沈 博 周建波

（北京大學 經(jīng)濟學院，北京 100871）

新時期，大量高知移民成為新華商群體的重要組成部分。根據(jù)中國與全球化智庫（CCG）發(fā)布的《世界華商發(fā)展報告（2018）》，華商精英化正在不斷增強華商的內部升級動力。［1］在這一背景下，一批海外新華商企業(yè)脫穎而出，日本中華總商會會長嚴浩所創(chuàng)立的EPS（Ever Progressing System的簡稱）便是其中的典型代表。

EPS意即“永恒進步的機制”。它是嚴浩在日本創(chuàng)設的一家高新技術企業(yè)，是目前日本乃至亞洲醫(yī)藥研發(fā)業(yè)務外包（Contract Research Organization，下文簡稱CRO）行業(yè)的引領者。EPS具有鮮明的新華商特色。傳統(tǒng)華商的基本特征包括以下幾個方面：華商受教育層次較低；經(jīng)營范圍多處于產(chǎn)業(yè)鏈中低端；非透明化的家族式經(jīng)營；封閉的關系網(wǎng)絡；重視傳統(tǒng)儒家倫理等。與傳統(tǒng)華裔相比，EPS則呈現(xiàn)以下不同的特征：創(chuàng)辦人學歷層次高；屬于高技術企業(yè)；采用現(xiàn)代組織管理模式；本土化程度高。從經(jīng)營領域到經(jīng)營管理角度，均體現(xiàn)出華商企業(yè)的新轉向。

EPS具備現(xiàn)代企業(yè)追求效率、收益、科學管理與創(chuàng)新的特征，還保留華商文化印跡，同時具有日企風格。EPS在企業(yè)經(jīng)營管理中展現(xiàn)由多元文化有效組合所帶來的“雞尾酒效應”（the cocktail effect）。本文通過嚴浩與EPS的案例，闡釋其在企業(yè)經(jīng)營管理層面的新轉向，探索以嚴浩與EPS為代表的新華商企業(yè)成功之秘鑰，以期對當前中國本土企業(yè)走向海外提供參考。

一、研究理論與研究對象

（一）研究理論：跨文化管理、“雞尾酒效應”與企業(yè)發(fā)展

1．華商企業(yè)研究的簡要回顧

以往對海外華商企業(yè)經(jīng)營管理的研究多集中于華商文化的視角，突出強調中華文化對華商企業(yè)的利與弊。譬如，龍登高聚焦于華商企業(yè)的家族式經(jīng)營與非透明化經(jīng)營管理模式。［2］日本學者中島嶺雄將20世紀80年代后海外華商企業(yè)的成功歸結于“儒家資本主義”。［3］鄭學益、林勇強調海外華商企業(yè)所奉行的基于儒家倫理的管理觀念。［4］戈登·雷?。℅ordon Redding）、丘立本、龍登高、王勤、江揚等學者關注海外華商企業(yè)的商業(yè)網(wǎng)絡問題，強調關系網(wǎng)絡在海外華商企業(yè)成功中所扮演的角色。［5］此外，詹姆斯·麥基（James Mackie）、巖崎育夫等從華商與所在地社會間互動關系的視角探討華商企業(yè)，強調華商對當?shù)卣谓?jīng)濟環(huán)境的適應。［6］

亞洲經(jīng)濟危機后，越來越多的學者反思華商企業(yè)經(jīng)營管理的轉型問題。譬如，朱炎和郭梁認為，走現(xiàn)代經(jīng)營之路是未來華商企業(yè)發(fā)展的選擇。［7］彭兆榮認為，華人企業(yè)在技術與管理創(chuàng)新之外，應重點關注企業(yè)文化認同問題。［8］周建波等則借泰國華僑中醫(yī)院的案例提出中外結合的創(chuàng)新發(fā)展模式。［9］多文化結合已經(jīng)成為海外華商企業(yè)未來發(fā)展的一大趨向。

2．跨文化管理、“雞尾酒效應”與企業(yè)發(fā)展

在全球化日益加快的背景下，多元文化融合成為跨國企業(yè)經(jīng)營管理的重要議題。誠然，很多學者意識到多元文化背景下文化沖突對企業(yè)管理與發(fā)展所造成的消極影響。珀修庫奇（Pothukuchi）等曾指出，文化差異會對跨國合資企業(yè)經(jīng)營績效帶來明顯的副作用。［10］但是，多數(shù)學者同樣認可多元文化為企業(yè)跨文化管理所帶來的積極作用。霍夫曼（Hoffman R. C.）認為，多元文化有助于為企業(yè)提供不同的管理實踐，進而營造企業(yè)創(chuàng)新的多種情境，中和創(chuàng)新所帶來的沖突。［11］閆放和金兆懷認為，跨文化管理有助于企業(yè)形成“跨文化優(yōu)勢”，從而提升企業(yè)應對市場的變革與創(chuàng)新能力。［12］實際上，若企業(yè)“慣例”會對企業(yè)演化路徑產(chǎn)生決定作用，［13］那么多元文化將有助于為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新實踐的土壤，進而在跨文化管理中形成“雞尾酒效應”。

所謂“雞尾酒效應”，源于18世紀時雞尾酒的調制，指因組合協(xié)調而產(chǎn)生的意外效果。①有關“雞尾酒”最初說法及相關現(xiàn)象的討論，詳見John Hammond Moore, The Cocktail: Our Contribution to Humanity’s Salvation，The Virginia Quarterly Review, 1980, Vol. 56, No.2, pp.336-344。此外，另一常見的相關說法是“雞尾酒會效應”（cocktail party effect），專指混雜情境中注意力集中于某一人的談話而忽略背景中其他對話或噪音的現(xiàn)象，這一說法最初源于E. Colin Cherry，詳見E. Colin Cherry, Some Experiments on the Recognition of Speech, with One and With Two Ears, The Journal of Acoustical Society of America, 1953, Vol. 25, No. 5, pp. 975-979。在跨文化管理背景下，多元文化的“雞尾酒效應”同樣存在于企業(yè)經(jīng)營管理實踐中。目前，社會對“雞尾酒效應”的關注多集中于環(huán)境中多種化學物質混合反應對人類健康所產(chǎn)生的影響。無論何種情境，“雞尾酒效應”主要聚焦于多種元素組合而形成的效果放大現(xiàn)象，即要素的組合效應要大于要素個體效應之和。在跨文化管理中，企業(yè)身處一個由多元文化所構成的生態(tài)體系，必然面臨多種文化相互作用而產(chǎn)生的“雞尾酒效應”。盡管目前學界鮮有學者用“雞尾酒效應”討論企業(yè)跨文化管理，但“雞尾酒效應”的確能為我們看待跨文化管理問題提供啟示。

多數(shù)學者認為，多文化的協(xié)調配合有助于幫助企業(yè)獲得“跨文化優(yōu)勢”。莫朗（R. T. Moran）提出跨文化組織管理理論，強調跨文化管理中存在一種潛在的多種文化最佳協(xié)和作用；阿德勒（Nancy J. Adler）提出文化協(xié)調配合論，認為凌越、折中和融合是處理組織內文化差異的三類方式；此外，俞文釗等提出“共同管理文化模式”；胡軍則探討合資企業(yè)的“合金文化”①根據(jù)日本學者廣中歌和子的說法，“合金文化”一詞源于美國的馬克斯·拉納。他認為，美國人種構成復雜，文化多元，屬于一種合金文化。詳見［美］傅高義：《日本第一》，上海：上海譯文出版社，2016年版，序言。建設；丁鑫冰倡導建設“雞尾酒”式的新型企業(yè)文化模式。［14］類似研究數(shù)不勝數(shù)。然而，一系列說法的核心均是強調不同文化之間的協(xié)同配合，由此形成超越單體文化功能或影響的組合體，這是多種文化形成“雞尾酒效應”的重要表現(xiàn)。

“雞尾酒效應”包含積極影響與消極影響。多種文化之間既存在融合的可能性，亦存在相互沖突的潛在危險。這意味著在跨文化管理過程中，企業(yè)應當重視多種文化協(xié)調組合的效果問題。對于雞尾酒而言，色香味俱全的效果取決于不同飲品之間合理比例的勾兌。同樣，在企業(yè)跨文化管理中，領導者應充分發(fā)揮主觀能動性，在理解多種文化內涵的基礎上加以有效組合，方能形成積極的“雞尾酒效應”②本文討論企業(yè)跨文化管理中的“雞尾酒效應”時，如未做說明，均強調多元文化融合后所產(chǎn)生的積極的“雞尾酒效應”。，促進企業(yè)發(fā)展。這意味著在多元文化背景下，企業(yè)領導者對目標的追求和對不同文化的理解程度將影響他們對不同文化的組合，由此形成不同的企業(yè)跨文化管理特色。

（二）研究對象：嚴浩與EPS

一方面，EPS跨文化管理中的“雞尾酒效應”集中體現(xiàn)為多種文化元素的有機融合；另一方面，嚴浩自身對多種文化的理解、篩選與糅合充分體現(xiàn)了企業(yè)領導者在多元文化協(xié)調配合中的主觀能動性。二者相互結合形成EPS創(chuàng)新實踐的重要動力。

1．嚴浩與EPS的發(fā)展

EPS的創(chuàng)立得益于嚴浩在日本留學的經(jīng)歷。嚴浩于1962年出生于江蘇省張家港市。改革開放之初，他被選中前往日本留學。在山梨大學修完學士、碩士學位后，他考入東京大學醫(yī)學部攻讀醫(yī)學統(tǒng)計博士學位。由于當時醫(yī)學統(tǒng)計人才稀缺，很多醫(yī)藥企業(yè)上門尋求與嚴浩導師大橋教授進行合作。嚴浩由此開始接觸醫(yī)學統(tǒng)計項目工作。久而久之，嚴浩意識到其中巨大的市場需求，便萌生創(chuàng)業(yè)念頭，并于1991年5月創(chuàng)辦“易普思東京”。

當時日本很多醫(yī)藥公司精于藥物研發(fā)與生產(chǎn)制造，卻缺乏進行臨床試驗數(shù)據(jù)證明的部門。EPS于1993年將業(yè)務重心由臨床試驗軟件開發(fā)轉變?yōu)樗幤飞鲜星暗难邪l(fā)外包工作，次年承接日本厚生勞動省“美百樂鎮(zhèn)”（Prevastin）調查項目，耗時10年完成調查，并在全球醫(yī)學界頂級期刊《柳葉刀》發(fā)表研究結果，贏得世界性贊譽。

與此同時，嚴浩與EPS開始進行市場的橫向擴張。2003年，EPS進軍新加坡；2007年，EPS International成立，與歐美領軍企業(yè)爭雄；2008年，嚴浩在蘇州工業(yè)區(qū)投資興建“益新（中國）”，提前布局中國市場。目前，EPS擁有30多家子公司，遍布日本、韓國、新加坡、美國、澳大利亞、馬來西亞、印度、中國等國家和地區(qū)。［15］

在取得成功后，嚴浩進一步瞄準臨床試驗現(xiàn)場專業(yè)服務業(yè)務（Site Management Organization，下文簡稱SMO）。SMO和CRO同為臨床外包的“兩個輪子”，“缺一不可”。［16］2011年，嚴浩推動EP Mint株式會社上市，真正實現(xiàn)臨床試驗業(yè)務領域全覆蓋。目前，EPS正在積極向新藥研發(fā)、臨床試驗開發(fā)管理、臨床數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、人才派遣等業(yè)務拓展。

嚴浩適時推動企業(yè)組織變革，激發(fā)企業(yè)活力。與嚴浩一起創(chuàng)業(yè)的共五人，彼此都是朋友。嚴浩曾回憶道，當時“有業(yè)務了，大家分分工；有賺頭了，一起分分賬”。待業(yè)務壯大時，EPS開始招聘新員工，推進企業(yè)規(guī)范化管理，祛除企業(yè)私人化色彩。2001年7月，EPS成功在日本創(chuàng)業(yè)板上市；2004年，進入東證二部；2006年，進入東證一部，至此完成上市三部曲，成為日本CRO行業(yè)第一家上市企業(yè)。為適應企業(yè)開拓海外市場的需要，EPS采用日本“商社”模式，在促進內部信息流動的同時，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)孵化器作用。

EPS始終重視技術創(chuàng)新。2004年，EPS對“美百樂鎮(zhèn)”臨床效果的跟蹤調查結果刊發(fā)于《柳葉刀》，這標志著EPS技術處于領先地位。此外，EPS重視硬件設施建設，自主研發(fā)EDC（Electronic Data Capture System）系統(tǒng)，為醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)提供定制化服務。EPS還將積極推動大數(shù)據(jù)技術應用，以更好地支持醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)、醫(yī)院與CRO公司之間的數(shù)據(jù)共享需求。

2． 嚴浩與EPS的創(chuàng)新源泉：“雞尾酒效應”與跨文化優(yōu)勢

EPS在市場、產(chǎn)品、組織與生產(chǎn)方式等方面均有創(chuàng)新實踐，這是所有成功企業(yè)的共同特征。EPS的獨特性在于多元文化“雞尾酒效應”所形成的跨文化優(yōu)勢推動其創(chuàng)新。

理論上講，大多數(shù)華商企業(yè)管理具有跨文化背景下的“雞尾酒效應”，但實際表現(xiàn)不盡相同。傳統(tǒng)華商企業(yè)管理中，所在地本土文化和現(xiàn)代全球化文化的色彩較淡；走出去的中國企業(yè)較多忽視對所在地本土文化的采用；海外新華商本土化、現(xiàn)代化程度更濃，但較少強調中華傳統(tǒng)文化中的企業(yè)管理智慧。①同一時期，不少華人精英在海外進行高新技術企業(yè)創(chuàng)業(yè)的活動，譬如楊致遠與大衛(wèi)·列羅于1994年在美國創(chuàng)辦雅虎；黃仁勛于1993年在美國創(chuàng)辦NVIDIA；陳士駿于2005年與赫利（Chad Hurley）、凱利（Jawed Karim）在美國加利福尼亞州共同創(chuàng)辦YouTube；等等。顯然，這些企業(yè)的中國傳統(tǒng)元素并不突出。而EPS的經(jīng)營管理風格明顯異于以上三類。嚴浩和EPS通過三種文化要素并重交匯的新組合而發(fā)揮多元文化在跨文化管理中的“雞尾酒效應”，而這種新組合符合熊彼特創(chuàng)新的內涵。

下文將從EPS的組織理念與行為準則、EPS的組織與管理模式、EPS的市場發(fā)展策略三個層面，剖析多元文化在EPS跨文化管理中所產(chǎn)生的“雞尾酒效應”及其為EPS帶來的“跨文化優(yōu)勢”。

二、EPS的組織理念與行為準則

“雞尾酒效應”首先體現(xiàn)于EPS的組織理念與行為準則。在EPS成立20周年之際，企業(yè)將“茍日新，日日新，又日新”作為整個集團的組織理念。此外，EPS在具體實踐中逐漸總結并形成“以客為先，以商為軸，以人為本”的行為準則。傳統(tǒng)元素、本土元素與現(xiàn)代元素緊密結合，形成互補互濟的良好結果。

（一）跨文化視角下EPS的組織理念

日本企業(yè)極為重視組織價值觀念體系的建構，普遍認為良好的企業(yè)價值觀念有助于企業(yè)形成凝聚力和持久力。嚴浩深諳日本企業(yè)文化，故而在EPS建設中積極構建組織理念。

EPS的組織理念源于《禮記·大學》中的一句古訓，“湯之盤銘曰：‘茍日新，日日新，又日新?！嫡a曰：‘作新民。’詩曰：‘周雖舊邦，其命維新?！枪示訜o所不用其極?！保?7］

這句話意在勉勵人們時刻保持一種革新的姿態(tài)，要求人們棄舊圖新。受過中國傳統(tǒng)教育的嚴浩深諳中國古人對革新之重視。故而，他將這一古訓定為企業(yè)的組織理念，以時刻提醒企業(yè)員工開拓進取。

對于高技術行業(yè)而言，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。嚴浩在討論“何為優(yōu)良企業(yè)”時提出，企業(yè)應時刻保持革新精神，在產(chǎn)品更新和組織建設方面，要有領先時代的主動變革精神，以及不斷適應新時代變化的能力。［18］如前所述，EPS是Ever Progressing System的首字母縮寫，意即構建“永恒進步的機制”，蘊含“構建永恒進步的機制”的理念；而EPS在中國投資的全資子公司取名“益新”，即“日益發(fā)展，永恒創(chuàng)新”之意。由此可見，創(chuàng)新元素已深入EPS企業(yè)文化之中。

EPS的組織理念既反映嚴浩身上的中華文化因子，又體現(xiàn)日本企業(yè)對價值觀念的重視，更契合當今時代高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要求。三者的完美結合，形成EPS創(chuàng)新發(fā)展的重要精神動力。

（二）跨文化視角下EPS的行為準則

EPS還形成了獨具特色的行為準則——“以客為先，以商為軸，以人為本”，凝結中國傳統(tǒng)文化因素、日本傳統(tǒng)經(jīng)商元素與現(xiàn)代企業(yè)管理元素三大內容。

“以客為先”意即企業(yè)為顧客而存在。嚴浩提過，“做企業(yè)需要以正當手段為客人提供服務、創(chuàng)造附加價值、獲取合理利潤”。［19］他重視挖掘“好的產(chǎn)品”，強調從市場反觀EPS業(yè)務發(fā)展。他曾借用毛澤東的詩句“俏也不爭春，只把春來報”表述他對EPS的市場定位，“CRO的工作恰似報春的梅花，在春天之前出現(xiàn)，為春天的到來鋪路”。［20］

“以商為軸”強調一種不同于簡單追求利潤的策略。嚴浩說，這一準則源于日本近江商人的“三方滿意”經(jīng)商理念，即“供給方滿意”、“需求方滿意”和“社會滿意”。［21］嚴浩了解日本市場生態(tài)，深知企業(yè)的發(fā)展絕不僅僅在于謀己之利。中國傳統(tǒng)商業(yè)文化亦包含這一思想?！爸紊妗薄?zhàn)國時期著名商人白圭便建議商人應當以“仁術”經(jīng)商。嚴浩自己總結20多年的從商經(jīng)驗時提到，“做企業(yè)不能損人利己，那是缺德；也不能損己利人，那是慈善；這兩者都很難長久”。［22］從現(xiàn)代經(jīng)濟學的視角看，這使雙方交易盡可能向多期拓展，以加深合作，實現(xiàn)共贏。

“以人為本”要求企業(yè)經(jīng)營中應當考慮客戶、公司員工和股東等所有利益相關者?？鬃犹岬?，“見利思義，見危受命，久要不忘平生之言，亦可以為成人矣”。［23］作為一個企業(yè)家，嚴浩在“以客為先”“以商為軸”的前提下，強調企業(yè)與人之間的平衡。這一準則亦遵從日企人本主義的管理觀念。與源于歐美的現(xiàn)代管理科學將員工視為沒有感情的“生產(chǎn)零部件”的管理理念相比，日企更看重人的作用。嚴浩強調，對于以專業(yè)服務為主打產(chǎn)品的企業(yè)而言，與產(chǎn)品同等重要的是擁有一個好的人才團隊。

嚴浩通過融合中日傳統(tǒng)經(jīng)商之道，彌補現(xiàn)代管理中忽視人文的不足，調和過度強調效率與利益的觀念。由此企業(yè)得以拋棄浮躁風氣，穩(wěn)步提升長遠競爭力。

三、EPS的組織與管理模式

海外華商企業(yè)面臨的問題通常在于企業(yè)融入當?shù)厥袌鰰r所面臨的一系列制度、文化、意識形態(tài)乃至種族觀念等方面的障礙。［24］嚴浩曾提出，所有在外發(fā)展的華商企業(yè)“需要面對諸多由于社會文化差異、商業(yè)環(huán)境差異等帶來的困難”。具體到日本而言，華人企業(yè)家需要“付出更多努力和時間”去適應日本“企業(yè)信用至上、商業(yè)秩序高度成熟”的環(huán)境。［25］嚴浩認為，管理要超越技術，［26］企業(yè)的發(fā)展“應當提倡包含現(xiàn)代管理理念和方法的集體主義”。［27］

（一）追求效率：組織管理中的現(xiàn)代因素

企業(yè)欲實現(xiàn)最大利潤意味著企業(yè)必須追求效率。相比之下，西方現(xiàn)代科學管理模式在效率問題上更占優(yōu)勢。嚴浩在充分關注員工的同時，強調企業(yè)發(fā)展的效益。

1． P-D-C-A 管理模式

為追求工作效益，EPS采用P-D-C-A模式。該模式最先由美國質量管理專家休哈特（Walter A.Shewhart）于1935年提出。①P-D-C-A模式即戴明環(huán)（Deming Cycle）。事實上，該模式率先由休哈特構思，并體現(xiàn)于其1939年出版的著作Statistics Methods from the Viewpoint of Quality Control。二戰(zhàn)后，戴明（Deming）將之介紹至日本，并逐漸形成日本企業(yè)管理思想的重要依據(jù)。詳見H. James Harrington, Plan-Do-Check-Act (Shewhart Cycle), 收錄于H.James Harrington & Frank Voehl, The Innovation Tools Handbook, Volume 2: Evolutionary and Improvement Tools that Every Innovator Must Know, Portland, OR: Productivity Press, 2016。其中，P指計劃，即確定目標并制定實施計劃；D指實施，即實施計劃內容；C指檢查，即總結計劃執(zhí)行的結果，尋找存在的問題；A指行動，即對結果進行處理，發(fā)揚優(yōu)點，而未解決之問題將為下一個循環(huán)開端提供新的問題。

EPS通過明確各道工序的成本計算，藉此改進并優(yōu)化整個業(yè)務的流程，以實現(xiàn)服務型產(chǎn)品的功能升級與價格的合理化。比如，當EPS接收到一筆虧本的業(yè)務時，EPS不會直接拒絕，或者簡單要求客戶提高相應的合同價格，而是希望通過流程上的成本細化，向客戶提出合理化的建議，讓客戶能夠接受。這一做法的最終目的是實現(xiàn)與所有顧客的長期合作，由此形成EPS獨具特色的服務外包業(yè)務。益新（中國）管理高層余煥然指出，P-D-C-A的作用還在于對業(yè)務過程及個人行為模式的管理，通過這一辦法不斷對自身業(yè)務的方向性和合理性進行檢查、管理與控制，以便于對整個企業(yè)團隊進行科學合理控制。［28］

2． 對管理服務流程一體化的追求

從經(jīng)濟學的視角看，社會分工多基于工序或者產(chǎn)品類別，有助于發(fā)揮不同群體的比較優(yōu)勢。隨著知識經(jīng)濟快速發(fā)展，社會化分工出現(xiàn)新變化。企業(yè)某些非核心業(yè)務（如設計等）需要大量人力、物力與財力的投入，還耗費企業(yè)大量管理資源，卻只為企業(yè)帶來較低的附加值。這與現(xiàn)代企業(yè)利潤最大化的目標不一致。一體化管理應運而生。它打破傳統(tǒng)的工序、產(chǎn)品為基礎的分工模式，以全面管理的模式實現(xiàn)高性價比的管理。

鑒于此，EPS在工作流程上正努力探索與追求客戶管理、質量管理、成本管理與人員管理服務流程一體化的可能性。以EPS的CRO業(yè)務為例。根據(jù)益新（中國）高層嚴平的介紹，EPS進行CRO業(yè)務時并非是簡單的項目制，而是制度化的體系。首先建立一個組織機構，從報價環(huán)節(jié)開始建立報價體系，然后建立穩(wěn)定的工作機制和質量管理系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)，最終保證EPS的專業(yè)服務是在成本控制下的最優(yōu)質產(chǎn)品。［29］這距外包服務流程化的目標還有差距，但EPS正積極探索相關操作的可行性。

（二）調和現(xiàn)代管理模式的問題：組織與管理模式中的日本元素

嚴浩反復提到，“我們能在日本取得今日成就，關鍵原因是，相對而言，我們更加了解日本，并且更加地融入日本社會”。［30］他積極吸納日企管理的良好經(jīng)驗，并付諸實踐。在EPS日本總部工作的員工中，超過90%的員工是日本人。這說明EPS的本土化管理策略相當成功。

1．承襲日企的管理傳統(tǒng)

在創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)內部中國人居多。為適應當?shù)匚幕h(huán)境，嚴浩積極要求大家在日常辦公中盡量使用日語，以減少心理上的文化隔閡。此外，在日本企業(yè)界中，終身雇傭制和年功序列制相當普遍，其關鍵目的在于將員工與企業(yè)緊密捆綁到一起，形成利益共同體。1993年，EPS在第一次招聘中正式聘用4名新員工。嚴浩坦言，錄用新員工讓他覺得肩上的責任變重，因為在日本，企業(yè)錄用員工意味著他們將形成緊密的利益團體，企業(yè)經(jīng)營就不能像以前一樣隨意。［31］受年功序列制的影響，日本企業(yè)員工對“先輩”與“后輩”的關系相當重視，并以不同稱呼加以區(qū)分，以示尊重。故而，EPS在管理時選擇入鄉(xiāng)隨俗，依靠類似形式管理企業(yè)員工。

2．巧用日式方法關懷員工

嚴浩還積極采取日式方式關心公司員工。嚴浩了解到，日本員工平時壓力較大時，會選擇下班回家前在路邊的小酒館喝酒，紓解壓力。基于此，當嚴浩發(fā)現(xiàn)下屬存在異常時，通常不會直接將其叫到辦公室進行交流，而是選擇在晚上下班之后約他到回家路邊的小酒館喝喝小酒，與下屬談心，以排解員工的苦悶，增進彼此了解。從某種程度講，這一方式有助于緩解現(xiàn)代管理重視硬因素而忽視軟因素的問題，培養(yǎng)良好的“雇主—職工”關系，讓職工“萌發(fā)出一種與領導共命運的情感”。［32］

3．重視員工在企業(yè)中的價值

日本企業(yè)管理相當重視企業(yè)員工的作用。人本主義、親和一致是日本企業(yè)管理觀念的核心內容。［33］嚴浩深諳日企管理之道，將人本主義的觀念貫徹到日常管理中。他曾經(jīng)談到，“我們和大學的科研團隊不一樣，我們側重的不是成果，而是相互之間配合默契”。［34］他認為，自己每天的任務就是“培養(yǎng)人”，“每年都要進來100人，新人如何融進來，要花很多精力在上面”。［35］培養(yǎng)一支“團結緊張，嚴肅活潑”的團隊，無疑有助于激勵員工之間相互看齊，激發(fā)團隊的無限潛力。

（三）解決融合問題：組織管理中的中國智慧

采用日式管理讓EPS立足于日本市場，而科學管理模式則幫EPS立足于競爭激烈的全球市場。然而，這并不意味著中國傳統(tǒng)智慧無用武之地。嚴浩曾說，“中國人在管理日本企業(yè)上可能比本地人還有些特別的優(yōu)勢”。［36］海外華商企業(yè)強于當?shù)仄髽I(yè)的優(yōu)勢在于，華商企業(yè)有獨具特色的中國智慧。

充分結合中國傳統(tǒng)元素有助于調和企業(yè)管理模式中本土元素與現(xiàn)代科學管理模式之間的對立。譬如，過于強調日式管理傳統(tǒng)容易帶來低效率問題；過于強調現(xiàn)代科學管理模式則傾向于忽視員工。尋求均衡狀態(tài)是儒家追求的目標，中庸之道便是調和人情與效率的重要工具。嚴浩經(jīng)常向日本員工傳授一些中國文化，比如教他們了解與運用“繼往開來”、“承上啟下”等中式詞匯，從中領會中國傳統(tǒng)文化精神的內涵，以讓他們學會在考慮問題時能夠兼顧廣度與深度的問題。

從某種程度上講，集體主義價值觀可視為對傳統(tǒng)華商企業(yè)家族血緣關系的替代，這是嚴浩吸納日企經(jīng)營理念的基礎。傳統(tǒng)華商企業(yè)多采用家族化與非透明化管理，這并不利于企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉型。而EPS積極采納日式管理與現(xiàn)代管理科學，解決傳統(tǒng)華商企業(yè)的痼疾，有助于實現(xiàn)華商企業(yè)管理的開放化、透明化與規(guī)范化。現(xiàn)代企業(yè)在強調效率的同時，往往面臨“委托—代理”；問題強調集體價值觀念的家族企業(yè)有助于緩解這一問題，即在吸納采用西方科層式企業(yè)組織的同時，通過建構企業(yè)組織價值觀與培養(yǎng)個人情感關系等方式拉近主雇關系，形成緊密和諧的工作團隊。

四、EPS的市場發(fā)展策略

EPS的市場發(fā)展策略融合多種文化元素，形成了立體多元的市場發(fā)展路徑。

（一）“程序需要”：企業(yè)發(fā)展的實用指導

美國著名管理學大師德魯克曾提到“程序需要”問題，即使現(xiàn)有程序更完美，消除薄弱環(huán)節(jié)；或者圍繞新知識，重新設計舊程序。［37］

緊緊抓住“程序需要”為EPS提供重要的發(fā)展思路。EPS的興起在于完善醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)鏈。嚴浩曾如此說明EPS的業(yè)務定位，“沒有馬路，再好的汽車也是無用，這跟藥品研發(fā)與臨床試驗的關系不正是很相似嗎？”［38］EPS積極利用“程序需求”，做好做大醫(yī)療外包服務領域的業(yè)務。2006年，EPS已經(jīng)在日本建立起屬于EPS的CRO服務外包供給市場，并進軍SMO?！俺绦蛐枨蟆背蔀镋PS拓展市場的指導思路。

此后，EPS積極開拓海外市場，其中最重要的投資之一是EPS投資中國市場。中國CRO行業(yè)在專業(yè)人才、市場空間、技術研發(fā)、行業(yè)體系等方面遠落后于發(fā)達國家。為此，益新（中國）有限公司針對中國大陸具體情況，將公司業(yè)務具體劃分為CRO事業(yè)推進部、臨床數(shù)據(jù)管理中心、MSI事業(yè)部、醫(yī)藥事業(yè)部、人力資源部、管理本部六大部門。目前，益新（中國）正蓬勃發(fā)展。

（二）“商社”模式：海外市場拓展的日式路徑

如何統(tǒng)籌與協(xié)調各分公司或子公司的資源配置與市場發(fā)展問題，是諸多跨國公司必然面臨的重要問題。EPS借鑒日本“商社”的模式，形成專注健康產(chǎn)業(yè)的商社。“商社”是日本產(chǎn)業(yè)界獨具特色的組織形式。一般而言，商社不僅為客戶提供跨國貿易、信息、技術與金融服務等內容，還發(fā)揮產(chǎn)業(yè)孵化器作用。

嚴浩充分實踐日本“商社”模式，全盤統(tǒng)籌日本市場與海外市場的業(yè)務。EPS成功借鑒日本商社自主性高的特征，在尊重事業(yè)合作伙伴的基礎上，提供共享彼此經(jīng)驗的事業(yè)平臺，以實現(xiàn)信息交流、優(yōu)勢互補的作用。正是在這一模式下，益新（中國）得以積極結合中日優(yōu)秀經(jīng)營經(jīng)驗，充分發(fā)揮集團多元化和規(guī)模化的優(yōu)勢。2006年，EPS參與日本政府和產(chǎn)學聯(lián)合體共同推進的基因醫(yī)療新藥研究項目，而益新（中國）憑借EPS的商社合作網(wǎng)絡，成功獲得其在中國的研發(fā)與銷售權。EPS在商業(yè)組織上的規(guī)模化、開放化、相對自主化與平等合作化特征使其創(chuàng)新實踐活力更為持續(xù)。

（三）正確的官商關系與穩(wěn)定的關系網(wǎng)絡：華商元素的新傳承

嚴浩傳承華商元素的重要表現(xiàn)，是其對官商關系與市場關系網(wǎng)絡的理解、構建與維護。作為蘇商后裔，嚴浩認為，“蘇商在處理‘官’與‘商’的關系上也是最有自信的一個群體”。［39］嚴浩在中、日兩國擔任多項公職，并擔任日本中華總商會會長。在他看來，日本中華總商會具有極大的魅力：一是“在商言商”，二是可以加強與國內政府與企業(yè)的合作，三是促進與日本的交流。［40］以前華商與政府關系多存在灰色地帶，嚴浩直面官商關系問題，拋棄灰色地帶，致力于通過合作共贏推動官商關系的良性發(fā)展。比如EPS與日本厚生勞動省關于“美百樂鎮(zhèn)”的合作項目，以及益新（中國）與中國地方政府在醫(yī)療衛(wèi)生領域的合作等。

穩(wěn)定的關系網(wǎng)絡有助于企業(yè)更好地應對市場不確定性。關系圈以血緣關系、情感認同乃至文化認同為基礎，并通過人際信用加以維系。龍登高認為，人際信用是海外華商非透明化經(jīng)營的突出表現(xiàn)。［41］嚴浩深諳蘇商重信用之傳統(tǒng)，故借助人際信用在穩(wěn)定關系網(wǎng)絡中的作用，增強企業(yè)對不確定性的應對能力。在日本接受到的系統(tǒng)教育讓嚴浩團隊養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣與敬業(yè)精神。對于接手的每一項工作，嚴浩團隊均以飽滿的熱情和精益求精的態(tài)度去對待。正是這種不斷進取的工作狀態(tài)，諸多合作單位對EPS都給予極高評價。

（四）主動承擔社會責任：多文化的結合點

嚴浩指出，一個優(yōu)良的企業(yè)，應當有好的社會性，即能夠參與社會、與社會保持良好關系。從中國傳統(tǒng)的視角看，近代蘇商有“產(chǎn)業(yè)報國”“實業(yè)富國”精神，作為蘇商后裔的嚴浩同樣懷有家國情懷。從日本社會的視角看，日本社會對大企業(yè)違反社會規(guī)范的行為向來持零容忍態(tài)度?？铺乩眨≒hillip Kotler）從現(xiàn)代管理科學的視角提出“新型社會責任模式”，認為企業(yè)應通過創(chuàng)造包容性價值，形成創(chuàng)新機遇。［42］主動承擔社會責任成為EPS保持良好形象的重要方式。

嚴浩與EPS積極參與各項社會活動，樹立良好社會形象。2008年四川汶川地震發(fā)生后，嚴浩以公司名義向災區(qū)捐獻1億日元；2011年，東日本大地震發(fā)生后，嚴浩以公司與個人名義捐獻1億多日元。此外，嚴浩發(fā)揮“企業(yè)家精神”，組合社會各資源，助推培養(yǎng)人才與開展研究事業(yè)。2008年11月，EPS與清華大學創(chuàng)立“中日益新健康科學基金”，與沈陽藥科大學簽署“畢業(yè)生就業(yè)基地”協(xié)議，并設立生物醫(yī)藥人才培訓基地。2009年10月，EPS在蘇州大學設立益新獎學金，獎勵優(yōu)秀學生。2011年，益新（中國）投資成立蘇州市易普思服務外包職業(yè)培訓學校。EPS試圖通過一系列校企合作項目，為中國CRO行業(yè)培養(yǎng)更多“精通醫(yī)藥技術+精通外語+掌握CRO專業(yè)流程”的國際化、復合型人才。［43］

五、結語

嚴浩與EPS案例的意義不僅在于說明新華商在企業(yè)經(jīng)營管理上所取得的成功，更在于體現(xiàn)新華商在經(jīng)營領域與管理理念上對傳統(tǒng)華商的突破。嚴浩基于自身對各種文化的理解，將中國傳統(tǒng)元素、所在地本土元素和經(jīng)濟現(xiàn)代化元素三者有機結合，形成超越彼此、富有活力的新理念，進而指導企業(yè)創(chuàng)新實踐。中外合璧、古今結合而出現(xiàn)的“雞尾酒效應”及由此迸發(fā)的“跨文化優(yōu)勢”成為EPS突破傳統(tǒng)華商發(fā)展界限的秘鑰。

新時期，企業(yè)家精神依舊是當前中國企業(yè)的稀缺資源。一方面，國內企業(yè)家熱衷于學習西方企業(yè)管理經(jīng)驗，但經(jīng)常出現(xiàn)水土不服的問題；另一方面，中國存在諸多優(yōu)秀的企業(yè)管理文化，卻被許多企業(yè)家忽視。嚴浩和EPS的案例告訴我們，企業(yè)家應關注中國傳統(tǒng)智慧，在明確企業(yè)發(fā)展目標、充分領會中外文化精粹的基礎上，積極創(chuàng)造條件使多元文化在企業(yè)跨文化管理實踐中形成良好的“雞尾酒效應”，進而產(chǎn)生“跨文化優(yōu)勢”。在當前擴大對外開放、加快建設“一帶一路”的背景下，關注跨文化管理中的“雞尾酒效應”，正確處理中國傳統(tǒng)文化元素、所在地文化元素與現(xiàn)代文化元素在經(jīng)營管理中的關系，將是諸多中資企業(yè)應該思考的問題。

［注釋］

［1］ 王輝耀、康榮平主編：《世界華商發(fā)展報告（2018）》，社會科學文獻出版社，2018年，第22頁。

［2］ 龍登高：《海外華商非透明化經(jīng)營分析》，《華僑華人歷史研究》1997年第4期。

［3］ ［日］中島嶺雄：《亞洲的繁榮與儒家資本主義》，《經(jīng)理月刊》1993年第3期。

［4］ 鄭學益：《中華文化與海外華人實業(yè)家》，《經(jīng)濟科學》1994年第4期；林勇：《中華傳統(tǒng)文化與海外華商》，《八桂僑史》1997年第2期。

［5］ Gordon Redding，The Spirit of Chinese Capitalism， Berlin and New York： Walter de Gruyter， 1990；丘立本：《從歷史的角度看東南亞華人網(wǎng)絡》，《華僑華人歷史研究》1998年第2期；龍登高：《論海外華商網(wǎng)絡》，《學術研究》1998年第5期；王勤：《東亞區(qū)域經(jīng)濟整合與華商》，《亞太經(jīng)濟》2009年第2期；江揚：《淺析海外華人商業(yè)網(wǎng)絡的特性——以國家與地區(qū)的視角》，《南洋問題研究》2011年第3期。

［6］ James Mackie，Changing Pattern of Chinese Big Business in Southeast Asia Capitalist， Cornell University， 1992；巖崎育夫：《新加坡的華人企業(yè)集團》，亞洲經(jīng)濟研究所，1994年；梁英明：《海外華人經(jīng)濟活動研究若干問題》，周南京主編《華僑華人百科全書·總論卷》，中國華僑出版社，1996年。

［7］ 朱炎、郭梁：《金融危機沖擊下的亞洲華人企業(yè)集團》，《華僑華人歷史研究》1999年第1期。

［8］ 彭兆榮：《華人家族企業(yè)的認同、變遷與管理》，《廣西民族研究》2000年第3期。

［9］ 周建波、李婧：《泰國華僑中醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展模式探究——基于新熊彼特理論的分析》，《華僑華人歷史研究》2018年第1期。

［10］ Vijay Pothukuchi， Fariborz Damanpour， Jaepil Choi， Chao C. Chen & Seung Ho Park， “National and Organization Culture Differences and International Joint Venture Performance”，Journal of International Business Studies，2003，33（2）：243-265.

［11］ Hoffman R. C， “Organizational Innovation： Management Influence Across Cultures”，Multinational Business Reviews,1999（7）：37-49.

［12］ 閆放、金兆懷：《多元文化、企業(yè)文化變革與企業(yè)績效作用關系》，《工業(yè)技術經(jīng)濟》2013年6期。

［13］ Nelson & Winter，An Evolutionary Theory of Economic Change,Harvard University Press， 1982.

［14］ R. T. Moran, P. R. Harris,Managing Cultural Synergy, Houston: Gulf Publishing Company, 1982; R. T. Moran, P.R. Harris, S. V. Moran,Managing Cultural Differences: Global Leadership Strategies for the 21st Century, 7th ed.,Burlington: Butterworth-Heinemann, 2007；Nancy J. Adler,International Dimensions of Organizational Behavior,Boston: Kent Publishing Company, 1986；俞文釗、賈詠：《共同管理文化的新模式及其應用》，《應用心理學》1997年第1期；丁鑫冰：《調制特色“雞尾酒”——外資企業(yè)新型企業(yè)文化模式探究》，《當代經(jīng)理人》2006年第4期。

［15］ 華商智庫“EPS集團董事長嚴浩先生獲得日本《財界》雜志“經(jīng)營者獎”殊榮”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=105&id=327。

［16］［20］華商智庫：“構建永恒進步機制，爭做亞洲CRO第一”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=i ndex&a=show&catid=113&id=245。

［17］ 朱熹：《四書章句集注》，中華書局，1983年，第5頁。

［18］ 嚴浩：《談談何為“優(yōu)良企業(yè)”》，《北大華商評論》2017年第1期。

［19］ 楊文凱：《中華總商會會長嚴浩：挑戰(zhàn)自我，無愧人生》，《中文導報》第917期，2012年9月6日。

［21］ 新華網(wǎng)：“小松昭夫的企業(yè)經(jīng)營之道——‘三方滿意而后利’”，2018年10月29日，http://www.xinhuanet.com/asia/201810/29/c_129981351.htm。

［22］ 鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：“華人企業(yè)家要有做大的信念——訪日本中華總商會會長嚴浩”，2013年8月27日，http://finance.ifeng.com/a/20130827/10533976_0.shtml。

［23］ 《論語集釋》卷28，《憲問上》，中華書局，1990年，第972頁。

［24］ 龍登高：《跨越市場的障礙：海外華商在國家、制度與文化之間》，科學出版社，2007年，第ⅴ-ⅵ頁。

［25］ 楊文凱：《中華總商會會長嚴浩：挑戰(zhàn)自我，無愧人生》，《中文導報》第917期，2012年9月6日。

［26］ “中日之間 華商之路——訪日本中華總商會會長嚴浩”，人民網(wǎng)日本頻道“訪談欄目：中國人在日本”第19 期，http://japan.people.com.cn/96960/97927/6740043.html。

［27］ 新浪醫(yī)藥：“造路者嚴浩”，2018年1月7日，https://med.sina.com/article_detail_103_1_39433.html。

［28］ 2017年4月10日北京大學經(jīng)濟學院華商智庫訪問益新（中國）集團的研討會議記錄。

［29］ 2017年4月10日北京大學經(jīng)濟學院華商智庫訪問益新（中國）集團的研討會議記錄。

［30］ 楊文凱：《中華總商會會長嚴浩：挑戰(zhàn)自我，無愧人生》，《中文導報》第917期，2012年9月6日。

［31］ 2017年6月11日嚴浩在北京大學的訪談記錄。

［32］ ［日］盛田昭夫：《經(jīng)營之神》，經(jīng)營管理出版社，1988年，第145頁。

［33］ 陳弘：《日本企業(yè)文化透視》，《求索》2004年第5期。

［34］ 嚴浩：《談談何為“優(yōu)良企業(yè)”》，《北大華商評論》2017年第1期。

［35］ “留學生嚴浩在留學期間與同學創(chuàng)立EPS，十年時間賺了16億”，搜狐新聞網(wǎng)，2018年7月2日，http://www.sohu.com/a/238881627_117373。

［36］ 陳光：“亞洲CRO巨人的‘中國夢’”，華商名人堂，http://www.hsmrt.com/yanhao/7825.html。

［37］ Peter F Drucker，Innovation and Entrepreneurship，Harper & Row Publisher，Inc.， 1985.

［38］ 華商智庫：“構建永恒進步機制，爭做亞洲CRO第一”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=113&id=245。

［39］ 陳光：“亞洲CRO巨人的‘中國夢’”，華商名人堂，http://www.hsmrt.com/yanhao/7825.html。

［40］ “中日之間 華商之路——訪日本中華總商會會長嚴浩”，人民網(wǎng)日本頻道“訪談欄目：中國人在日本”第19 期，http://japan.people.com.cn/96960/97927/6740043.html。

［41］ 龍登高：《海外華商非透明化經(jīng)營分析》，《華僑華人歷史研究》1997年第4期。

［42］ ［美］菲利普·科特勒：《企業(yè)的社會責任》，機械工業(yè)出版社，2011年，第ⅸ-ⅹ頁。

［43］ “益新公司成立2周年，校企合作助推園區(qū)CRO服務外包發(fā)展”，蘇州工業(yè)園區(qū)管委會官網(wǎng)，2010年11月27日，http://news.sipac.gov.cn/sipnews/jwhg/2010yqdt/201011/t20101127_78588.htm。