□姚 永

國企混合所有制改革是指在國有控股的企業(yè)中加入民間的資本，使其變成多方持股的企業(yè)來參與市場競爭。在新的政策體系影響下，混改企業(yè)在分類改革、公司治理結構改革、管理體制結構改革等方面取得了一些進展。當前形勢下，混改企業(yè)正面臨前所未有的激烈的市場變革和管理沖擊。為更好地適應業(yè)務和市場變化，更好地服務業(yè)務的開展，混改企業(yè)的人力資源管理工作需要及時進行調(diào)整和完善。A公司引入人力資源“三支柱”模型，形成了人力資源一體化的管理模式，為A公司在人力資源管理工作中提供了有效幫助。

一、A公司人力資源管理現(xiàn)狀

A公司現(xiàn)為混改企業(yè)，共有員工1000余人，兩級機關從事人力資源管理工作的人員僅有7人（含兼職），人員普遍年輕，人力資源管理工作年限多數(shù)在3年以內(nèi)。自A公司混改工作開展以來，人力資源管理人員作為先行者，工作量巨大，持續(xù)加班時間過長，人均工時超過260小時/月。與此同時，上級機關人力資源部薪酬集中組不再負責A公司的薪酬核算工作，且上級單位對A公司的授權已經(jīng)下文，對人力資源管理工作的效率和質(zhì)量提出了更高要求。為改變現(xiàn)狀，提高工作效能，其間曾在上級公司范圍內(nèi)公開發(fā)布了人力資源相關崗位的招聘通知，但應聘人員只有1名，且最終未通過競聘考核，人員儲備不足。

基于此種現(xiàn)狀，唯有突破目前的人力資源管理模式，充分結合現(xiàn)有人員的工作經(jīng)驗和專長，發(fā)揮奮斗、擔當精神，觸摸個人能力邊界，探索創(chuàng)新管理模式，才能更好地適應改革需要，提升工作質(zhì)量和效率，故A公司利用“三支柱”模型作為實踐工具，設計并推行人力資源一體化管理模式。

二、“三支柱”模型的實踐內(nèi)涵及做法

“三支柱”模型由人力資源專家中心（COE）、人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（SSC）三部分組成。A公司機關人力資源部將A公司下屬各分公司的HR人員集中辦公、一體化管理，組成A公司“HR改革小分隊”。“HR改革小分隊”中成員的人事關系保持不變，統(tǒng)一由A公司機關人力資源部垂直管理和調(diào)配，根據(jù)人員擅長的領域分配相應的人力資源工作，形成一盤棋，將“三支柱”模型應用于A公司的人力資源實踐工作中，從而形成了人力資源一體化的管理模式。

1.人力資源專家中心（COE）。COE是“三支柱”模型中的專家支持部分，也是人力資源系統(tǒng)的核心大腦。其主要職責是參與公司戰(zhàn)略的制定，解讀公司戰(zhàn)略計劃，再根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制度和政策，進一步制定公司的年度招聘計劃，選擇合理高效的招聘方法，并且要時刻監(jiān)督整個招聘過程。另外，針對各業(yè)務中心的不同培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，有針對性地設計培訓課程。制定和完善績效考核流程后進行薪酬市場調(diào)查，并評估本企業(yè)薪酬的競爭力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃等。A公司在人力資源專家中心（COE）中，將人員定位為“一專多能、專家職能”，主要開展政策研究、改革試點、成效分析、塑造企業(yè)文化等工作；同時為助力打造外向型企業(yè)，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，深化三項制度改革，塑造特色企業(yè)文化，A公司COE在探索實施管理層市場化和職業(yè)經(jīng)理人模式，構建安全學院、職業(yè)規(guī)劃咨詢及內(nèi)訓，實施“歸零賽馬”及“業(yè)務對賭”模式，全員績效變革、全員競聘等工作中發(fā)揮了重要的智囊團作用。

2.人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）。HRBP的主要職責是為公司各業(yè)務中心提供人力資源的專業(yè)分析，針對員工的需求提供支持，協(xié)助各業(yè)務中心負責人在員工職業(yè)發(fā)展、需求梳理、人才開發(fā)、資源整合、能力提升等方面開展相關工作。A公司以制度落地、需求管理、業(yè)務支撐、員工溝通為宗旨，采用業(yè)務中心HR、分公司HR、機關HR三位一體模式，HR直接對接至業(yè)務中心形成伙伴關系，實行閉環(huán)管理、一項職能、一崗全生命周期管理。針對業(yè)務中心的需求，提供個性化解決方案，實現(xiàn)人力資源和業(yè)務發(fā)展的同頻共振。與所在業(yè)務中心經(jīng)理確定所需要的崗位，根據(jù)崗位職責編寫崗位說明書，擬定薪資待遇；面試環(huán)節(jié)協(xié)助用人部門的相關負責人制定結構化面試題目以及人員錄用標準等。在日常管理中，通過所在部門的運營以及發(fā)展狀況，及時與領導溝通商討出本部門的培訓需求計劃，根據(jù)計劃來定期安排培訓；根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及本部門的績效目標，協(xié)助所在部門的相關負責人共同規(guī)劃本部門的績效目標，隨著情況的變化及時進行績效目標的改進和修改，讓每個員工都有合適的年度績效目標，推進完成戰(zhàn)略目標，最后再統(tǒng)計所在部門每個員工的績效考核以及薪資變化情況。

3.人力資源共享服務中心（SSC）。SSC是COE和HRBP之間的一個承接機構，起承上啟下的作用。它為各個業(yè)務中心提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標準化服務，管理者和HR不再受操作性工作的束縛，從而達到集中資源、削減成本和提高整體服務質(zhì)量的目的。在SSC中，A公司采用“排球打法”，互為A/B崗，每個成員都是主攻、每個成員隨時接應、每個成員都是自由人，最大發(fā)揮人員效能，實現(xiàn)人員的通力合作，使工作流程化、標準化、專業(yè)化。每名HR人員直接對接業(yè)務中心，為業(yè)務中心服務，信息、資源共享，及時交付工作成果，減少管理層級，提升工作質(zhì)量和效率。在日常管理中，HRBP會根據(jù)招聘需求擬定招聘信息，這時SSC就需要根據(jù)信息情況來選定合適的招聘渠道來發(fā)布招募公告，通過收集來的簡歷進行進一步的篩選，并將合適的簡歷傳達給用人部門相關管理人員，進一步商討面試。培訓過程中及時跟蹤和反饋培訓效果，在核算績效工資的同時，做好績效數(shù)據(jù)的保密工作，更新和維護員工薪資及相應信息修訂等；最后根據(jù)績效考核發(fā)放工資。

三、應用效果

A公司人力資源一體化管理模式現(xiàn)階段取得了非常好的效果。6名專職HR人員全面支撐A公司人力資源全部工作及改革創(chuàng)新工作，涉及1個機關、4個所屬單位、11個業(yè)務中心、1000余名員工；業(yè)務中心只負責交付一張考勤，HRSSC全覆蓋、服務上門，激發(fā)業(yè)務中心的活力；人力資源一體化管理模式形成了統(tǒng)一的人力資源管理流程，人力資源管理工作進一步規(guī)范化，人力資源管理隊伍的專業(yè)能力顯著提升，強化了與各業(yè)務中心的溝通、交流，加強了對各業(yè)務中心的支持力度，充分發(fā)揮業(yè)務伙伴作用，有效降低人力資源管理風險。

1.一體化集中管理，降低成本。A公司推行人力資源一體化管理模式后，公司內(nèi)HR人員集中辦公，所有業(yè)務中心的人事工作集中起來統(tǒng)一由共享服務中心來完成。一體化管理模式具備人力資源的管理職能，與業(yè)務中心是服務與支持的關系，依據(jù)業(yè)務中心的需求，提供相應的專業(yè)化服務。集中的管理方式不僅會把可利用的資源集合起來實現(xiàn)效益，而且還會因為集中的管理方式形成一定的規(guī)模效應，一定程度上降低了成本。

2.管理專業(yè)化和標準化。人力資源一體化管理模式通過集中式的管理，打造專業(yè)化的團隊來為各業(yè)務中心提供專業(yè)服務，建立起了統(tǒng)一的專業(yè)化管理模式。這種管理模式不僅提高了專業(yè)化以及標準性，而且進一步提高了其可操作性。人力資源工作者的效率也得到了提高，減少了之前各個分公司因為人力資源工作執(zhí)行的標準不一致而產(chǎn)生的不公平性問題，也有效避免了不必要的偏差，不僅使高層管理者對人力資源工作有了更高的認可，而且還得到了員工們對人力資源工作的理解和支持。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略。集中的一體化、專業(yè)化、標準化管理工作的開展，有效提高了人力資源管理工作的效率，使得人力資源部可以把精力集中在公司的戰(zhàn)略性人力資源管理工作中，落實績效改革、戰(zhàn)略性員工培養(yǎng)工作等；業(yè)務中心也更加專業(yè)化，更具可操作性，可以進一步投入到專業(yè)業(yè)務的開展中，提高業(yè)務中心的工作效率，也增強了競爭性。同時，人力資源一體化管理模式在與業(yè)務中心提供服務的過程中，通過提供人力資源專業(yè)化的咨詢服務和具體工作支持幫助業(yè)務中心實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，提升了業(yè)務中心的滿意度。