夏蒙

廣廈建設集團有限責任公司 浙江杭州 310000

近些年，我國集團企業(yè)不斷發(fā)展與變化，在一定程度上完善了我國經(jīng)濟體制結構。資金管理作為企業(yè)中重要的一項工作，其關乎著集團企業(yè)核心競爭力的提高與集團企業(yè)在市場中占據(jù)的地位。大多數(shù)的集團公司內(nèi)部設有諸多管理組織，并且子公司廣泛分布在世界中，一旦資金集中管理出現(xiàn)任何問題，便會阻礙集團企業(yè)的正常經(jīng)營與發(fā)展。因此，以集團企業(yè)長久發(fā)展為目標，集團企業(yè)相關管理者需要構建完善的資金集中管理模式，創(chuàng)新資金集中管理手段，不斷為集團企業(yè)贏取經(jīng)濟效益，進而促使集團企業(yè)更好的經(jīng)營與發(fā)展。

1 集團企業(yè)資金集中管理模式的構建價值

1.1 利于集團企業(yè)資金利用率的提升，減少生產(chǎn)成本

資金集中管理就是指資金的整體形式管理，將其應用在集團企業(yè)資金管理中，能夠有效的集團企業(yè)的子公司存有的資金進行統(tǒng)一化管理，促使所有子公司的運行資金加以匯集，交給集團企業(yè)財務管理者管理，在其進行預算之后對資金進行合理分配與使用[1]。同時，針對預算之外資金，如果子公司的財務比較緊張，集團企業(yè)可以把剩余的資金分發(fā)給子公司，給子公司提供更多的資金來源，幫助子公司環(huán)節(jié)緊張的資金問題，促使子公司更好的前進與發(fā)展。此外，資金總數(shù)不可以過多或者多少，需要結合集團企業(yè)的實際發(fā)展情況與戰(zhàn)略方針，過多的資金容易發(fā)生資金閑置的現(xiàn)象，不能收取更多的經(jīng)濟收益，過少的資金容易降低集團企業(yè)的償債與經(jīng)營水平，埋下企業(yè)經(jīng)營的風險。所以，針對不用的子公司，需要有效的控制資金的數(shù)量，采用資金集中管理的方式對企業(yè)的經(jīng)營進行統(tǒng)一調撥，進而提升集團企業(yè)資金的利用效率，減少生產(chǎn)成本。

1.2 利于集團企業(yè)全面預算機制的落實，減小資金風險

對于集團企業(yè)的長久發(fā)展，預算管理工作尤為必要，科學的資金預算能夠保證集團企業(yè)現(xiàn)有資源的合理配置，占用資金的極限會減慢集團企業(yè)的發(fā)展速度，任何一個集團企業(yè)皆需要結合企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)信息和市場今后的預期規(guī)劃進行全面預算管理。集團企業(yè)對資金進行集中化管理，可以綜合的掌握企業(yè)內(nèi)部資金的使用情況，包括資金的盈余和匱乏等[2]。所以資金集中管理模式可以確保子公司的資金使用合理性，并且便于集團企業(yè)管理者做出規(guī)范的決策，體現(xiàn)資金使用的高效性。此外，資金集中管理模式能夠促使全面預算管理更加準確，在集團企業(yè)的實際經(jīng)營期間，財務預算管理會減少企業(yè)生產(chǎn)成本，保證企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率，規(guī)避風險，進而為集團企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展奠定基礎。

1.3 利于集團企業(yè)緩解融資的壓力，減少融資金額

現(xiàn)階段，在我國市場經(jīng)濟結構中，中小規(guī)模的企業(yè)融資工作仍然比較困難，企業(yè)內(nèi)部的財務情況、市場經(jīng)營情況以及誠信程度都在影響著集團企業(yè)的融資效率。在資本主義市場中，財務經(jīng)營良好的集團企業(yè)可以更好的擺脫融資工作的束縛，進而完成融資任務，得到更多的資金支持。此外，財務誠信度比較高的集團企業(yè)，其自身的融資成本相比同行的企業(yè)所需的融資成本低，所以，要想提高集團企業(yè)自身的融資效率，集團企業(yè)需要適當?shù)母纳破髽I(yè)財務情況與誠信度等條件，促使企業(yè)資金集中管理工作的順利進行，并且方便集團企業(yè)向社會融資。但是需要注意的是，集團企業(yè)內(nèi)部應保證資金分配的合理化，在現(xiàn)有資源合理配置的前提下，對企業(yè)融資情況進行思考與判斷，促使集團企業(yè)的融資能力不斷提升，由此資金集中管理模式的構建利于集團企業(yè)環(huán)節(jié)融資的壓力，進而減少融資金額。

2 集團企業(yè)資金集中管理模式的構建有效方式

要想構建比較完善的集團企業(yè)資金集中管理模式，需要結合企業(yè)實際經(jīng)營情況，制定針對性的資金管理機制，保證資金集中管理模式構建的科學性、實效性與講規(guī)范性，具體如下：

2.1 制定財務基礎管理的規(guī)范化機制

集團企業(yè)資金集中管理模式的構建需要制定財務基礎管理的規(guī)范化機制，也就是對財務進行統(tǒng)一化管理，即賬目表統(tǒng)一化管理、資金核算手段的統(tǒng)一化管理以及會計工作的統(tǒng)一化管理，且有效的解決清產(chǎn)核資、遺留資金以及投資權利三個問題。所謂的清產(chǎn)投資是指把集團企業(yè)中所有工作單位現(xiàn)有的資產(chǎn)加以盤算，確定全部的往來記錄的真實性；遺留資金的處理就是把集團企業(yè)產(chǎn)權或者資金分配不合理的問題進行解決；投資權利就是指把集團企業(yè)在經(jīng)營期間的所有往來款項進行在此確認，將其記錄在投資賬戶中。此外，集團企業(yè)管理者需要對全部的成員單位進行產(chǎn)權記錄，集團企業(yè)和相關人員需要簽署資產(chǎn)增值責任書。由此，通過制定財務基礎管理的規(guī)范化機制，不僅可以確保會計核算數(shù)據(jù)的真實性，還可以掌握資產(chǎn)與權利之間的關系，提高財務管理的工作效率，凸顯集團企業(yè)資金集中管理的價值。

2.2 制定現(xiàn)代化的財務管理機制

集團企業(yè)的資金集中管理模式構建需要制定現(xiàn)代化的財務管理機制，促使集團企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?jié)M足時代發(fā)展的腳步。首先，會計核算電算化。一切的成員單位都要進行會計電算化，明確財務工作的軟件、財務項目代碼以及財務會計標準等。會計核算的統(tǒng)一化管理，可以強化集團企業(yè)的財務資金集中化管理手段，保證集團企業(yè)財務信息管理的準確性，體現(xiàn)集團企業(yè)資金管理工作的透明度，還可以保證集團企業(yè)資金的使用效率，提高集團企業(yè)資金的管理能力，進而推動集團企業(yè)的國際化資金管理發(fā)展。其次，財務數(shù)據(jù)信息化。建立企業(yè)內(nèi)部財務系統(tǒng)的局部網(wǎng)絡，把一切成員單位涉及的財務資金列入網(wǎng)絡管理系統(tǒng)中，同時進行有效聯(lián)網(wǎng)信息傳遞，也就是財務與網(wǎng)絡體系的傳遞、財務與業(yè)務體系的傳遞以及財務與銀行體系的傳遞。財務數(shù)據(jù)信息化機制的建立可以有效的對信息數(shù)據(jù)進行加工和處理，幫助集團企業(yè)動態(tài)化的掌控財務信息。最后，資金使用的銀行化。所謂的資金使用銀行化，就是指集團企業(yè)組建資金計算管理中心，將資金收入與支出情況進行有效管理。一方面是促使資金集中管理足夠合理，另一方面準確的計算出集團企業(yè)盤活的資金數(shù)量，提高資金調轉速度，加強對財務支出的管理，進而實現(xiàn)掌控資金的時效化。

2.3 制定全面預算管理機制

集團企業(yè)在構建資金集中管理模式過程中，需要制定全面預算的管理機制，其主要是控制資金流量，將現(xiàn)金進行集中化管理。首先，集團企業(yè)經(jīng)營中的現(xiàn)金需要被科學的掌握，結合“以收定支”的經(jīng)營理念，合理的安排集團企業(yè)資金的收入與支出。其次開設相應的銀行賬戶，劃分集團企業(yè)的收入資金與支出資金使用范圍，通過資金計算中心進行資金收入的管理，依據(jù)集團企業(yè)資金的運轉情況安排資金的具體支出計劃，全面對現(xiàn)金的流量進行掌控與監(jiān)督。

3 資金集中管理的模式

集團管控模式下資金集中管理的模式主要有以下幾種，具體如下：

3.1 財務公司模式

財務公司是指集團企業(yè)發(fā)展到一定程度后，經(jīng)人民銀行審核后批準建立的財務子公司。財務公司是位于集團內(nèi)部的下屬企業(yè)，能夠幫助集團企業(yè)和相關的企業(yè)處理部分業(yè)務，如外匯經(jīng)營、投資咨詢等。與此同時，由于財務公司是集團企業(yè)內(nèi)部的子公司，能夠處理企業(yè)內(nèi)部的轉賬、結算、資金周轉等業(yè)務，有利于實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部資金周轉效率的提升。而且，財務公司還能幫助企業(yè)尋找更佳的投資機會，增加企業(yè)的融資渠道，能夠幫助企業(yè)提高績效水平和經(jīng)營的效益。

3.2 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式指的是位于集團企業(yè)內(nèi)部的、對資金進行日常處理和結算的管理部門。主要的職能包括：資金的處理、籌集、結算等。在這種模式下，子公司和集團企業(yè)會形成一種類似于企業(yè)和銀行關系的管理模式，內(nèi)部銀行制定資金結算制度，同時，監(jiān)督集團企業(yè)在經(jīng)營中的一切行為，保持資金運行的安全和合法。集團企業(yè)對資金管理采用這種模式有很多優(yōu)點。內(nèi)部銀行模式將資金管理、會計業(yè)務核算等融為一體，能夠實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌管理和控制，便于企業(yè)將位于集團內(nèi)部各子公司各部門的閑散資金集中起來，從而提高對資金的利用效率。內(nèi)部銀行對集團企業(yè)內(nèi)部的資金使用情況進行分析和處理，也能夠幫助企業(yè)了解各子公司的收入和支出情況。

3.3 結算中心模式

集團企業(yè)內(nèi)部的一個財務管理機構，主要是處理集團企業(yè)內(nèi)部的資金結算工作，隸屬于集團企業(yè)總部的財務部門。結算中心在企業(yè)中一般是獨立運作的。主要的工作內(nèi)容包括以下幾個環(huán)節(jié)：一是賬戶管理，對集團企業(yè)內(nèi)部的所有賬戶進行統(tǒng)一管理和監(jiān)督；二是內(nèi)部結算，處理各個子公司之間的資金往來和資金結算等；三是內(nèi)部資金調度和配置，對各個子公司和子公司與總公司之間的資金使用情況進行記錄，進行及時的調度和安排[3]。

4 結語

綜上所述，集團企業(yè)構建資金集中管理模式具有十分重要的意義與價值，相關管理者需要結合資金集中管理的特征與集團企業(yè)的實際經(jīng)營情況，采取有效的方式，通過制定財務基礎管理的規(guī)范化機制、制定現(xiàn)代化的財務管理機制、制定全面預算管理機制等，不斷加強集團企業(yè)資金集中管理的運作效率。