(上海對外經(jīng)貿(mào)大學 上海 201620)

一、引言

華為是目前全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)供應商。2019年華為位列我國500強民營企業(yè)第一名。作為一個擁有19萬名員工，人均年收入70萬的民營高科技公司。如何利用薪酬管理最大限度激勵員工工作積極性和研發(fā)創(chuàng)造力，是華為不得不面對的問題，而華為根據(jù)公司各時期的發(fā)展需要與戰(zhàn)略目標，通過員工持股計劃和高薪人才計劃等薪酬管理機制，吸引了國內(nèi)外眾多高精尖人才，最大限度地促進了公司發(fā)展，提升了研發(fā)創(chuàng)新水平。

二、華為的薪酬管理與激勵方式研究分析

(一)時間單位計劃(Time Unit Plan)

TUP即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。華為于2013年推出的“時間單位計劃”以五年為一個結(jié)算周期。

1.實施TUP背景

華為自2013年，開始大規(guī)模地開拓海外市場。股權(quán)激勵體系也要隨之做出新的變革。很多新員工沒有經(jīng)濟實力去購買自己獲得的股票購買權(quán)。與此同時，擁有足夠多股票的老員工可以獲得每年的股票分紅。因此為了保證優(yōu)秀員工能夠獲得股權(quán)，同時激發(fā)老員工的工作熱情。從而推出時間單位計劃。

2.華為TUP模式研究

華為采取的TUP模式為：假設2016年員工獲得了1 000股的配股權(quán)，按照規(guī)定，2016年本年員工不享有分紅權(quán)。獲取配股權(quán)當期的股價為每股5元。2017年(第二年)，可以獲取1 000×1/3分紅權(quán)。2018年(第三年)，可以獲取1 000×2/3分紅權(quán)。2019年(第四年)，可以獲取1 000股的分紅權(quán)。2020年(第五年)，在全額獲取分紅權(quán)的同時，對股票的市場價值進行重新估算，如果當年股價升值到6元，那么第五年員工不僅可以獲得分紅，還可以獲得股票升值帶來的收益1 000×(6-5)=1 000。同時對1 000股權(quán)益清零。TUP計劃可以將人才留住的原因在于，當員工工作滿2～3年想要跳槽去別的公司時，由于離職帶來的機會成本過高，他們會選擇放棄離職。而對于受TUP計劃激勵滿5年的優(yōu)秀員工，會有其他更有效的激勵方式。因此優(yōu)秀的員工會愿意繼續(xù)留下來。

3.TUP計劃的利弊分析

(1)TUP的優(yōu)勢分析

華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，可以在一定程度或部分地解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”，在2000年以前，加入華為的老員工持有大量的虛擬受限股，靠著股權(quán)收益坐享其成，這與華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀相違背。

從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續(xù)實施下去，對“拉車人——公司價值的主要創(chuàng)造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻的認可，從而逐步糾正原股權(quán)激勵制度由于實施時間太長，導致過于強化歷史性貢獻的不合理一面。而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。

(2)TUP的劣勢分析

TUP模式屬于中期激勵，最大的問題是，其五年一周期，與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。所以，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數(shù)與少數(shù)的問題。

三、華為薪酬管理研究啟示

(一)股權(quán)激勵啟示

第一，我國的高科技企業(yè)，應當學習華為的股權(quán)激勵政策。根據(jù)企業(yè)的長期和短期發(fā)展目標，制定相應的股權(quán)激勵政策。股權(quán)激勵可以使企業(yè)的價值創(chuàng)造者共享公司的經(jīng)營成果，將員工的個人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而提升員工的工作積極性。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，通過發(fā)行內(nèi)部虛擬股票的方式，以及內(nèi)部融資解決資金問題；以及之后的由內(nèi)部股票改制為虛擬的股票期權(quán)的過程中，都受到了是否合法的質(zhì)疑。因此，希望政府可以放寬公司股權(quán)激勵的限制，使更多高科技企業(yè)找到適合本企業(yè)的股權(quán)激勵模式。

第二，華為在股權(quán)激勵改制的過程中，經(jīng)歷了由開始的內(nèi)部發(fā)行股票演變?yōu)楹髞淼陌l(fā)行虛擬股票期權(quán)，再到后來針對核心骨干員工的股權(quán)激勵改革和針對新員工設立的“飽和配股”和“TUP”改革。可以看到華為始終在針對不同的激勵對象，改變自己的股權(quán)激勵政策。針對高管的股權(quán)激勵改革，使得高管擁有了公司的股份，解決了委托代理問題?！癟UP”改革不僅解決了優(yōu)秀新員工資金不充足，無法申購股份的問題；同時激發(fā)了老員工的工作積極性。因此，高科技公司需要結(jié)合企業(yè)自身境況，對不同的激勵對象實行不同的股權(quán)激勵方案。

(二)員工工資設定與工作滿意度啟示

在給員工的薪酬組合比例上，需要根據(jù)不同級別的員工，設定不同的工資標準。對于剛畢業(yè)的大學生，可以設定高額的固定薪酬，吸引員工入駐公司。但固定薪酬的設定需要結(jié)合企業(yè)的財務狀況，設定一個上限，不能給企業(yè)造成過重的財務負擔。對于生產(chǎn)線的工人，可以設定更多的固定薪酬，而對于研發(fā)機構(gòu)的員工，可以適當?shù)卦黾营剟钚孕匠辏o予更多的績效獎金和股權(quán)分紅。每年可以定額增發(fā)研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)費用。

高薪酬帶來的是高強度的工作量。結(jié)合華為在員工管理上存在的問題。高科技企業(yè)應當給予員工更多的人文關(guān)懷。狼性企業(yè)文化和軍事化管理帶來的員工工作積極性和奮斗精神，不能以犧牲員工的身心健康為代價；不應過分強調(diào)個人績效考核和競爭意識；而忽視了員工的團隊協(xié)作能力以及和諧的工作氛圍。