文/李輝，中電投珠海橫琴熱電有限公司

1 企業(yè)成本管理的重要性

隨著電力市場改革的逐步深入，計劃電量逐步減少，越來越多的電量計劃進入市場化，綜合電價不斷降低，發(fā)電企業(yè)的盈利空間不斷縮小。這要求發(fā)電企業(yè)的財務(wù)會計工作也要不斷夯實會計核算基礎(chǔ)，綜合運用不同的成本管理辦法來壓降企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進國有資產(chǎn)的保值增值。

2 發(fā)電企業(yè)成本管理存在的問題

2.1 成本管控指標由生產(chǎn)部門自主制定

發(fā)電企業(yè)以生產(chǎn)為本，主要的成本管理工作通常由生產(chǎn)部門自主制定，而其雖具有一定的歷史經(jīng)驗或相關(guān)檢修定額標準，但由于缺乏專業(yè)且先進的成本管理知識或為了能充分滿足檢修、管理需要，通常制定較易完成的成本控制指標，這就導(dǎo)致了成本信息傳遞過程中失真，職能部門無法提出合理的、貼近生產(chǎn)實際的成本管控目標或僅能簡單、粗暴的一刀切，激化部門間的矛盾。

2.2 各部門間信息溝通不暢

生產(chǎn)部門與職能部門之間的數(shù)據(jù)難以有效地互聯(lián)互通，統(tǒng)計口徑各有不同，使發(fā)電企業(yè)的信息出現(xiàn)了孤島現(xiàn)象難以有效匯總，以致企業(yè)的成本管理人員無法及時了解企業(yè)的實時數(shù)據(jù)，從而降低了成本控制工作的有效性。同時對于各種信息收集、整理、匯總、分析、反饋、提升的數(shù)據(jù)工具應(yīng)用并不廣泛，在各環(huán)節(jié)仍然依靠個人經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)來制定推測相關(guān)數(shù)據(jù)，難以制定合理的、貼近生產(chǎn)實際的成本管控目標。

2.3 成本管理相對滯后，各部門各自為政

部分企業(yè)和部門將成本管理視為領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)人員的職責，無法從根源上抓成本管理。在實際工作中，成本管理人員通常無法參與企業(yè)的前端經(jīng)營決策中工作，對前端業(yè)務(wù)話語權(quán)較弱，成本管理相對滯后。前端業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策過程中通常無需經(jīng)過成本管理部門同意或僅需履行流程，使成本管理人員無法真正深入?yún)⑴c決策流程。

2.4 監(jiān)督者的視角造成部門間的利益沖突嚴重

在成本管理過程中，財務(wù)部門通常以監(jiān)督者的視角審核企業(yè)的成本情況，這樣的角色定位會使得部門間形成對立關(guān)系，前端業(yè)務(wù)部門也難以主動參與到企業(yè)的成本控制工作當中，難以有效配合企業(yè)的成本管理工作，從而導(dǎo)致企業(yè)的成本目標無法得到有效落實，破壞企業(yè)成本管理工作的有效性。

2.5 成本管理人員素質(zhì)不高，有待提升。

電力行業(yè)的成本管理人員相對較少或僅為兼職，業(yè)務(wù)知識線條單一，容易導(dǎo)致知識結(jié)構(gòu)的固化。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來和管理方法的不斷發(fā)展，成本管理人員需要不斷提高自身知識水平和業(yè)務(wù)技能水平，學習各種新的分析方法，對前端業(yè)務(wù)有更深的了解和掌握才能逐步實現(xiàn)成本管控目標，不能停留在知其然不知其所以然的程度。

3 如何提高發(fā)電企業(yè)的成本管理工作

3.1 參與制定前端業(yè)務(wù)部門成本控制指標

財務(wù)部門首先通過一定時期的歷史成本費用，深入分析成本費用的驅(qū)動因素，通過定性、定量的分析方法將變動成本法，目標成本法，標準成本法等分析方法應(yīng)用于不同的成本費用科目。綜合應(yīng)用不同成本管理工具方法時，應(yīng)以各成本管理工具方法具體目標的兼容性、資源的共享性、適用對象的差異性、方法的協(xié)調(diào)性和互補性為前提，通過綜合運用成本管理的工具方法實現(xiàn)最大效益。

熟悉和了解業(yè)務(wù)部門的成本控制指標后，財務(wù)部門應(yīng)與對該項指標直接負責的業(yè)務(wù)部門一起來做，通過了解和熟悉企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建主要財務(wù)指標的因素分解模型，共同制定成本費用控制指標。

3.2 充分運用信息化手段，統(tǒng)一各指標體系，使信息傳遞過程順暢、精準

針對成本信息碎片化、零散分布在各部門的情況，企業(yè)應(yīng)當將強信息化建設(shè)使得成本控制工作可以有效開展。如建立成本信息池，打通成本信息的溝通渠道，將各部門所發(fā)生的數(shù)據(jù)及時匯總在信息平臺當中，使成本管理人員可實施掌握企業(yè)的經(jīng)營情況，同時充分運用ERP等信息化手段，統(tǒng)一各指標體系，使前端業(yè)務(wù)信息可直接傳遞至財務(wù)部門，利用自動化技術(shù)使財務(wù)審核工作的效率得到顯著提升，使信息傳遞過程順暢、精準。

3.3 靈活運用成本分析方法，加強經(jīng)營分析工作

將燃料費、水費等變動成本分析，具體細化至成本的驅(qū)動因素，充分利用三因素分析法進行分析，利用歷史數(shù)據(jù)或技術(shù)測定法提煉出目標成本或標準成本，在根據(jù)實際運行情況不斷對目標成本或標準成本進行修正，將變動成本費用定額通過全面預(yù)算管理體系，落實到相關(guān)部門考核目標，通過計劃-預(yù)算-考核-激勵體系，最終達到壓降成本，增加效益的目的。

同時根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況靈活運用各種分析方法，如結(jié)合不同的電量定價政策，將變動成本法、合同確認法等變形應(yīng)用于收入結(jié)構(gòu)分析，將基數(shù)電量、長協(xié)和集中競爭交易電量、競價電量、偏差電量、分攤電費、輔助調(diào)頻及兩個細則收益等綜合形成收入構(gòu)成分析，并對各自的驅(qū)動因素進行分析，結(jié)合變動成本分析形成適用于企業(yè)自身的經(jīng)營分析模型。

3.4 建立、健全全員成本管控體系

提高全員成本意識和素質(zhì)，更新成本管控理念，加強對成本管理的重視程度，樹立人人關(guān)心成本的觀念。同時提高部門間的融合程度，使成本管理人員參與前端業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)，也使前端業(yè)務(wù)部門人員學習、了解成本控制方法，使人人都能充分發(fā)揮成本管理的職能作用。

3.5 組建高素質(zhì)的成本管理團隊

成本管理團隊應(yīng)是企業(yè)的重要參與者，其業(yè)務(wù)水平對實際的成本管理成效產(chǎn)生直接影響。因此，要組建一支綜合素質(zhì)較高的成本管理團隊。不僅應(yīng)當引導(dǎo)財務(wù)人員樹立全新的工作理念，也應(yīng)將前端業(yè)務(wù)部門人員納入成本管理團隊中，利用跨部門工作組的模式，根據(jù)企業(yè)成本會計管理中的實際問題，提出相應(yīng)的處理方案。同時不斷強化成本管理相關(guān)人員的技能培訓(xùn)，組建高素質(zhì)的成本管理團隊，提高成本管理的業(yè)務(wù)水平。

4 結(jié)語

當前，發(fā)電企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下必須積極地加強成本會計管理工作，組建高素質(zhì)的成本管理團隊，全員樹立成本效益發(fā)展的觀念，構(gòu)建和完善成本核算、管控體系，加強成本管理人員的綜合技能的培訓(xùn)力度，提升成本管控水平，才能不斷適應(yīng)電力體制改革進展，維持發(fā)電企業(yè)的盈利空間，促進國有資產(chǎn)的保值增值。