■ 王杰

我在L市開了一家格力空調(diào)專賣店，從一家不到100平方米的小店做起，現(xiàn)在門店已經(jīng)發(fā)展到500平方米了，另外還在周邊幾個(gè)市也陸續(xù)開了專賣店。

我主要負(fù)責(zé)一些工程項(xiàng)目，其他方面的經(jīng)營主要是我門店的員工。所以人員穩(wěn)定對(duì)于像我這樣的小經(jīng)銷商來說，很重要。

我認(rèn)為這個(gè)員工流失問題，與員工流動(dòng)的概念基本可以互換。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其加上通訊與交通的突飛猛進(jìn)，使得人們有了更多的工作信息得以選擇，員工們都在好奇，外邊的世界是不是更好？大家都想嘗鮮。特別是對(duì)于我們這樣的城市，雖然在本省屬于二線城市，但是各方面發(fā)展還比不上沿海的三線城市。城市的平均經(jīng)濟(jì)水平是較低的，外面的世界吸引力真的是很大。

目前沒有得到積累調(diào)查的數(shù)據(jù)，但與招聘經(jīng)理們的交談中，大家普遍感到凝聚員工的成本和難度都在增加。對(duì)于私人的專賣店更是如此。

我從開小門店做起來，發(fā)展到現(xiàn)在擁有多家專賣店的銷售公司，我的很多員工就是跟著我從做小門店開始的。

作為門店的管理者，如何面對(duì)居高不下的流失率呢？正確看待員工流失。

當(dāng)前的社會(huì)現(xiàn)狀是極大解放人的思想的時(shí)代，人的生產(chǎn)力比以往任何時(shí)代都更加活躍；同時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，產(chǎn)業(yè)布局的不斷調(diào)整，都會(huì)造成各個(gè)專業(yè)人才的省際流動(dòng)，這是一個(gè)人才遷徙的時(shí)代。而成為社會(huì)主流的獨(dú)生子女這一代，關(guān)注自我體驗(yàn)，更加直接果敢，更加接近目的性。因而從員工個(gè)體性來看，也是超級(jí)活躍的小份子。所以人員流動(dòng)是必然的。

招來的時(shí)候看起來很滿意的員工與實(shí)際工作都需要磨合，磨合不好就會(huì)流失，而留下的會(huì)是更適合自己門店的員工。一個(gè)門店新老員工比例最好是這樣：老員工占30%，中長期員工占40%，新員工占30%。要留住員工，就要根據(jù)員工的不同階段情況有不同的管理模式。

為老員工設(shè)置發(fā)展空間。

老員工流失大部分在于沒有前進(jìn)動(dòng)力了，收入的提升空間也比較少了。所以留住老員工就是要為其提供發(fā)展空間。老員工普遍在工作經(jīng)驗(yàn)、能力全面性方面都是比較優(yōu)秀的，定向培養(yǎng)的話完全可以獨(dú)當(dāng)一面。我是這樣做的：根據(jù)公司發(fā)展需要，在向下級(jí)市場(chǎng)拓展開店之前，選幾位老員工進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)完成以后，將員工變成合伙人，下級(jí)市場(chǎng)的新門店由老員工與老板各投入50%資金，由老員工負(fù)責(zé)經(jīng)營。

為中長期員工提供職業(yè)提升空間。

中長期員工有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)與能力了，所以要從收入與職業(yè)提升方面為其設(shè)置空間。這個(gè)需要專賣店老板根據(jù)自己門店情況進(jìn)行設(shè)置。

為新員工提供信任空間。

其實(shí)為老員工、中長期員工設(shè)置好了提升、發(fā)展空間，對(duì)于新員工來說，也能很清晰的看到未來職業(yè)成長的目標(biāo)。所以對(duì)新員工除了培訓(xùn)一些相關(guān)工作的知識(shí)以外，還需要為新員工提供信任空間。

因?yàn)樾氯瞬皇悄敲慈菀兹谌胄录w的。要讓新人留住就是要快速的讓新人對(duì)公司產(chǎn)生信任和認(rèn)同。比如確定明確的工資發(fā)放時(shí)間、按時(shí)發(fā)工資、在一些門店活動(dòng)策劃上邀請(qǐng)新人積極參與或給予專項(xiàng)工作、在新人進(jìn)入比較多的時(shí)候組織拓展活動(dòng)等等。

做到這幾點(diǎn)，門店留下員工，保持正常的流失率就很容易了。