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        經(jīng)營不好就應(yīng)加強(qiáng)管理嗎?

        2019-12-26 08:27:26中外管理
        五金科技 2019年6期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)營管理企業(yè)

        中外管理

        新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換,是經(jīng)濟(jì)形勢大勢所趨,轉(zhuǎn)型升級(jí)也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必經(jīng)階段。傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)經(jīng)營困境,應(yīng)如何面對(duì)和解決?

        筆者認(rèn)為,要利用好經(jīng)營與管理之間的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系,讓管理圍繞經(jīng)營方向和目標(biāo)不斷調(diào)整、優(yōu)化,使整個(gè)系統(tǒng)充滿活力,促進(jìn)系統(tǒng)功能得到最大限度的發(fā)揮,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

        1 管理應(yīng)當(dāng)比經(jīng)營慢半拍?

        了解經(jīng)營和管理之間的關(guān)系前,要先理解企業(yè)文化、制度、經(jīng)營與管理之間的關(guān)系。對(duì)于企業(yè)文化有很多的解讀,但似乎都沒有說到本質(zhì)。企業(yè)文化,像一座房子,為企業(yè)搭建了發(fā)展多空間和格局。在這個(gè)可大可小的房間里,塑造什么樣的氣侯,就會(huì)有什么樣的發(fā)展。制度就像是這個(gè)房子的“地基”,是剛性的,可以確保房子的穩(wěn)固。而經(jīng)營與管理則是在企業(yè)文化與制度所搭建的這座“小生態(tài)”房屋下動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào),從而形成企業(yè)的自身“系統(tǒng)”。做企業(yè),首先要適應(yīng)外部環(huán)境這個(gè)大氣侯,但在企業(yè)這座“房子”內(nèi)部也可以主觀能動(dòng)地塑造自己的“小生態(tài)”。

        經(jīng)營與管理在企業(yè)這座“房子”的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系,如果要形象比喻的話,很像農(nóng)村百姓存放糧食的茓子(編者注:屯糧食用的狹長席子,通常用高粱桿或蘆葦?shù)捏鷥壕幊伞R卜Q“踅(xue)子”)。經(jīng)營就是糧食,而管理就是外面的竹席,比經(jīng)營一定慢半拍,兩者之間是動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)系。如果一味的經(jīng)營先行,管理跟不上,經(jīng)營的“糧食”留不住,就會(huì)漏出來;如果管理太嚴(yán),經(jīng)營跟不上,外面的管理“茓子”越楔越高,在沒有一定量“糧食”給予的壓力反作用下,“茓子”不僅起不到固定糧食的作用,還會(huì)出現(xiàn)全部散開來的局面。

        這個(gè)模型另一方面可以說明,管理并不一定是鐵紀(jì)律,而是要適度地硬。茓子底部一定用的是特別硬的材料,即基本的規(guī)章制度一定是硬性的。隨著經(jīng)營目的和需求改變,管理也要可剛可柔。而“糧食”堆放在什么房子里也很重要。企業(yè)文化這所無形的“房子”為企業(yè)塑造了一個(gè)多大的發(fā)展空間和多高的天花板。所以,從這個(gè)模型中可以看出,文化、制度、經(jīng)營、管理四者之間密不可分的關(guān)系。

        對(duì)企業(yè)發(fā)展來講,一定是先有經(jīng)營,后有管理。經(jīng)營和管理之間是動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系,而非對(duì)立關(guān)系。經(jīng)營和管理之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系表現(xiàn)在:在企業(yè)孕育期和成長期,一定是經(jīng)營先行,管理為后,如此企業(yè)才有活力;在成熟期,應(yīng)該強(qiáng)化管理,通過管理來適度約束經(jīng)營,企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展;企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,都不同程度地存有大企業(yè)病,進(jìn)入衰退期,此時(shí),一定是再次回到創(chuàng)業(yè)階段,經(jīng)營先行,管理適度放開,以新業(yè)務(wù)完成二次騰飛。一個(gè)企業(yè)階段不同,側(cè)重也不同,小企業(yè)要活下去,就需要定位側(cè)重于經(jīng)營,等成長到一定規(guī)模之后,就需要側(cè)重于管理。

        經(jīng)營和管理之間更像是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系,生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力,而經(jīng)營就是決定管理,管理反作用于經(jīng)營。管理始終貫穿于整個(gè)經(jīng)營的過程,管理的結(jié)果最終在經(jīng)營上體現(xiàn)出來,經(jīng)營結(jié)果代表管理水平。管理思想有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的體系,但企業(yè)經(jīng)營方法卻要隨著市場供應(yīng)和需求因時(shí)因地而變化,管理思想不能束縛。管理思想要跟著經(jīng)營、環(huán)境、時(shí)代、市場而調(diào)整。

        許多民營企業(yè)自身經(jīng)營的很好,發(fā)展起來了就想提升專業(yè)水平,所以這些年特別流行民營企業(yè)安排高管上MBA。但效果往往不好,這些高管認(rèn)真學(xué)了幾年,回來后反而讓企業(yè)發(fā)展陷入停滯。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象?原因在系統(tǒng)論上說的很清楚——局部的優(yōu)化,并不意味著整體的優(yōu)化。企業(yè)局部的優(yōu)化,從系統(tǒng)論角度看,有可能帶來災(zāi)難性的后果。民營企業(yè)在發(fā)展初期大多是經(jīng)營主導(dǎo),依靠營銷和資源發(fā)展,草莽般地茁壯成長起來,此時(shí)如果過多地陷入條條框框,反而適得其反。這個(gè)時(shí)期,管理應(yīng)當(dāng)簡單化,實(shí)用化,是可以不成條文、不成體系的,但必須有一定的基礎(chǔ)框架和約束。當(dāng)年,劉邦率領(lǐng)大軍攻入關(guān)中,把害苦百姓的秦朝嚴(yán)刑苛法全部廢除,這是淡化了管理以取得民心。但劉邦也同時(shí)約法三章:殺人者死,傷人者刑,及盜抵罪,這就是基本的規(guī)章制度。由于堅(jiān)決執(zhí)行約法三章,劉邦得到了百姓的信任、擁護(hù)和支持,最終贏取天下。

        需要強(qiáng)調(diào)的是,戰(zhàn)略制定執(zhí)行和加強(qiáng)管理是兩個(gè)概念。重新調(diào)整整體戰(zhàn)略布局,那是二次重生的過程,需要非常嚴(yán)密的布局思考,并不是簡單的加強(qiáng)管理。

        2 允許經(jīng)營在適當(dāng)階段野蠻生長

        有的企業(yè)對(duì)于新生業(yè)務(wù),繼續(xù)按照傳統(tǒng)方法進(jìn)行管理,結(jié)果小公司也得了大企業(yè)病。管理者應(yīng)當(dāng)把企業(yè)內(nèi)部的不同產(chǎn)品線、不同經(jīng)營單元的發(fā)展階段予以梳理。隨著經(jīng)營目的和需求改變,管理也要可剛可柔。

        不少民營企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)多元化,屬于資源驅(qū)動(dòng)型,有什么資源做什么事。對(duì)于這類企業(yè),不同產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)分清楚不同的經(jīng)營模式,打造不同的團(tuán)隊(duì)。進(jìn)入成熟期的產(chǎn)業(yè),可以自行運(yùn)轉(zhuǎn)了,要管理先行,防止管理出問題。而對(duì)于剛開始的新生業(yè)務(wù),必須要放開發(fā)展。包括選拔人才都應(yīng)有所不同,成熟板塊應(yīng)當(dāng)要找有責(zé)任感、忠誠、德才兼?zhèn)涞膯T工,對(duì)于新生業(yè)務(wù),培養(yǎng)選拔人才,就應(yīng)以才為先。

        大多數(shù)公司都是在工業(yè)化思維下進(jìn)行運(yùn)營,而工業(yè)化思維起源于形而上學(xué)理論,用辯證法說就是機(jī)械唯物論。工業(yè)化講究標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,從形而上學(xué)的哲學(xué)層面,到科學(xué)管理,到以福特流水線作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化制度形成,到美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出的PDCA循環(huán)理論(編者注:PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段,即計(jì)劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(c heck)、處理(act)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)),都是一脈相承的,全是基于工業(yè)化思維架構(gòu)形成的管理體系和運(yùn)營體系。企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)的總稱,是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。

        工業(yè)化思維的好處是容易大規(guī)模復(fù)制、生產(chǎn),適用于商品匱乏時(shí)代加大供給的階段。而當(dāng)前社會(huì)已進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)后個(gè)性化需求鮮明的時(shí)期,此時(shí)需要柔性生產(chǎn)、柔性供應(yīng)。

        同理,當(dāng)企業(yè)搞創(chuàng)新,滿足新的需求時(shí),就不能再用工業(yè)化的體系。對(duì)于新生業(yè)務(wù),應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它的特殊性,其發(fā)展階段跟企業(yè)的整體發(fā)展階段完全不一致。要將之剝離出來,按創(chuàng)新模式來打造經(jīng)營、管理和文化,相當(dāng)于重新搭建一個(gè)“大棚”來“育苗”。

        此時(shí),應(yīng)當(dāng)只談經(jīng)營,略談管理,應(yīng)該允許經(jīng)營在適當(dāng)階段野蠻生長,同細(xì)分市場一樣,在公司內(nèi)部,制度、文化和考核都應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而區(qū)分。

        這個(gè)“幼苗”是準(zhǔn)備做盆景,還是讓其長成參天大樹,先讓新生業(yè)務(wù)“長起來”再下定論,不要過多干預(yù)。要在成長過程中去發(fā)現(xiàn)其潛在增長本質(zhì)和規(guī)律。不要一開始就試圖把握新生事物的規(guī)律,給其定方向。同時(shí),對(duì)于新生事物板塊,不要搞協(xié)同機(jī)制,協(xié)同在某種情況下就是牽制,甚至是累贅。

        3 如何更好地學(xué)以致用?

        管理培訓(xùn)對(duì)于公司發(fā)展還是大有裨益的,而如何讓管理培訓(xùn)更好地作用于實(shí)際管理,筆者認(rèn)為,應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):

        第一,必須高層和中層同時(shí)參加培訓(xùn),也就是“同頻培訓(xùn)”,讓思維模式處在同一個(gè)話語體系、認(rèn)知體系里。第二,培訓(xùn)之后不要馬上學(xué)以致用,冷靜思考后,再和企業(yè)的戰(zhàn)略、人員等進(jìn)行匹配。第三,改革就是做手術(shù),做手術(shù)有風(fēng)險(xiǎn)的,一定要有危機(jī)意識(shí)。不到萬不得已,盡可能實(shí)行保守改良式的微觀變動(dòng),不要輕言改革。第四,在當(dāng)前環(huán)境下,暫時(shí)不要做創(chuàng)新主導(dǎo)型企業(yè),創(chuàng)新本身就是九死一生的過程。可以允許一部分先鋒敢死隊(duì)去創(chuàng)新,不要輕言整體創(chuàng)新。一定要相信企業(yè)自身的生命邏輯和生命特征,不要急于求成。第五,可以在企業(yè)局部進(jìn)行試用,如果效果不好,等企業(yè)發(fā)展到了一定階段再去應(yīng)用。第六,對(duì)于工具類的培訓(xùn),可以立即學(xué)以致用,涉及戰(zhàn)略層面的培訓(xùn),等真正消化、悟透了再去應(yīng)用。

        在當(dāng)前,大多數(shù)企業(yè)都應(yīng)該確立“活下去”的戰(zhàn)略定位,對(duì)于業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定的板塊,應(yīng)當(dāng)盡可能地創(chuàng)造現(xiàn)金流,多一些結(jié)果導(dǎo)向,多談錢少談未來。此時(shí)可以遵循新保守主義,因?yàn)楦鞣N因緣結(jié)合才能成就一件事,但一個(gè)因素沒做好就會(huì)全盤皆輸。應(yīng)該相信有機(jī)體的自然成長過程,相信行業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律,不要輕易折騰。

        中醫(yī)說固本清源,把公司最核心的競爭力培育好,是當(dāng)前最為重要的事情。

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