文/陳笑，中國東方電氣集團有限公司

1 研究背景

從70年代末我國開始實施改革開放，到90年代的“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，再到2013年習總書記提出“一帶一路”戰(zhàn)略，中國企業(yè)在走出國門的四十年來，經(jīng)歷了從出口低端廉價產(chǎn)品和勞動力供給，到現(xiàn)在輸出高端精密儀器、大型制造裝備及優(yōu)質跨國服務的蛻變。

中國的工程承包企業(yè)是走出國門的一支大軍，經(jīng)營的業(yè)務從最初單一的設備供貨、工程施工發(fā)展到了能夠承接工程總承包EPC項目，同時還創(chuàng)造出BOT、PPP等新型項目模式。

2017年，美國《工程新聞紀錄（ENR）》雜志評選的全球最大250家國際承包商中，有65家中國企業(yè)上榜，上榜中國企業(yè)的業(yè)務量占比保持第一位，達到21.1%。但是，從市場占有區(qū)域的國際化水平來看，跟歐美發(fā)達國家還是有一定的差距。中國企業(yè)的業(yè)務主要集中在亞非地區(qū)，極少數(shù)能進入北美或歐洲發(fā)達地區(qū)。同時，中國企業(yè)的國際平均營業(yè)額為15.2億美元，低于250家上榜企業(yè)的平均營業(yè)額18.7億美元。 因此，中國企業(yè)實際競爭力還亟待提高。

人才資源作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素，應該被高效地利用起來，使企業(yè)的人才智庫不斷豐富、強大，為企業(yè)走出去提供充足的人才支持，從而不斷提升國際工程承包企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 國際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，國際工程承包企業(yè)的人力資源管理具有以下幾個特點：

2.1 人員結構更為復雜。國際工程承包企業(yè)的員工可分為兩大類，一是業(yè)務一線人員，即在國外從事市場開拓、工程項目執(zhí)行的員工，其中既有中方專業(yè)工程師和專家，也有根據(jù)項目需要在所在國當?shù)毓蛡虻娜藛T。二是在國內進行招投標、合同管理、質量安全管理、項目進度管理、財務管理、行政管理等的人員。這兩類人員的工作目標、內容、性質等差異較大，企業(yè)須對其采取不同的人力資源管理方式。

2.2 人員流動性較大。國際工程承包企業(yè)的一個重要工作性質是常年駐外，且這種駐外和跨國企業(yè)的駐外不同?？鐕髽I(yè)對外投資時，投資地點多為發(fā)達城市，一旦投資地點確定就不會有大的改變，外派人員可在一個國家常駐幾年甚至幾十年，員工家人可放心隨行，員工為公司服務相對穩(wěn)定。但國際工程承包項目的周期較短，長則三四年，短則幾個月，項目一旦結束員工就需撤離并奔赴另外一個國家或區(qū)域。同時，多數(shù)項目的駐地都較為偏遠，工作生活環(huán)境艱苦，員工家人無法隨行，長期與員工處于分離狀態(tài)。這種工作性質會加大人員的離職率。

2.3 對員工的綜合素質要求高。不僅須具備扎實的專業(yè)技能，較強的語言能力和溝通協(xié)調能力，熟知國際慣例，還須擁有國際化視野和創(chuàng)新意識，及時掌握駐地的政治經(jīng)濟局勢和文化導向，提取出影響當前市場開拓和項目執(zhí)行的因素。同時，還應具備較強的環(huán)境適應能力，抗壓能力，無論在哪個國家，面對何種環(huán)境，都能迅速適應。

3 本文研究方向

鄭曉明博士在其撰寫的《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》書中提出了人力資源管理的 5P 模式，即做到“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”。只有實現(xiàn)五個方面的協(xié)調和合作，才能促進企業(yè)人力資源管理體系的建立和發(fā)展。

基于上述國際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點，本文主要對國際工程承包企業(yè)的用人、育人和留人這三個人力資源模塊進行研究，涉及到員工的培養(yǎng)、薪酬績效的設計和員工關懷三個方面。

4 分層次的國際化人才培養(yǎng)模式

對于人才培養(yǎng)，應始終堅持因材施教，對人員進行層級劃分。根據(jù)人才結構的現(xiàn)狀和各層級人員應具備的素質，有計劃地進行培養(yǎng)。

4.1 第一層級（國際化專業(yè)工程師）

第一層級的人員是基礎類員工，在國際項目執(zhí)行各個環(huán)節(jié)中對自己的專業(yè)領域負責?？杉毞譃閮深悾活愂菂⒐つ晗薏婚L的年輕工程師，一類是經(jīng)驗豐富的資深工程師。

對于年輕的工程師，鑒于其工作經(jīng)驗有限，可設置“導師制”的培養(yǎng)策略。通過“導師”在實際工作中的言傳身教，培養(yǎng)起能夠熟悉國際市場和國際工程運作，能夠解決基礎問題的能力。同時，還可舉辦各類講座和專題培訓，加強國際貿(mào)易法規(guī)、商務英語、國際工程管理等的學習，提高專業(yè)技術水平。

對于資深工程師，其自身已是專業(yè)領域的帶頭人。公司一般可采用統(tǒng)一購買專業(yè)書籍或線上課程的方式鼓勵其自學、深造，同時不定期舉行專題培訓、論文征集，并鼓勵其參加職業(yè)資格考試。

4.2 第二層級（業(yè)務型國際化經(jīng)營管理人員）

第二層級的人員是中小型業(yè)務團隊的帶頭人，能帶領團隊中的專業(yè)工程師解決好各類業(yè)務問題。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質較高的第一層級人員進行培養(yǎng)。

4.2.1 多項目鍛煉：主要是指在同一類型業(yè)務單元內接觸更多的項目，使其在業(yè)務領域內積累到更廣的知識和更多的經(jīng)驗，較快地提升綜合能力，同時逐漸形成一定的戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新能力。

4.2.2 加強國際項目管理知識的學習：公司可邀請高層面的國際化專業(yè)人士或高校老師進行國際經(jīng)營管理相關的講座培訓，并鼓勵、督促其參加PMP等相關資格認證考試。

4.3 第三層級（復合型國際化經(jīng)營管理人員）

第三層級人員是企業(yè)的優(yōu)秀管理人才，能在海外全面負責一個地區(qū)或大型項目的國際營銷、商務、項目執(zhí)行等工作。因此，這類人員應全面掌控技術、施工、質量、安全、合同、費用等情況，并了解項目所在國的政治、經(jīng)濟、文化和風俗，是海外工程項目的關鍵責任人。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質較高的第二層級人員進行培養(yǎng)。

4.3.1 全方位鍛煉：進行多崗位、跨專業(yè)、跨國別、跨地區(qū)鍛煉，對從國際市場開拓、投標，到解決合同執(zhí)行中的技術、施工、成本控制、質量安全等問題，到順利完成項目的移交、質保期內運營維護，都有非常全面的了解，最終成長為既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動的領導力與執(zhí)行力的全才。

4.3.2 深化國際項目管理培訓：公司可選派此類人員參加高?；蚺嘤枡C構組織的國際化人才領導力、執(zhí)行力等專題培訓，學習新的國際法規(guī)、前沿的理念和管理模式，并要求必須取得相關職業(yè)資格證書。還可以定制某些特殊專業(yè)方面的個性化培訓，例如以公司現(xiàn)有的在建工程為課題，與培訓機構一起研討培訓方案。

4.3.3 提升個人素養(yǎng)：復合型的國際化管理人才，需要具備資源整合的能力，與所在國政府、金融機構、當?shù)厥聞者M行良好溝通。因此，溝通能力、人格魅力等就顯得尤為重要。公司應有意識的引導這類人才不斷豐富內心世界，閱讀提高個人素養(yǎng)的相關書籍，提升自身的軟實力。

5 效益優(yōu)先兼顧公平的薪酬設計

對于國際工程承包企業(yè)的薪酬設計，應充分考慮國際工程承包企業(yè)的特性。首先，企業(yè)是追求利潤最大化的組織，效益導向型薪酬設計是核心原則；其次，需要有一部分相對固定的薪酬，以支撐員工基礎的生活保障；最后，為鼓勵員工長期駐外，須設置相應的駐外津貼。

5.1 建立工資總額與效益聯(lián)動機制

每年度所提取的工資總額應嚴格和企業(yè)經(jīng)濟效益指標掛鉤?？蛇x取訂單、利潤和營業(yè)收入為三個關鍵核心指標，并適當考慮人均利潤、人工成本利潤率等輔助指標。對于各個指標的權重，可視企業(yè)所處的經(jīng)營階段不同而差異化設置。例如，企業(yè)若處于擴張階段或公司在手訂單嚴重不足，則應將訂單指標賦予最大的權重；企業(yè)若處于穩(wěn)定成熟階段，在手執(zhí)行項目較為飽和，則應賦予利潤指標最大的權重。

5.2 設置合理高效的薪酬結構

5.2.1 基本薪酬

基本薪酬是為支撐員工的基礎生活而設置，占比不宜太高，盡可能控制在30%以內?；拘匠暌话闩c員工的崗級、工齡、學歷、職稱等因素掛鉤，相對固定。

5.2.2 績效薪酬和專項獎勵

這兩部分薪酬與效益嚴格掛鉤，是判定薪酬管理是否合理，是否能發(fā)揮激勵效應的關鍵。

對于績效考核的模式，應根據(jù)企業(yè)的組織結構而定。有些國際工程承包企業(yè)采用矩陣式組織結構，以專業(yè)分工成立部門，如市場部、機務部、土建部、合同部等，每個部門專注承擔某一環(huán)節(jié)的工作。矩陣式組織結構下的績效考核，多為“任務導向型”考核模式，按照任務完成比例提取年度績效獎金。此類考核模式可能會出現(xiàn)考核結果與企業(yè)效益脫鉤的情況，即工作任務都完成了，但是公司卻未實現(xiàn)預期的利潤，績效薪金也無法足量提取。因此，更多的國際工程承包企業(yè)采取了“事業(yè)部”式組織結構，企業(yè)的業(yè)務一線均為各個獨立的經(jīng)營業(yè)務單元，承擔著從市場開發(fā)到項目完工交付的全部責任?！笆聵I(yè)部”組織結構下，各業(yè)務單元的目標和整個公司經(jīng)營目標高度一致，均以“盈利”為首要目的，有利于公司的可持續(xù)長遠發(fā)展。相應地，公司的績效考核一般為“效益導向型”考核模式?？刹捎谩耙孕б骖愔笜藶橹鳎ㄉШ贤?、營業(yè)收入、利潤三項完成類指標和人均利潤、費用利潤比兩項評比類指標），并適當配以重大任務類、負激勵類（質量、安全）、及可持續(xù)發(fā)展指標”的復合型經(jīng)營績效考核體系。

對于專項獎勵，是指在績效考核之外，公司對在年度經(jīng)營管理中有重要業(yè)績、成效突出團隊、人員進行額外獎勵，這進一步加大了效益激勵的比重，以充分發(fā)揮出有激勵、能約束、促發(fā)展的經(jīng)營管理導向。

5.2.3 駐外津貼

駐外津貼是國際工程承包企業(yè)所有特有的津貼項目，既有鼓勵員工駐外的性質，也包含一定的員工關懷因素。駐外津貼的核定可根據(jù)國別地區(qū)、當?shù)匚飪r、極端天氣、駐外時間等因素綜合考量。

6 全方位的員工關懷工作

對于國際工程承包企業(yè)，保障人才隊伍穩(wěn)定的工作必須始終放在重要的位置。青年員工正處于家庭和事業(yè)并行發(fā)展的關鍵階段，承受著工作、家庭、婚姻、心理的多重壓力，長駐外、高強度的工作性質容易使員工逐漸產(chǎn)生抵觸情緒，在權衡不同行業(yè)的工作與生活質量的優(yōu)劣時，有些員工就會萌發(fā)離職的想法。尤其是完整地經(jīng)歷過一兩個海外工程項目的青年員工，對自己的職業(yè)競爭力已具備相當?shù)男判模ǔ＞蜁x擇離職。

雖然企業(yè)都有一個正常的人員離職率，但是一旦離職的員工中骨干人員的比例開始上升，對企業(yè)來說就是資源的流失。企業(yè)應重點加強全方位的員工關懷。首先，要實實在在為員工送溫暖，解決職工的具體困難，使長期駐工程現(xiàn)場工作的員工感受到集體對他們的關注，公司永遠與他們并肩前進。其次，主動了解員工所關心和疑慮的問題，加強疏導工作。搜集員工的意見，讓員工為公司的發(fā)展建言獻策，增強員工的主人翁責任感。同時，推進員工內部流動，既要平衡不同國家和不同工程項目上員工的工作飽滿度，也要和員工充分溝通自我意愿，滿足員工們多崗位、跨國別的鍛煉的需求，使員工們始終處于學習提升的狀態(tài)。員工也會更加認可公司對其的成長的關懷。