文/童志勝，海航租賃控股(北京)有限公司

關鍵字：業(yè)財融合；經(jīng)營治理

1 引言

業(yè)財融合也稱業(yè)務財務一體化,強調(diào)將財務管理理念融入業(yè)務活動的全流程中,借助信息系統(tǒng)進行財務治理,更需要以企業(yè)前期充分的信息化建設和人才培養(yǎng)為前提,在價值文化的指導下重塑財務流程,對業(yè)務全程進行財務管理,通過業(yè)財聯(lián)動,為管理層提供決策支撐,在合理有效的績效考核體系下對業(yè)財團隊進行監(jiān)督和激勵,使所有的活動都貫穿于價值文化的理念中,最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文就當前企業(yè)如何有效實現(xiàn)業(yè)財融合進行探討。

2 業(yè)財融合的現(xiàn)狀

2.1 國內(nèi)業(yè)財融合進展

現(xiàn)代財務管理需要更深入地了解業(yè)務過程，利用財務精細化管理不斷提升企業(yè)的效益，降低經(jīng)營風險，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 國家業(yè)財融合政策

近幾年，財政部大力推行管理會計的應用，并出臺了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，鼓勵企業(yè)推進業(yè)財融合，結合當前的國家政策導向，探索創(chuàng)新財務管理模式 ，推動企業(yè)建立財務共享服務中心。

3 目前業(yè)財融合面臨的問題和困難

業(yè)財融合是通過業(yè)務和財務的管理協(xié)同、連通，打破企業(yè)財務部門和其他職能部門間的管理壁壘，推動企業(yè)整體效益的提升，實現(xiàn)1+1＞2的聯(lián)動效果，進而支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但在實施過程中面臨以下問題與困難：

3.1 業(yè)務、財務工作的目標、關注點都各不相同

業(yè)務部門的工作目標和重點主要是業(yè)績，如銷售額、新客戶增加數(shù)量、資金回籠等，往往對業(yè)務發(fā)生的成本、費用不是很關心。財務部門作為價值管理部門，更關注業(yè)務部門整體運作所產(chǎn)生的利潤情況，更注重怎樣降低費用、提高利潤。

另外，財務部門常以風險控制為前提，業(yè)務部門會覺得風險控制束縛了手腳。兩部門的目標和關注點不同經(jīng)常引起不必要的內(nèi)耗，影響了企業(yè)的發(fā)展。

3.2 業(yè)務、財務數(shù)據(jù)標準不同，不能有效銜接

企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)管理設計也多以業(yè)務部門為主，且業(yè)務部門與財務部門的系統(tǒng)編碼規(guī)則不盡相同，無法直接生成財務數(shù)據(jù)，造成業(yè)務和財務數(shù)據(jù)不能有效銜接，存在信息孤島的現(xiàn)象，不利于完善財務管理體系，很難形成事前、事中、事后的控制和分析。

3.3 績效考核不到位，各部門缺少參與業(yè)財融合的積極性

當前企業(yè)推行的業(yè)財融合往往是由財務部門牽頭，獲取的成果也大多體現(xiàn)在提升財務管理方面的價值，業(yè)務部門參與業(yè)財融合的熱情不高。另外，業(yè)財融合在加大業(yè)務部門工作量的同時，且財務部門重新評估了業(yè)務部門的價值管理，暴露出很多業(yè)務管理上的不足，導致業(yè)務部門有較大的抵觸情緒。

3.4 財務部門參與業(yè)財融合的方法缺乏創(chuàng)新

企業(yè)財務人員往往專注自己的本職，很少參與企業(yè)的業(yè)務管理，停留在傳統(tǒng)的記賬、報表等“核算型”工作，財務往往是后知后覺，介入經(jīng)營管理的時間點較晚，造成財務部門無法將業(yè)務和財務良好融合。

4 完善業(yè)財融合的實施策略

研究和應用業(yè)財融合，必須先找準業(yè)財融合的功能定位，而功能定位又依存于企業(yè)管理層對業(yè)財融合工具的認識。

4.1 業(yè)務、財務指標的平衡兼顧融合

企業(yè)要做好長短期發(fā)展規(guī)劃和加強績效管理，將業(yè)務和財務的指標有效融合，互相兼顧、有效統(tǒng)一，形成財務績效中存在業(yè)務指標、業(yè)務績效中存在財務指標的綜合管理體系，使業(yè)務部門和財務部門統(tǒng)一認識，共同推進業(yè)財融合，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

同時在具體的業(yè)財融合應用點上，業(yè)務部門、財務部門應承擔的職責也要有所側重，不能界限不清、混淆在一起。如以財務人員參與企業(yè)營銷方案上線評審為例，財務部門應傾向于各種營銷的財務解決方案，而營銷方案的提出、設計、上線及后續(xù)的實施需由企業(yè)營銷部門完成。

4.2 會計人才的轉型融合

業(yè)財融合對會計人員的要求進一步提升，需要會計人員具有全面的知識結構，管理會計需要對企業(yè)的各項財務數(shù)據(jù)進行分析并對企業(yè)的決策提供支持，這需要財務管理人員在熟練的專業(yè)知識的基礎上，還要對市場走勢進行預測、對資源的價值動態(tài)進行分析、對內(nèi)部控制制度進行完善等。因此，業(yè)財融合要求財務人員具有較高的綜合知識和能力。

加大企業(yè)財務人員參與業(yè)務管理的力度，不斷提升價值管理的能力?；诖耍皇羌訌娤嚓P人員的財務培訓，實現(xiàn)財務向前端的延伸；二是把富余的財務人員安排到前端業(yè)務部門，使其充分了解前端業(yè)務內(nèi)容，并將其財務技能充分發(fā)揮，建立起業(yè)財之間的橋梁和紐帶。

4.3 業(yè)務、財務的制度融合

首先，建立企業(yè)約束和激勵機制。業(yè)財融合可以大大降低管理成本，提升企業(yè)資源的使用效率，而降下來的企業(yè)成本要不要分配，又如何分配，這些都會影響各部門參與和投入業(yè)財融合的積極性，必須對業(yè)財融合工作加大激勵的力度。其次，建立有效的溝通機制。要加強業(yè)務部門與財務部門的工作交流，在實際運營中，財務部門可以與業(yè)務部門開展多種形式和不同領域的合作，不斷促進和完善企業(yè)的業(yè)財一體化。

4.4 業(yè)財一體化的系統(tǒng)融合

要充分利用信息化管理手段，發(fā)揮其高效和規(guī)范作用，強化信息系統(tǒng)的應用，減少人為的手工操作量。對于企業(yè)的業(yè)財融合，要全面梳理和優(yōu)化各類系統(tǒng)，有效打通業(yè)務和財務之間的系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動并及時生成財務數(shù)據(jù)，且可追溯稽核，真正實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的順暢轉化和共享，為企業(yè)價值管理的量化評估提供平臺，為業(yè)財有效融合提供支撐。

4.5 注意合規(guī)性

必須要明確的是，業(yè)財融合在某些情況下也存在失靈的情況，在一些點上企業(yè)不能進行業(yè)財融合，如涉及串通舞弊、造假及其他違反國家財經(jīng)紀律的事項。

總之，并非所有的企業(yè)經(jīng)營領域都需要進行業(yè)財融合、都能夠進行業(yè)財融合，業(yè)財融合要考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理能力、組織架構、實施成本、預期效益，將業(yè)財融合切入點聚焦于能夠實現(xiàn)業(yè)財雙方聯(lián)動，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要領域和關鍵業(yè)務事項，將企業(yè)有限的管理資源真正用在刀刃上。價值創(chuàng)造即企業(yè)的經(jīng)營活動所得的收益大于所付出的成本，通常是指以貨幣的形式所反映出的價值增加。價值創(chuàng)造型的財務管理模式是指以價值評估作為基礎，對企業(yè)整個經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)中的財務管理循環(huán)和價值控制評價，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從而達到提升企業(yè)利潤的目標。企業(yè)層面則要以專業(yè)的財務管理團隊加速業(yè)財融合，以創(chuàng)造更多的價值。