文/王海霞，中國石化集團(tuán)共享服務(wù)有限公司東營分公司

1 價(jià)值型財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生的背景

近年來，國際油價(jià)震蕩下行，國內(nèi)煉油產(chǎn)能過剩，國家能源體制改革，油氣開采新技術(shù)、新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展都在急速改變油氣產(chǎn)業(yè)格局，石油化工行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，行業(yè)發(fā)展面臨盈利水平明顯降低、市場(chǎng)競爭日益激烈等突出問題。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理由于存在多方面的局限性，包括過于偏重“歷史性”和“向后看”、缺乏對(duì)未來業(yè)績的預(yù)測(cè)能力、鼓勵(lì)短期的或不正確的業(yè)績等。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部條件或外部環(huán)境變化具有極大不確定性，且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已無法滿足對(duì)未來預(yù)測(cè)的需要，一種能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理缺陷和不足的新型財(cái)務(wù)管理模式就應(yīng)運(yùn)而生, 這就是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理。

2 價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵及意義

價(jià)值型財(cái)務(wù)管理是指以價(jià)值管理為核心，以價(jià)值創(chuàng)造為基本目標(biāo)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，使財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴，成為價(jià)值創(chuàng)造的重要驅(qū)動(dòng)力，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的過程。這一管理模式的重要意義包括以下幾個(gè)方面：

首先，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系是將企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和企管部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合為一體，從而整合成有效的企業(yè)核心管理模式。傳統(tǒng)的管理模式下，由于企業(yè)各部門的狹隘性，各部門間的目標(biāo)并不和諧統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部門在履行價(jià)值管理職能時(shí)往往會(huì)與其他部門發(fā)生沖突，其后果是導(dǎo)致企業(yè)決策層不能真正站在企業(yè)競爭的戰(zhàn)略高度去把握企業(yè)的未來。

其次，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系可以完善財(cái)務(wù)部門職能，提升財(cái)務(wù)部門的角色定位和話語權(quán)。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的重心從財(cái)務(wù)報(bào)告和交易處理轉(zhuǎn)型到更能為價(jià)值管理服務(wù)的決策支持和業(yè)務(wù)支持上，財(cái)務(wù)部門已轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的最佳合作伙伴，而不再僅僅是“數(shù)豆者”；財(cái)務(wù)管理也不再是隱藏于企業(yè)內(nèi)部、可有可無的，而是成為企業(yè)的核心競爭力之一，直接決定企業(yè)成敗。企業(yè)只有通過不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革、轉(zhuǎn)型才能獲得并保持這種競爭力。

第三，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的主體是各種類型的管理會(huì)計(jì)工具和方法，這些管理會(huì)計(jì)工具和思想在企業(yè)中發(fā)揮著價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提升的作用，提高管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中應(yīng)用的廣度和深度，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要前提，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要財(cái)務(wù)人員改變自己的思維模式，尤其是記賬思維模式。

3 建立價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的措施

3.1 實(shí)現(xiàn)理論、制度、思維方式、財(cái)務(wù)隊(duì)伍全方位轉(zhuǎn)型

第一，理論轉(zhuǎn)型。打造價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系不僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而應(yīng)是整個(gè)企業(yè)的事情。首先, 企業(yè)高層要提高認(rèn)識(shí)水平和支持力度，主動(dòng)去學(xué)習(xí)和熟悉財(cái)務(wù)管理知識(shí)；其次, 價(jià)值創(chuàng)造需要融入企業(yè)文化，只有把價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)融入企業(yè)文化，讓員工自覺地以“是否創(chuàng)造了價(jià)值”作為自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。要將“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業(yè)文化中，內(nèi)化為企業(yè)上下共識(shí)和行動(dòng)。

第二，制度轉(zhuǎn)型。要抓好頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)一步完善總會(huì)計(jì)師行使工作權(quán)限的制度保障，對(duì)總會(huì)計(jì)師的履職范圍以及各項(xiàng)參與權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的落實(shí)進(jìn)行細(xì)化完善。強(qiáng)化考核，為總會(huì)計(jì)師創(chuàng)造良好的履職環(huán)境，研究制定財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作方案，明確財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向、路徑、措施，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的價(jià)值管理者和業(yè)務(wù)的“最佳合作伙伴”。

第三，思維方式轉(zhuǎn)型。中石化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營鏈很長，我們不能不能局限于單純的財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)處理等，要以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營鏈，分析利益相關(guān)方以及價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)經(jīng)營鏈涉及的各方利益進(jìn)行合理再分配，這樣才能最大限度地創(chuàng)新經(jīng)營模式，創(chuàng)造最大價(jià)值。

第四，財(cái)務(wù)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。要推動(dòng)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值引領(lǐng)作用，就必須打造一支復(fù)合型、專業(yè)高效、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。要不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)知識(shí)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，建立健全財(cái)會(huì)骨干人才鍛煉、培養(yǎng)和選拔的工作機(jī)制，加大財(cái)會(huì)人才儲(chǔ)備和專家人才隊(duì)伍建設(shè)。

3.2 強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，進(jìn)一步突出財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)作用

第一，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)績效管理體系建設(shè)。要加快完善財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系。針對(duì)現(xiàn)階段面臨的突出問題和主要矛盾，從盈利能力、運(yùn)營能力、管控能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展能力五個(gè)維度出發(fā)，建立符合各板塊生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系，確保財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系成為連接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的橋梁。

第二，強(qiáng)化預(yù)算管理價(jià)值引領(lǐng)作用。一是嚴(yán)格執(zhí)行“事前算贏”和“先算效益賬、后排加工量”的生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)制。與計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售等部門加強(qiáng)溝通聯(lián)系，注重與市場(chǎng)變化和生產(chǎn)經(jīng)營安排的良性互動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程動(dòng)態(tài)協(xié)同安排，以月保季、以季保年推動(dòng)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)分析。深入生產(chǎn)經(jīng)營過程，查找價(jià)值鏈增值點(diǎn)和漏失點(diǎn)，及時(shí)提出改進(jìn)建議，進(jìn)一步強(qiáng)化分析方案、建議措施的跟蹤落實(shí)，促進(jìn)分析成果落地，形成由財(cái)務(wù)揭示并驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的分析局面。

第三，全力推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作。一是改進(jìn)預(yù)算下達(dá)方式，實(shí)行“雙重審批”，即實(shí)行歸口指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門下達(dá)，歸口部門分解，財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一審核，過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，沒有預(yù)算的嚴(yán)禁安排，確需安排的先考核后審批，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性和成本費(fèi)用的精細(xì)管控力度。二是重點(diǎn)抓好投資成本、原油采購成本、物資采購成本、檢維修成本、物流成本、人工成本、資金占用成本等的過程控制，全程介入采購過程，嚴(yán)格把關(guān)，努力降低成本。

3.3 全力提升財(cái)務(wù)專業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

強(qiáng)化現(xiàn)金流管理、夯實(shí)做好資產(chǎn)創(chuàng)效工作、強(qiáng)化稅收管理降本。