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        華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合面臨的問(wèn)題及對(duì)策

        2019-12-20 12:04:04
        新?tīng)I(yíng)銷(xiāo) 2019年8期
        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略

        (河北師范大學(xué)商學(xué) 河北 石家莊 050000)

        一、案例介紹

        華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司是冀中能源集團(tuán)下屬的一家二級(jí)子公司。集團(tuán)自成立以來(lái),不斷創(chuàng)新發(fā)展體制機(jī)制,加速內(nèi)外部資源整合與優(yōu)化重組,規(guī)模優(yōu)勢(shì)凸顯,綜合效益不斷提升,集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)持續(xù)增長(zhǎng)。新時(shí)期,集團(tuán)把握住巨大的發(fā)展機(jī)遇,在提升現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量并夯實(shí)現(xiàn)有醫(yī)療板塊和醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上,加速整合外部醫(yī)療機(jī)構(gòu),快速擴(kuò)大規(guī)模,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前,華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)已完成對(duì)冀中能源集團(tuán)所屬27家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整合任務(wù)。根據(jù)集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),到2020年底前,華北醫(yī)療計(jì)劃完成對(duì)省內(nèi)其他國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源整合,進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,提升市場(chǎng)占有率。

        但集團(tuán)資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境存在諸多問(wèn)題,嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合與產(chǎn)業(yè)兼并。面對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部多種因素的制約,集團(tuán)亟須結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀,設(shè)計(jì)問(wèn)題解決方案,科學(xué)謀劃全面部署加快推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合。

        二、面臨的主要問(wèn)題

        (一)未來(lái)河北省國(guó)企所屬醫(yī)院整合任務(wù)重,不確定因素多

        2020年底前,華北醫(yī)療要完成對(duì)省內(nèi)其他國(guó)有企業(yè)辦醫(yī)療、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,既受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策變動(dòng)等宏觀不確定因素的影響,也受到整合方式復(fù)雜性、不同企業(yè)之間的利益平衡、醫(yī)院和員工利益保障等微觀不確定因素的影響。

        (二)已整合集團(tuán)資產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱,集團(tuán)整體盈利能力亟待提高

        已整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)量雖然多,但大健康信息化、資金、供應(yīng)鏈等資源共享平臺(tái)尚未形成,整體優(yōu)勢(shì)尚未發(fā)揮,導(dǎo)致盈利能力相對(duì)不足,需推進(jìn)資源層次整合,謀劃后續(xù)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目,提高集團(tuán)盈利能力。

        (三)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合資金缺口大,資金來(lái)源單一,融資能力亟待增強(qiáng)

        現(xiàn)階段集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源整合需要巨大的資金支持,集團(tuán)內(nèi)部資金來(lái)源不能滿(mǎn)足其資金需求,需拓寬外部融資渠道,增強(qiáng)集團(tuán)外部融資能力,豐富資金來(lái)源,為下一步開(kāi)展對(duì)目標(biāo)企業(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源整合籌集充裕的資金。

        (四)業(yè)務(wù)板塊比較單一,產(chǎn)業(yè)鏈條亟待延伸

        目前,華北醫(yī)療主業(yè)仍為醫(yī)療服務(wù),需謀劃后續(xù)業(yè)務(wù)板塊,拓展康復(fù)、養(yǎng)老等新領(lǐng)域,延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,實(shí)現(xiàn)醫(yī)康養(yǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。

        (五)體制機(jī)制有待完善,治理能力亟待提升

        目前,集團(tuán)現(xiàn)行管控模式、體制機(jī)制不足以支撐其戰(zhàn)略發(fā)展,治理體系不完善,風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全,需完善轉(zhuǎn)換集團(tuán)管控模式,提高內(nèi)部治理水平,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力,加快戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程。

        三、對(duì)策建議

        (一)多舉措并行,加快集團(tuán)迅速發(fā)展

        (1)認(rèn)真研讀國(guó)家和河北省政府出臺(tái)的相關(guān)政策,詳細(xì)分析醫(yī)療、健康、養(yǎng)老行業(yè)未來(lái)發(fā)展前景,在準(zhǔn)確理解與把握相關(guān)政策的側(cè)重方向、重點(diǎn)任務(wù)以及優(yōu)惠政策等基礎(chǔ)上,及時(shí)調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向與重點(diǎn),充分利用土地、稅費(fèi)和資金支持等政策優(yōu)惠,大力發(fā)展政策支持類(lèi)項(xiàng)目,推進(jìn)集團(tuán)快速發(fā)展。

        (2)按照盈虧狀況,將待整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)分為優(yōu)質(zhì)資源與劣質(zhì)資源,分別制定整合策略與對(duì)策,為后期整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)做好準(zhǔn)備。

        (二)推進(jìn)資源層次整合,提高集團(tuán)營(yíng)收能力

        (1)縱向整合醫(yī)療資源,降低醫(yī)療成本,加大資金投入優(yōu)秀科室的建設(shè),構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體,并對(duì)醫(yī)聯(lián)體上下游的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源整合,并進(jìn)行統(tǒng)一的管理與資源配置,釋放規(guī)模效應(yīng),降低運(yùn)營(yíng)成本。

        (2)加強(qiáng)橫向資源整合力度,以集團(tuán)構(gòu)建的醫(yī)療聯(lián)合體為基礎(chǔ),加強(qiáng)各優(yōu)勢(shì)科室、特色科室間的交流,培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)科室醫(yī)療人員,提高集團(tuán)整體醫(yī)療水平,提升集團(tuán)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

        (3)加快集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)考核機(jī)制的建設(shè),采取機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人制度,制定考核項(xiàng)目與指標(biāo),根據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲,調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部人員工作積極性,提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

        (三)科學(xué)謀劃后續(xù)板塊業(yè)務(wù),延伸集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條

        (1)加快機(jī)構(gòu)養(yǎng)老和術(shù)后理療機(jī)構(gòu)的布局,在現(xiàn)有理療資源基礎(chǔ)上,做好部分醫(yī)院向養(yǎng)老機(jī)構(gòu)和理療院的改建工程。

        (2)充分利用基層社區(qū)醫(yī)院,發(fā)揮基層社區(qū)醫(yī)院職能,引入健康理療、中醫(yī)科室、疾病篩查與體檢等經(jīng)營(yíng)內(nèi)容,構(gòu)建醫(yī)療資源數(shù)據(jù)庫(kù),為集團(tuán)積累未來(lái)潛在客戶(hù)。

        (3)提前布局老年人康復(fù)理療器械等新興醫(yī)療領(lǐng)域,搶占市場(chǎng)先機(jī),拓展集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,多元化增加集團(tuán)效益。

        (4)加快與地產(chǎn)公司的合作,布局建設(shè)集約化養(yǎng)老型社區(qū),加強(qiáng)養(yǎng)老社區(qū)文化娛樂(lè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),提供多樣的老年文體旅游服務(wù)、身體保健服務(wù)、健康餐飲服務(wù)以及老年金融保險(xiǎn)服務(wù)。

        (四)多角度全方位拓展融資渠道,增強(qiáng)集團(tuán)融資能力

        (1)豐富資本運(yùn)作手段。集團(tuán)可以成立資本運(yùn)作和資產(chǎn)管理兩個(gè)資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái),拓寬資金來(lái)源渠道,對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施差異化的融資權(quán)限,制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度,實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金的使用動(dòng)向,提高集團(tuán)籌措資金的有效使用率。

        (2)創(chuàng)新融資模式。集團(tuán)可以聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè),利用供應(yīng)鏈金融、保理等新型融資方式,規(guī)避集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn),降低融資成本。

        (3)加強(qiáng)與開(kāi)發(fā)性金融等金融機(jī)構(gòu)合作。建立專(zhuān)業(yè)高效的業(yè)務(wù)對(duì)接平臺(tái),積極與開(kāi)發(fā)性金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)商榷,創(chuàng)新合作方式,拓寬業(yè)務(wù)合作領(lǐng)域,共同防范、化解融資風(fēng)險(xiǎn)。

        (五)完善體制機(jī)制,提升集團(tuán)治理能力

        (1)轉(zhuǎn)變集團(tuán)管控模式,把握戰(zhàn)略發(fā)展大方向。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳,做到戰(zhàn)略引導(dǎo)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng),提升實(shí)體產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向之間的契合度;主動(dòng)改變建立新型集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系,逐步放開(kāi)現(xiàn)行的集團(tuán)總部全權(quán)管理的內(nèi)部關(guān)系,給予子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式由運(yùn)營(yíng)管控型向戰(zhàn)略管控型的轉(zhuǎn)變。

        (2)打破信息壁壘、優(yōu)化資源配置提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理水平。集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立資源、信息整合部門(mén),對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司的資源現(xiàn)狀、管理狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、整理和分析,優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置,疏通各產(chǎn)業(yè)部門(mén)間的信息流通渠道,加快各產(chǎn)業(yè)間的融合發(fā)展。

        (3)注重管控與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合,完善集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)。集團(tuán)總部可以采取向各子公司委派經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的方式,及時(shí)了解各子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況、資源整合利用情況,并根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況及時(shí)調(diào)整、制定發(fā)展規(guī)劃;各子公司也要建立健全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)接機(jī)制,對(duì)公司一定時(shí)間內(nèi)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,并與公司制定的目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析,綜合評(píng)估這一時(shí)期內(nèi)公司的運(yùn)營(yíng)效率,根據(jù)對(duì)比分析及時(shí)調(diào)整制定公司的發(fā)展計(jì)劃,在計(jì)劃的引領(lǐng)下提高公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率,做到公司運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃的有機(jī)銜接。

        (4)集團(tuán)內(nèi)部建立對(duì)下屬子公司的評(píng)估考核機(jī)制。通過(guò)對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)的評(píng)估分析來(lái)確定產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)中的定位,并針對(duì)集團(tuán)核心支柱產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)培育產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略投資產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平和戰(zhàn)略取向以及下屬各子公司的戰(zhàn)略定位,區(qū)別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)化分析,建立關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警機(jī)制,完善預(yù)算執(zhí)行問(wèn)責(zé)機(jī)制。

        (5)適時(shí)對(duì)比預(yù)算和實(shí)際偏差。構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)時(shí)預(yù)警機(jī)制,結(jié)合數(shù)據(jù)深入分析偏差形成的原因,并有針對(duì)性地制定運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)方案,指導(dǎo)各子公司有效地實(shí)施糾偏調(diào)整,確保實(shí)際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

        (6)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整與資產(chǎn)重組。優(yōu)化資源整合,加快產(chǎn)業(yè)融合,合并相同產(chǎn)業(yè)減少資源的浪費(fèi),加快產(chǎn)業(yè)的壯大;建立相似產(chǎn)業(yè)資源鏈接機(jī)制,使資源與服務(wù)可以在集團(tuán)內(nèi)部流通,并加強(qiáng)資源整合與資產(chǎn)重組,完善集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)作體系。

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