朱東梅

隨著互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，智慧零售正在向市場逐漸滲透，曾經(jīng)風(fēng)光無限的超市大賣場則走在轉(zhuǎn)型的十字路口。

大賣場失速精品超市在擴(kuò)張

進(jìn)入2019年，傳統(tǒng)超市的開店步伐繼續(xù)大幅放緩。據(jù)統(tǒng)計，1～6月，永輝、步步高、華潤萬家、物美、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、永旺、麥德龍等中國排名前十的大超市企業(yè)旗下的大賣場及精品超市等業(yè)態(tài)共開店118家，新開門店漲幅有所放緩。其中，永輝和步步高的新增門店數(shù)量最多，而物美、大潤發(fā)、華潤萬家、沃爾瑪、蘇果的門店數(shù)量則在減少。在這些新增的門店中，大賣場的數(shù)量很少，大多均為面積在10000平方米以下的精品超市。

同時，外資零售企業(yè)正在失去國內(nèi)的領(lǐng)先，轉(zhuǎn)而成為國內(nèi)企業(yè)收購的對象。10月11日晚間，麥德龍集團(tuán)、物美集團(tuán)和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。截至目前，麥德龍在中國的59個城市開設(shè)了97家商場及大量優(yōu)質(zhì)物業(yè)。由此可見，線下的超市即便是插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，也不能阻止其收縮的腳步。

當(dāng)擴(kuò)張停止，隨之而來的將是內(nèi)部挖潛，提高賣場的經(jīng)營效益，尤其是單店的盈利能力。專業(yè)人士認(rèn)為，大賣場提效的方式目前主要是增加母嬰類產(chǎn)品、賣場氛圍娛樂化以及增加餐飲美食等。對于賣場內(nèi)部的零售管理挖潛方面，3C的專業(yè)化經(jīng)營將是下一步提升超市經(jīng)營效益的亮點之一。

3C專營化是大賣場提效的切口

近年來，超市型賣場在家電品類的經(jīng)營上一直在不斷變化。最先做出變革的是物美與國美的合作。早在2013年，國美集團(tuán)就與物美集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，物美集團(tuán)旗下京津冀地區(qū)的100多家賣場的電器類銷售業(yè)務(wù)板塊將由國美旗下的大中電器負(fù)責(zé)進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營。作為專業(yè)賣場，國美有強大的供應(yīng)鏈資源和專業(yè)的服務(wù)人員，可以提升超市型大賣場在家電銷售方面的專業(yè)性和體驗性。

時隔五年之后的2018年6月，蘇寧與大潤發(fā)宣布將采用聯(lián)營模式，在大潤發(fā)現(xiàn)有及未來的所有門店的家電3C專區(qū)合作經(jīng)營，向大潤發(fā)門店的家電3C專柜提供供應(yīng)鏈集中采購的貨物，以及蘇寧在家電3C市場上多年積累的經(jīng)營能力和市場經(jīng)驗。同時，大潤發(fā)門店的家電3C專柜，將匹配與同城蘇寧門店相一致的價格和促銷力度。

2018年8月，蘇寧便開始接管大潤發(fā)門店的家電3C專區(qū)，并在2個月內(nèi)迅速完成了對所有大潤發(fā)門店的改造，經(jīng)營品類涵蓋黑家電、白家電、小家電、3C產(chǎn)品及廚衛(wèi)用品。2018年雙11前，蘇寧完成了對歐尚門店的全面進(jìn)駐，由此接管了高鑫零售全部門店家電3C專區(qū)。截至2018年底，即距離蘇寧全面接管不到2個月，高鑫零售所屬門店的家電3C業(yè)績已經(jīng)取得正向增長。2019年8月，已有400余家蘇寧易購大潤發(fā)門店在家電3C領(lǐng)域取得了顯著成績，尤其是在手機產(chǎn)品銷售方面，一年間，蘇寧易購大潤發(fā)門店手機產(chǎn)品銷售快速提升。

2019年9月27日，蘇寧易購正式完成了對家樂福中國股權(quán)的收購。9月28日，200多家入駐到家樂福門店的蘇寧易購電器店將同步開業(yè)。這使得蘇寧易購的店中店數(shù)量大增，成為國內(nèi)運營門店數(shù)量最多的家電零售商。

大賣場C3運營專業(yè)化對行業(yè)的影響

粗略統(tǒng)計，全國連鎖大賣場中，物美、家樂福和大潤發(fā)的3C都已經(jīng)專業(yè)化運營，體量較大的大賣場中，只余下永輝、萬潤萬家的3C業(yè)務(wù)還在自主運營。其中，被華潤萬家收購的蘇果，南京市區(qū)以外的店面已經(jīng)將家電業(yè)務(wù)交給了國美運營。當(dāng)全國連鎖大賣場的3C業(yè)務(wù)被專業(yè)運營商全面接管之后，區(qū)域大型連鎖超市也將面臨變革。

超市賣場的3C運營專業(yè)化給渠道帶來的影響，主要集中在代理商層面。眾所周知，大賣場中家電品類不多，且為品牌方與賣場總部簽大盤協(xié)議，區(qū)域門店的運營由當(dāng)?shù)卮砩膛c當(dāng)?shù)胤植繀f(xié)商。因此，大賣場的運營權(quán)轉(zhuǎn)換之后，影響最大的是代理商。

首先是家電專業(yè)零售商的掌控力更強。以受影響最大的小家電行業(yè)為例。原本某區(qū)域的小家電渠道包括國美、蘇寧、物美、家樂福和沃爾瑪五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)各占20%的份額。當(dāng)物美的家電業(yè)務(wù)被國美接手，家樂福的家電業(yè)務(wù)被蘇寧接手，該區(qū)域的小家電渠道合并為國美、蘇寧和沃爾瑪三個系統(tǒng)了，國美和蘇寧各占40%，沃爾瑪占20%。這樣的區(qū)域多了，國美和蘇寧對于小家電品類的掌控能力就更強了。

其次是品牌管理大連鎖系統(tǒng)的難度將加大。因為零售商的話語權(quán)在持續(xù)提高，品牌不但要在合作條件上做出更多的讓步，同時要在不同系統(tǒng)之間做更多的精細(xì)化管理與平衡。在產(chǎn)品線、價位段、促銷活動、終端陳列等都要做相應(yīng)的調(diào)整。這對于品牌商內(nèi)部的管理能力提出更高的要求。

最后，加速代理商之間的整合。2013年，物美家電業(yè)務(wù)被國美接管之后，各品牌負(fù)責(zé)物美業(yè)務(wù)的代理商一夜之間在市場上消失了。這樣的事情，這幾年頻繁上演。對于品牌的區(qū)域代理商來說，一旦系統(tǒng)被整體接管，不僅僅會帶來規(guī)模上的損失，自己多年來在這一系統(tǒng)內(nèi)所做的努力也直接歸零。2013年，北京某商戶當(dāng)時代理了三個品牌，只做物美系統(tǒng)，每年的銷售規(guī)模在兩三千萬元。在得知自己物美的業(yè)務(wù)被負(fù)責(zé)國美的代理商接管之后，直接將導(dǎo)購人員交給對方的公司，自己的公司只能另尋其他的商機。

然而，對于接管新系統(tǒng)業(yè)務(wù)的代理商來說，規(guī)模大了，并不一定是好事。一下子多了幾十家賣場的管理，不但需要大量的資金，而且，超市與家電賣場的管理模式不一樣，人才和團(tuán)隊都需要重新布局。因此，這個時候如果沒有廠家的支持，單單資金這一缺口就很難快速解決。

陜西某超市系統(tǒng)的供應(yīng)商坦陳，雖然超市系統(tǒng)管理規(guī)范，但是費用高。陜西地區(qū)就是因為終端數(shù)量多于同規(guī)模的省份，不但使得該公司管理難度加大，毛利遠(yuǎn)低于其他的同行。要想達(dá)到品牌商提出的終端占比，公司更是要花出更大的代價。

代理商靈活面對大賣場的變革

零售商是代理商的下游合作者，其各種經(jīng)營上的變化隨時會發(fā)生變化。作為代理商要想靈活應(yīng)對大賣場的變革，就要未雨綢繆，提前做好布局。

例如，在渠道的布局上，盡量不把賭注押在單一渠道上，而是多渠道多元化運營。目前看，無論是單一渠道還是單一品牌，都存在一定的運營風(fēng)險。整合市場資源，多品類、多品牌、多系統(tǒng)運營。當(dāng)然這也給代理商公司的內(nèi)部管理提出了更高的要求，尤其是人才團(tuán)隊的素質(zhì)。

南京某家電代理商A公司在家電流通行業(yè)打拼了十多年。經(jīng)過多年的市場積累，其已經(jīng)形成了線上與線下、專業(yè)賣場與大超市、大家電與小家電，多元化運營的戰(zhàn)略布局。A公司在市區(qū)內(nèi)超市的運營就非常有特色。據(jù)A公司的總經(jīng)理介紹，公司是某大型超市的唯一家電運營商，并在南京最大的大賣場內(nèi)以店中店的模式，經(jīng)營小家電、廚衛(wèi)電器、彩電、冰洗等。其中，小家電為區(qū)域的總代，其他的品類多為二級分銷商，直接與當(dāng)?shù)仄放品止竞献鳌Ｔ缭谖迥昵?，A公司針對大超市的客流做了分析之后，就有做超市店中店的想法，但是真正運營是從2018年才開始實施，并將精品店中店定位于暢銷+精品家電的模式，力爭做到品類齊全，產(chǎn)品時尚精致。

原來，該超市有大量的持卡客戶。這些客戶大多為城市中產(chǎn)，每月有固定的額度充值到超市消費卡中。除了用于購買日常的飲食快消品以外，大量余額可用于選購日常的家電產(chǎn)品，而且以購買中高端產(chǎn)品和時尚產(chǎn)品居多。針對超市中消費者結(jié)構(gòu)和消費需求，購買需求各種各樣，單靠小規(guī)模的店中店無法全面滿足，因此A公司在產(chǎn)品組合的時候采取了暢銷品+訂購機的模式，力爭做到品類齊全，店內(nèi)出樣少而精，通過系統(tǒng)擴(kuò)大產(chǎn)品的多樣性。

與專業(yè)賣場相比，超市銷售家電缺乏產(chǎn)品線的優(yōu)勢，而是要通過爆款做大規(guī)模。市場好的時候，A公司據(jù)曾經(jīng)通過打造爆款帶動銷售額。例如，一款包銷定制的微波爐，直接鋪貨到400多家賣場，銷售規(guī)模都可以達(dá)到幾千臺以上。一款千元全自動洗衣機也曾因為銷售了上千臺的銷售量而得到了品牌商的關(guān)注，并給予了特殊的政策支持。

A公司運營總監(jiān)介紹，這些持卡客戶都是城市中產(chǎn)，對品牌的選擇有一定的要求，因此，該公司在店中店中銷售的廚衛(wèi)品牌幾乎都是國內(nèi)外的一線品牌，方太、林內(nèi)、阿里斯頓、A.O.史密斯、夏普、海信、西門子、美的、格力。有的客戶為新房訂購全套的家電，一個訂單要至少七八種產(chǎn)品，金額近10萬元，這樣的客戶一定要滿足其要求。暢銷品型號并不多，對于更多的個性化需求如何滿足呢？A公司特意為大家電部門開發(fā)了采購平臺，通過這個平臺可以與多個簽約的合作供應(yīng)商對接，完美地解決了供應(yīng)鏈的問題，從而在沒有庫存的情況下，獲得所需的所有商品。導(dǎo)購員將采購平臺提供的商品展示給偶遇需求的持卡消費者，消費者可以根據(jù)需求，購買所有的商品。后臺采購系統(tǒng)下單后，導(dǎo)購員開票收款，供應(yīng)商就按照流程出庫送貨安裝?，F(xiàn)場出樣的可以銷售，現(xiàn)場沒有出樣的，在少量庫存?zhèn)湄浀那闆r下，可以隨時通過系統(tǒng)采購銷售。

這樣，A公司就以超市為展示和體驗中心，成為一個通過系統(tǒng)將消費者與產(chǎn)品鏈接起來的平臺?？蛻艨梢詫⒖春玫钠放坪托吞柛嬷獙?dǎo)購員，后續(xù)的送貨安裝都是導(dǎo)購員負(fù)責(zé)。可以刷卡購買家電，貼心的服務(wù)都是讓客戶選擇超市購買大家電的原因之一。

按照A公司的戰(zhàn)略，超市是目前零售業(yè)最有人氣的業(yè)態(tài)，因此公司的目標(biāo)之一就是要做透區(qū)域的超市系統(tǒng)。除了家電產(chǎn)品，A公司還增加了進(jìn)口酒水、飲料等產(chǎn)品。在小的門店，酒水、飲料、小家電產(chǎn)品常規(guī)銷售，大家電在幾個核心的大賣場做店中店。暢銷品+訂購機的模式則對大家電的銷售產(chǎn)生了非常大的促進(jìn)。2018年不到一年的時間里，A公司實現(xiàn)某單店大家電銷售突破1000萬元的業(yè)績。2019年上半年，A公司又升級改造了一家店中店，幾個月內(nèi)就實現(xiàn)銷售額600萬臺以上。其余二十多家店面，A公司與超市簽訂了5200萬元的包底銷售協(xié)議。預(yù)計，2020年，A公司在超市賣場的大家電業(yè)務(wù)將超過1億元的規(guī)模。

A公司總經(jīng)理認(rèn)為，超市店中店的經(jīng)營是多年來與渠道合作的一個成果的體現(xiàn)，既說明了公司的客情到位，也證明了自己的理念和實力，同時也可以提升團(tuán)隊的運營能力和水平。在實際的經(jīng)營中，店中店是獨立經(jīng)營，定價權(quán)在自己手里掌握，所以整體的毛利空間較家電賣場要高。

當(dāng)然，能夠與地方超市合作，全面打包運營店中店的機會并不多。甚至目前能夠合作運營超市店中店的很可能出現(xiàn)變數(shù)。但對于區(qū)域市場來說，代理商還是要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，想方設(shè)法尋找銷售的出口。例如，通過社群營銷，做好粉絲營銷，更大范圍地掌握直接用戶，掌握消費者，降低對于終端的依賴。

市場環(huán)境在變，各種終端都在面臨客流大幅下降的尷尬境地。傳統(tǒng)代理商如何能夠緊跟市場變化的節(jié)奏，從公司內(nèi)部的變革開始。

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