(北京工商大學(xué) 北京 100048)

一、引言

自19世紀(jì)以來，全球共發(fā)生了六次并購浪潮。企業(yè)并購行為逐漸增多，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的大浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸改變原有的發(fā)展規(guī)則，紛紛搶占市場先機，搶奪目標(biāo)客戶，新一輪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合也即將開始。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展和整合之后，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的激烈競爭趨勢也愈發(fā)明顯，企業(yè)與企業(yè)之間的合作與競爭的關(guān)系也越來越復(fù)雜。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭想要通過并購一些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得進一步發(fā)展，而那些小企業(yè)想要在行業(yè)中立足便要接受如今的并購趨勢。在不斷的發(fā)展過程中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除了自身有著許多缺點，比如：經(jīng)營模式不足、自主研發(fā)能力較弱、盈利模式不成熟等，這些缺點可能使得并購結(jié)果未達到預(yù)期目的，從而導(dǎo)致很高的失敗率。在企業(yè)實施并購時也有許多因素導(dǎo)致并購的失敗，其中財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)并購是否成功有重要影響，財務(wù)風(fēng)險的防范也就成為了并購管理研究的關(guān)鍵性問題。

基于此，本文圍繞阿里巴巴并購高德軟件的典型案例，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購前期、中期、后期面臨的風(fēng)險進行剖析，并提出具有針對性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范對策，以期能夠為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險把控及預(yù)防提供有價值的參考。

二、文獻綜述

雷倩(2017)指出我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險主要分為并購目標(biāo)估值風(fēng)險和并購整合風(fēng)險兩類。并得出分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的風(fēng)險和防范措施，得出需要從自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身狀況選擇適合的支付手段，并且尤其要注重后期的財務(wù)風(fēng)險防范工作。

李蕓和賀冰倩(2015)在研究中指出造成企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素有很多，比如說信息不對稱、財務(wù)占率規(guī)劃不科學(xué)、被并購方提供不實的財務(wù)信息、調(diào)配規(guī)模、留存規(guī)模等。

上述的文獻很明顯的說明了并購的財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的影響十分重大。上述研究者也針對其中存在的問題提出自己觀點，對如何防范并購財務(wù)風(fēng)險提出了相應(yīng)的解決方法，這對企業(yè)并購具有奠定基礎(chǔ)的意義。本文認為要從并購前期、中期、后期分別對財務(wù)風(fēng)險進行識別，找出相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能使企業(yè)更好的規(guī)避并購財務(wù)風(fēng)險。

三、阿里巴巴并購高德軟件的案例分析

阿里巴巴出于以下兩個動機采取了對高德軟件的并購行為，一是電子地圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有重要的戰(zhàn)略地位，其他領(lǐng)域或多或少都會涉及電子地圖領(lǐng)域，具有連接其他領(lǐng)域的作用，所以行業(yè)各大巨頭認為把電子地圖納入旗下是非常有必要的。二是高德軟件在電子地圖領(lǐng)域是具有領(lǐng)頭地位的，而阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)就需要這樣的技術(shù)支持，這有助于阿里巴巴能夠在電商領(lǐng)域與百度、騰訊競爭，更好鞏固其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的地位。

四、并購財務(wù)風(fēng)險分析

(一)并購前財務(wù)風(fēng)險

通過淺析的并購目標(biāo)選擇我們可以發(fā)現(xiàn)高德軟件確實能夠在定位導(dǎo)航等方面為阿里巴巴進行技術(shù)支持，并二者之間是存有共同業(yè)務(wù)交叉的，但是，畢竟所涉及業(yè)務(wù)存在差異，并且在財務(wù)方面的管理習(xí)慣有多不同，因此在并購中的諸多環(huán)節(jié)上確實出現(xiàn)了阿里巴巴對高德地圖財務(wù)信息評估考察不全面的地方。這就為阿里巴巴并購高德軟件的決策提供了不太牢靠的信息，甚至是錯誤的財務(wù)情況，會在很大程度上造成并購前的財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。

(二)并購中財務(wù)風(fēng)險

由于行業(yè)競爭尤其是騰訊地圖的迅速發(fā)展讓阿里巴巴感到壓力，尤其是當(dāng)騰訊收購一家具有甲級測繪資質(zhì)的地圖企業(yè)之后，街景地圖給地圖市場帶來震蕩。阿里巴巴為了加強地圖領(lǐng)域需要將高德地圖更好納入旗下，選擇了全資收購高德地圖，而在本次交易阿里巴巴全部采用現(xiàn)金支付。其中一個原因是阿里巴巴為了自身的股權(quán)不會被稀釋，而股權(quán)結(jié)構(gòu)會影響其在香港的上市。另一個原因是幫助高德“私有化”，這樣有利于阿里巴巴與高德進一步整合。因此對于此次并購阿里巴巴利用現(xiàn)金支付是形勢所迫，從而很大程度上不可避免的產(chǎn)生巨大的現(xiàn)金支付風(fēng)險。

(三)并購后財務(wù)風(fēng)險

并購過程中的每個環(huán)節(jié)就都會受到一些因素的影響而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，并購后財務(wù)風(fēng)險就是指在收購?fù)瓿珊?，兩方資產(chǎn)進行合并時而導(dǎo)致的一些財務(wù)風(fēng)險。也就是說被收購方的財務(wù)情況和企業(yè)管理行為在很大程度上會影響到并購方的財務(wù)狀況，如果不能很好的處理就容易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

高德軟件2011年起凈利潤逐年減少，且2012年增長率為負數(shù)，2013年收入減少11.28%，由此可見高德地圖的經(jīng)營能力存在不足。從股票市場的角度來看，高德軟件的每股收益也在逐年減少，故而阿里巴巴期望從股票上得到短期的收入是不容易實現(xiàn)的。因此對高德軟件財務(wù)資源整合如果處理不恰當(dāng)，在并購后很可能會影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不能保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和高效發(fā)展，從而損害財務(wù)機制的運行，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范對策

(一)并購前財務(wù)風(fēng)險的防范

1.信息不對稱風(fēng)險的防范

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中信息不對稱的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該明確價值評估主體，做好財務(wù)信息的全面搜集，對有效數(shù)據(jù)進行細致的分析，以此為公司的發(fā)展提供保障。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不像傳統(tǒng)的企業(yè)，一般許多交易都是采用線上交易的方式，并且被并購方為了加大自己的籌碼，提高自身的價值，基于利益考慮進行財務(wù)報表信息的隱瞞甚至虛報，在并購時信息失真將會很高，比起那些實體的傳統(tǒng)企業(yè)來說財務(wù)風(fēng)險也將會更高。所以并購方企業(yè)要盡可能的全面收集信息并進行實地考察，避免數(shù)據(jù)評估會造成與實際發(fā)生偏差的情況發(fā)生，以防導(dǎo)致企業(yè)做出不合理的價值評估與并購決策。

2.企業(yè)價值評估風(fēng)險的防范

在對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估時，應(yīng)注意以下幾點：第一，要先明確目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中的狀況和所處的地位，深入了解其業(yè)務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理模式等基本情況，對于收集到的信息要反復(fù)對比，從各個渠道多次確認。第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有其特點，與傳統(tǒng)企業(yè)不同的是其用戶數(shù)量是極為龐大的，因此企業(yè)在評估時，要根據(jù)用戶流量、使用頻率等指標(biāo)來對目標(biāo)企業(yè)進行價值衡量。第三，價值評估方法有許多類型，并購企業(yè)在選擇評估方法時因根據(jù)目標(biāo)企業(yè)具體情況具體分析。

(二)并購中財務(wù)風(fēng)險的防范

支付風(fēng)險是企業(yè)并購過程中十分值得關(guān)注的一個風(fēng)險，因為企業(yè)并購?fù)鶗婕暗蕉唐趦?nèi)大量資金的交易，會影響到企業(yè)現(xiàn)金流量的管理，企業(yè)必須要針對自身的實際經(jīng)營情況與對合并后收益的考慮，采取最合理、最恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞健?/p>

(三)并購后財務(wù)風(fēng)險的防范

企業(yè)并購后財務(wù)資源的整合尤為關(guān)鍵，整合過程中一方面要根據(jù)并購雙方原有的財務(wù)管理等方式進行充分的了解，并要基于不同企業(yè)的財務(wù)制度特點制定適合雙方的財務(wù)管理方式，有利于雙發(fā)后期發(fā)展的財務(wù)管理制度與財務(wù)處理辦法。并且在剛剛并購后的一段時期內(nèi)們財務(wù)資產(chǎn)整合必然會出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況，一些突發(fā)情況的預(yù)警與預(yù)案工作一定要做好，才能保證財務(wù)資源整合有一個平穩(wěn)的過渡期。

針對于一些具有相同業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合之后會出現(xiàn)一些資源的重復(fù)、交叉或者業(yè)務(wù)鏈條上的缺陷與多余，所以 對業(yè)務(wù)的整合優(yōu)化勢在必行。基于成本以及企業(yè)運行效率考慮，應(yīng)該對一些重復(fù)的容易造成浪費的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，或者是直接 選用并購后仍獨立運營的方式進行管理，這樣也能夠在很大程度上形成資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。總值，業(yè)務(wù)資源整理一定要結(jié)合并購 雙方業(yè)務(wù)實際，形成“1+1>2”的效果。