□方 晶

建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人民生活改善有著至關(guān)重要的影響和作用。正因如此，該行業(yè)在迅速發(fā)展與日益壯大的同時，行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭的激烈程度是其他任何企業(yè)都無法比擬的。為使建筑企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，最重要、最根本的是要做好“人”這篇大文章，而做好“人”這篇大文章最關(guān)鍵、最有效的辦法，則是要將被實(shí)踐證明行之有效的績效管理手段植入建筑企業(yè)人力資源管理之中，充分運(yùn)用績效管理這一科學(xué)可靠的管理手段，促進(jìn)人力資源釋放出最大的活力，為實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)永續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力保障。

一、作用體現(xiàn)“三個依據(jù)”

1.薪資設(shè)計(jì)的依據(jù)。薪資報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出和做出貢獻(xiàn)而獲得貨幣、實(shí)物、名譽(yù)、地位、尊嚴(yán)等外在回報(bào)，以及參與企業(yè)決策、為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策等獲得加薪、晉升等自我價值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部回報(bào)。薪資報(bào)酬對員工具有很大的誘惑力和激勵作用，而績效管理則是薪資報(bào)酬與激勵效果之間重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。基于此，對競爭異常激烈的建筑企業(yè)而言，非常有必要采用績效管理方式來設(shè)計(jì)和核定員工薪資報(bào)酬，這既有利于發(fā)揮績效管理的激勵功能，調(diào)動員工工作主動性和創(chuàng)造性，促使員工千方百計(jì)提早完成目標(biāo)任務(wù)；也有利于績效管理的激勵效果，從而有效縮短施工周期，使企業(yè)有效控制成本并提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.員工招聘的依據(jù)。實(shí)踐證明，一個運(yùn)行良好的企業(yè)，無不是通過建立合理的績效考核評價機(jī)制來促使員工勤勉工作、各盡其職。對于建筑企業(yè)而言，員工崗位職責(zé)差異很大、個體能力也有很大不同，促使他們在工作中發(fā)揮的作用和創(chuàng)造的價值也因此有很大差異和不同。在此情況下，建筑企業(yè)在開展員工招聘時，就需要先建立績效考核評價體系，以準(zhǔn)確計(jì)算出各崗位員工的工作量和確定其工作飽和度，以此為依據(jù)結(jié)合被招聘對象的專業(yè)技能和自身特點(diǎn)進(jìn)行崗位安排和工作分配，以實(shí)現(xiàn)人力資源投入與產(chǎn)出成正比的配置目的。

3.晉升加薪的依據(jù)。任何企業(yè)對員工進(jìn)行晉升或加薪，都必須有其衡量的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，才能讓員工信服，才能對員工產(chǎn)生正向激勵，才能使晉升加薪成為員工勃發(fā)進(jìn)取的催化劑。而績效管理恰好為企業(yè)提供了擇優(yōu)選擇員工和對員工進(jìn)行晉升加薪的重要標(biāo)尺和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)尺和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)因管理人員和員工共同參與方案制訂、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果運(yùn)用的全過程而彰顯其公平公開公正。所以，以績效管理之中的考核結(jié)果作為員工晉升加薪的依據(jù)，既能夠挖掘員工的潛在價值，又能夠提升員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。

二、存在問題在于“三不”

1.思想認(rèn)識不到位。建筑行業(yè)是公認(rèn)比較復(fù)雜的一個行業(yè)，而大多數(shù)企業(yè)的人事管理部門迄今還是采用直接的管理模式。即使有小部分企業(yè)已運(yùn)用績效管理手段來激勵員工提高工作效率，但由于建筑企業(yè)管理人員主要傾向于工程進(jìn)度、項(xiàng)目成本管理及施工安全、質(zhì)量而疏于對績效管理關(guān)注和研究，致使在實(shí)際操作過程中存在理念偏差、理解困難、培訓(xùn)斷層，出現(xiàn)絕對化、形式化、片面化的錯誤做法，造成績效管理難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2.指標(biāo)設(shè)置不合理。眾所周知，企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置是要建立在一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝蛧?yán)密的數(shù)據(jù)分析之上的。然而，多數(shù)建筑企業(yè)的績效指標(biāo)卻通常是企業(yè)管理者憑經(jīng)驗(yàn)、憑想象、憑感覺制定的。由于企業(yè)管理者未能從根本上理解績效管理的真正內(nèi)涵，使得他們在缺乏依據(jù)的情況下匆忙設(shè)定績效指標(biāo)。這不僅導(dǎo)致設(shè)定的績效指標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況不相吻合，還由于未能根據(jù)建筑施工的進(jìn)展及變故而對績效指標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整，造成設(shè)定的績效指標(biāo)缺乏應(yīng)有的操作性、激勵性和導(dǎo)向性，使績效管理未能達(dá)到預(yù)期的效果。

3.結(jié)果反饋不重視?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)循環(huán)、環(huán)環(huán)相扣的過程。但在具體實(shí)施過程中，許多建筑企業(yè)卻厚此薄彼，具體表現(xiàn)為重項(xiàng)目施工進(jìn)度和工程質(zhì)量，輕績效管理的結(jié)果運(yùn)用及反饋信息。這無形中就給人以誤導(dǎo)，好像建筑企業(yè)的績效管理只是對項(xiàng)目施工進(jìn)度而言，對其他方面尤其是員工在績效管理實(shí)施中得到回饋等就不重要，甚至可有可無。正是對績效評判和考核結(jié)果對比的忽略，才使得建筑施工過程中的不規(guī)范操作未能通過績效管理給予及時發(fā)現(xiàn)、及時調(diào)整。

三、建議落實(shí)“三提高”

1.提高思想認(rèn)識度。企業(yè)績效管理的一個重要特征是全員參與，建筑企業(yè)也沒有例外?；诖?，建筑企業(yè)在開展績效管理活動時，關(guān)鍵是要統(tǒng)一和提高企業(yè)上下的思想認(rèn)識，這是卓有成效開展績效管理的前提和基礎(chǔ)。筆者從事企業(yè)人力資源管理工作多年，深深體會到：要使績效管理在建筑企業(yè)得到順利開展而不流于形式，最根本的是企業(yè)管理層尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人對實(shí)行績效管理要予以高度重視；最核心的是企業(yè)各部門及其員工對績效管理的重要意義和價值作用要有充分的認(rèn)識，并能以實(shí)際行動支持和配合人力資源部門開展工作；最重要的是要將績效管理貫穿于項(xiàng)目施工的全過程，對工作表現(xiàn)優(yōu)秀或做出重大貢獻(xiàn)的員工給予物質(zhì)和精神上的獎勵。例如：筆者所在企業(yè)為提高員工對開展績效管理工作的認(rèn)識度，人力資源管理部門定期召開績效管理工作總結(jié)大會，表彰獎勵那些工作表現(xiàn)突出、為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，并通過以會代訓(xùn)讓員工進(jìn)一步認(rèn)識績效管理的重要意義、清晰了解績效管理操作流程等。這樣既提高了員工對績效管理的思想認(rèn)識度，又充分激發(fā)了員工的工作熱情和工作積極性。

2.提高指標(biāo)合理性?？冃е笜?biāo)的合理設(shè)置是進(jìn)行有效實(shí)施的前提，也是公平公正的開始?；谶@一認(rèn)識，筆者所在企業(yè)高度重視績效管理的指標(biāo)設(shè)置，為保證設(shè)置盡可能做到科學(xué)、合理，在操作過程中應(yīng)著重把握三個環(huán)節(jié)：一是以明確職責(zé)為基礎(chǔ)，完善崗位說明書。相較于民營企業(yè)，國有企業(yè)員工流動性還沒有完全市場化。在此情況和背景下，需要企業(yè)對所有崗位逐一提取其核心職責(zé)并進(jìn)行價值評估，并以此為基礎(chǔ)明確崗位職責(zé)、制定相應(yīng)薪酬等級、確定KPI等，形成完善的崗位說明書。二是以精準(zhǔn)管理為重點(diǎn)，建立規(guī)范化工作流程。任何一項(xiàng)工作都必須有一套從開始到結(jié)束的運(yùn)行程序，對方案制訂、實(shí)施進(jìn)度、過程監(jiān)督、考核評價、結(jié)果運(yùn)用都必須有相應(yīng)記錄，由此所形成的數(shù)據(jù)鏈為量化考核提供直接、強(qiáng)有力的證據(jù)。三是區(qū)別設(shè)置指標(biāo)為核心，甄別關(guān)鍵崗位。在完善崗位說明書、規(guī)范工作流程的前提下，對各個崗位在完成任務(wù)、成本控制、風(fēng)險控制、決定頻次及影響力等因素進(jìn)行綜合評價，從中甄別出關(guān)鍵性崗位和非關(guān)鍵性崗位。對前者設(shè)定KPI，對后者采用標(biāo)準(zhǔn)化考核，這樣既突出關(guān)鍵崗位高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能節(jié)約績效管理成本。

3.提高結(jié)果影響力。在通常情況下，企業(yè)績效考核都是與薪酬體系掛鉤的?；诖耍趯?shí)施績效管理過程中，人力資源部門應(yīng)當(dāng)按照公平、公正、公開的原則對員工參與績效管理的結(jié)果進(jìn)行考核評定，并將考核評定結(jié)果如實(shí)向員工反饋，讓員工明白其參與績效管理所取得的成績，及時兌現(xiàn)績效管理方案中的有關(guān)獎懲，嚴(yán)格實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。唯有如此，才能更加清楚自己為企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)，更加清楚自己在工作中存在問題與不足，更加清楚自己的勞動所得是否公平合理，從而進(jìn)一步提高績效管理的權(quán)威性和影響力，發(fā)揮績效管理的激勵功能和約束功能，激發(fā)員工努力工作和積極改進(jìn)工作緊迫感，使企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益永續(xù)提高。例如：有一建筑企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中，人力資源管理部與員工溝通的情況是：持贊成、基本贊成、覺得一般、不贊成的態(tài)度，分別占比4.09%、22.22%、33.34%和40.35%。這一結(jié)果說明大多數(shù)員工對該企業(yè)的績效管理并不認(rèn)同。也就是說，績效管理在員工中的權(quán)威性和影響力不高。后來該企業(yè)采取了企業(yè)管理人員主動與基層員工互動、及時將每月績效考核情況張榜公示等措施，不僅迅速增強(qiáng)了員工對績效管理的認(rèn)同感和支持率，同時也提高了績效考核評價結(jié)果的權(quán)威性和影響力。

總之，在建筑企業(yè)建立先進(jìn)績效管理體系是必然的選擇，它是突破企業(yè)經(jīng)營發(fā)展瓶頸和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。但由于績效管理在建筑企業(yè)實(shí)施的復(fù)雜性，在其運(yùn)行過程難免會出現(xiàn)各種問題，需要人力資源管理部門以更加開放、理性的思維，積極探索新的方法、運(yùn)用新的工具，將產(chǎn)生的問題逐一解決，使績效管理在激發(fā)員工工作熱情與潛能方面發(fā)揮更大更多作用。