韋笑

近年來，受多重因素的影響，很多傳統(tǒng)媒體的運(yùn)營(yíng)發(fā)展經(jīng)歷了一段較為困難的時(shí)期，雖然進(jìn)行了不同程度、方式的轉(zhuǎn)型探索，但成效不大。究其原因，在于面對(duì)新市場(chǎng)、新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有做好定位、定好戰(zhàn)略，沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)、決策機(jī)制、資源配置、長(zhǎng)期激勵(lì)等層面的及時(shí)調(diào)整，從而導(dǎo)致產(chǎn)品力與可持續(xù)盈利能力不足。面對(duì)新時(shí)期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，傳統(tǒng)媒體如何加快轉(zhuǎn)型？

一、傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

近年來，傳統(tǒng)媒體經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)沖擊后，開始采取一系列舉措，以奪回輿論話語權(quán)和主陣地，但這些舉措有的短期效果明顯，有的前景尚待觀察，有的以失敗告終。

比如，某衛(wèi)視頻道一檔深度調(diào)查欄目，盡管深耕內(nèi)容，在選題方向上聚焦熱點(diǎn)事件、主題性話題，時(shí)段收視排名相對(duì)靠前，但在微博、微信等新媒體平臺(tái)上傳播力度和影響力都非常有限。再如，某發(fā)行量居前的地方都市報(bào)利用各種資源渠道建設(shè)了自己的客戶端，客戶端建設(shè)之初，因缺乏大數(shù)據(jù)支撐，該媒體只能從大而全的建設(shè)開始——全面鋪開框架，廣種薄收，奮起直追，利用資源填充，提高發(fā)展速度?？蛻舳松暇€后，實(shí)現(xiàn)了一定量的目標(biāo)讀者轉(zhuǎn)移，公開的注冊(cè)數(shù)、瀏覽數(shù)都很喜人，然而問題很快出現(xiàn)，讀者的數(shù)量龐大但黏性不足，流量數(shù)字光鮮，但經(jīng)營(yíng)收入微薄。

上述案例反映了不同的轉(zhuǎn)型思路、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、突圍方式，但不同程度地都出了問題，原因是什么？

內(nèi)容生產(chǎn)涉及選題發(fā)掘、人員組織、分工執(zhí)行，但這僅是媒體業(yè)務(wù)鏈條的一部分。一個(gè)優(yōu)良的新聞產(chǎn)品從最初的創(chuàng)意、論證、執(zhí)行到有效傳播，進(jìn)而形成良性循環(huán)，涉及內(nèi)容、渠道、品牌、營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)新興媒體林立的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)圈中，傳統(tǒng)媒體面臨著顯著的“木桶效應(yīng)”，哪一個(gè)環(huán)節(jié)是短板，都很難整體成功。除了質(zhì)，量也很重要。像上文提及的調(diào)查欄目，優(yōu)質(zhì)的重磅調(diào)查投入高、周期長(zhǎng)，單位時(shí)間產(chǎn)量稀缺。沒有量的積累、沖擊，內(nèi)容產(chǎn)品何來形成對(duì)市場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)，何來具備持續(xù)的穿透力、競(jìng)爭(zhēng)力？沒有全業(yè)務(wù)鏈條的能力打造與協(xié)同，又何來挖掘、放大優(yōu)先新聞產(chǎn)品的價(jià)值？

不少傳統(tǒng)媒體定位模糊，導(dǎo)致執(zhí)行抓不住要害。上文提及的地方都市報(bào)打造新聞APP，大量投入換來的短期靚麗數(shù)字，并不能為轉(zhuǎn)型提供正確路徑。很多傳統(tǒng)媒體忽略互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的重要性，仍然采取新瓶裝舊酒的思路簡(jiǎn)單追求形似。在內(nèi)部組織架構(gòu)、資源配置、考核激勵(lì)上，也缺乏有效的保障機(jī)制。

技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開放和業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，讓傳統(tǒng)媒體一下子陷入競(jìng)爭(zhēng)的漩渦，容易被新興科技型媒體沖擊。在從俯視、仰視再到平視這一心理落差的修復(fù)過程中，如果傳統(tǒng)媒體不能盡快找到基于市場(chǎng)趨勢(shì)洞察、自身能力邊界的突破口，培育差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

二、創(chuàng)造高質(zhì)量、差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

擁有權(quán)威的新聞報(bào)道權(quán)卻站在新聞?dòng)绊懥Φ倪吘?，讓轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)媒體從業(yè)人員信心受挫。傳統(tǒng)媒體的專業(yè)優(yōu)勢(shì)在哪？

第一，做好定位，定好戰(zhàn)略。思維、心態(tài)正確與否，決定了傳統(tǒng)媒體能否站在更高的站位，以更遠(yuǎn)的視野，把握更精準(zhǔn)的方向，走上更科學(xué)的轉(zhuǎn)型路徑。首先不能急于求成，盲目追求“彎道超車”政績(jī)工程，而是要扎扎實(shí)實(shí)調(diào)研，做好功課。其次，戰(zhàn)略分析時(shí)，不能紙上談兵，掛一漏萬，既要從里向外看，也要從外向里看；既要確立目標(biāo)向前看，也要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)回頭看；既要“仰望星空”確立長(zhǎng)期愿景，也要結(jié)合自身能力邊界量力而行。戰(zhàn)略決策時(shí)，善于利用差異化思維完善結(jié)構(gòu)和明確重點(diǎn)，利用功能化思維明確定位和配置資源，利用體系化思維內(nèi)部協(xié)調(diào)和增強(qiáng)合力，利用結(jié)構(gòu)化思維從更高的戰(zhàn)略層次統(tǒng)合協(xié)調(diào)管理機(jī)制，從而找到自己的受眾市場(chǎng)、內(nèi)容定位、生產(chǎn)模式。傳統(tǒng)媒體需要放下曾經(jīng)的輝煌，重新以“小”的心態(tài)和靈活性，在市場(chǎng)夾縫中尋找生存之道。

第二，從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造。亞馬遜挑戰(zhàn)與革新整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)，但問題是亞馬遜革命了零售商，還是零售商“搬起石頭砸自己的腳”？答案是后者。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售商習(xí)慣了彼此常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)，卻忘記要提升自身、開拓創(chuàng)造，而創(chuàng)新正是亞馬遜的強(qiáng)項(xiàng)。在南京的傳媒市場(chǎng)，有些公眾微信號(hào)閱讀量頻超十萬，粉絲活躍度強(qiáng)，運(yùn)作者只是普通的社會(huì)新聞通訊員。因?yàn)樽圆傻谋镜匦侣劧?，目?biāo)受眾的圈子明確，零距離地固守本土，貼近性成為其最大特色。而這，也是在新媒體時(shí)代受眾過度分化的背景下，自媒體靈活機(jī)動(dòng)探索的結(jié)果。獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能抓住未來的增長(zhǎng)點(diǎn)。

第三，加快變革激發(fā)百舸爭(zhēng)流。每個(gè)地區(qū)、每個(gè)時(shí)期的受眾口味都不盡相同，有的甚至是顛覆性的。想要即時(shí)、高效、大量捕捉到市場(chǎng)變化，在媒體競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)從跟跑、并跑到局部領(lǐng)跑，靠一招半式無濟(jì)于事，需要對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)的組織架構(gòu)進(jìn)行改造，并加以有效激勵(lì)。其中，人才是第一資源，加快推進(jìn)媒體體制機(jī)制改革，強(qiáng)化對(duì)人才的尊重與激勵(lì)，頂層設(shè)計(jì)、上下結(jié)合，打開人盡其用、百舸爭(zhēng)流的新局面，達(dá)到媒體高質(zhì)量、高價(jià)值的產(chǎn)品力。

三、樹立可持續(xù)運(yùn)營(yíng)思維

媒體在高強(qiáng)度的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，面臨著持續(xù)的高投入壓力，打造契合自身定位的運(yùn)營(yíng)方式，有效投融資、不斷培育新項(xiàng)目，進(jìn)而形成有自身特色的產(chǎn)業(yè)鏈，為攀登文化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端、實(shí)現(xiàn)文化反哺提供可持續(xù)、多元化的資金來源。

德國(guó)私營(yíng)廣播電視巨頭Pro7Sat.1集團(tuán)，在過去的9年里，利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和新的收入來源，即互聯(lián)網(wǎng)娛樂產(chǎn)品、創(chuàng)新的廣告產(chǎn)品和股權(quán)投資，2017年相關(guān)新興業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了35%的收入。例如，集團(tuán)通過投資AdTead公司，可為客戶基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)定制提供在線選擇、購(gòu)買及配置合適廣告段位的一條龍快速服務(wù)，大大提高廣告銷售的效率，為廣告商的精準(zhǔn)投放提供了操作工具。

《華盛頓郵報(bào)》是美國(guó)華盛頓最老、發(fā)行量最大的報(bào)紙，該報(bào)的核心領(lǐng)域除了報(bào)業(yè)、電視臺(tái)，還有Kaplan教育中心。鑒于Kaplan業(yè)績(jī)的持續(xù)飛漲，《華爾街日?qǐng)?bào)》將華盛頓郵報(bào)公司描述成“發(fā)行了一份報(bào)紙的教育集團(tuán)”。

境外兩個(gè)媒體發(fā)展的例子啟示我們，媒體作為輕資產(chǎn)企業(yè)，必須結(jié)合自身業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)與能力，進(jìn)行相關(guān)多元業(yè)務(wù)拓展，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)一些媒體機(jī)構(gòu)，有的借力文化地產(chǎn)，迅速做大實(shí)力，成功抵御周期性、結(jié)構(gòu)性行業(yè)沖擊；有的涉足游戲、影視，打造新增長(zhǎng)極；更有的布局云計(jì)算、大數(shù)據(jù)，搶占前沿先機(jī)。

媒體除了在政策扶持下尋找恰當(dāng)投資機(jī)會(huì)、加快外延性增長(zhǎng)步伐外，更需要內(nèi)部挖潛，除了打造自身的對(duì)外投資部門，還需要加快機(jī)制改革步伐，加大“雙創(chuàng)”力度，花大氣力打造孵化器、創(chuàng)新中心等增長(zhǎng)新引擎，充分激發(fā)“第一資源”的潛能。

作為農(nóng)資行業(yè)的專業(yè)媒體，《農(nóng)資導(dǎo)報(bào)》2010年起成立新媒體部。10個(gè)人運(yùn)營(yíng)兩個(gè)微信公眾號(hào)“農(nóng)資導(dǎo)報(bào)”和“種植大戶參考”、一個(gè)金草帽APP、一個(gè)網(wǎng)站，目前已經(jīng)擁有30萬粉絲。新媒體部全年實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收近500萬元，新媒體部同時(shí)向報(bào)紙?zhí)峁┘s60萬字的稿件?！掇r(nóng)資導(dǎo)報(bào)》定位清晰，打造局部的、區(qū)域內(nèi)的權(quán)威，并圍繞這個(gè)圈子多元發(fā)展。

傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型可以借鑒這種模式，利用專業(yè)知識(shí)和全省全國(guó)全球視野，優(yōu)先布局，突破某一個(gè)渠道，深挖本地資源，利用內(nèi)外部資源差距、信息差距、技術(shù)差距和操作技巧差距實(shí)現(xiàn)突圍。

傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，既需要“接天線”，也需要接地氣。就媒體自身而言，推動(dòng)轉(zhuǎn)型成功的必要前提有三個(gè)：堅(jiān)持正確政治方向和正確導(dǎo)向；堅(jiān)持改革創(chuàng)新，不斷優(yōu)化管理機(jī)制；堅(jiān)持以人為本的發(fā)展觀，真正用好寶貴的“第一資源”。如此，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的路徑將愈發(fā)清晰。