文=狄 煌

薪酬分配決策機(jī)制是研究決定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬分配策略、重大事項(xiàng)及其預(yù)算支出的工作機(jī)制。現(xiàn)代公司制企業(yè)的薪酬分配決策與法人治理結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式緊密關(guān)聯(lián)，重大決策應(yīng)當(dāng)依法由公司董事會(huì)做出，由經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)施。

近期，隨著混合所有制改革深入開展，越來越多的國(guó)有獨(dú)資公司轉(zhuǎn)型為混合所有制企業(yè)，企業(yè)薪酬分配決策機(jī)制也隨之得到一定程度轉(zhuǎn)變。但通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，很多混改后的企業(yè)雖然獲得了更加充分的薪酬分配決策權(quán)，但薪酬分配的決策機(jī)制卻并未健全，未發(fā)揮出強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部薪酬制度改革，促進(jìn)企業(yè)健康、快速發(fā)展的功能和作用。因此，這些企業(yè)需要排除制約因素，改善基礎(chǔ)條件和政策環(huán)境，加強(qiáng)決策機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)和人才建設(shè)，進(jìn)一步健全混合所有制企業(yè)的薪酬分配決策機(jī)制，切實(shí)轉(zhuǎn)換薪酬分配機(jī)制。

混改企業(yè)改進(jìn)薪酬分配決策機(jī)制的基本情況

企業(yè)決策的組織機(jī)構(gòu)有所改善。國(guó)有企業(yè)實(shí)施混改后，在產(chǎn)權(quán)多元化基礎(chǔ)上重新組建董事會(huì)，引入其他國(guó)有單位和非國(guó)有單位出資人所派出的股東董事，根據(jù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，依照法律和新的企業(yè)章程，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)，這為實(shí)施科學(xué)、民主決策創(chuàng)造了必要條件。根據(jù)對(duì)12家在集團(tuán)層面混改的企業(yè)調(diào)查，股東董事基本上按股權(quán)結(jié)構(gòu)配置，有8家企業(yè)在董事會(huì)內(nèi)新設(shè)置了職工董事，有11家企業(yè)聘任了一定數(shù)量的外部董事，有10家企業(yè)在董事會(huì)下設(shè)置了薪酬考核委員會(huì)等專門委員會(huì)，為實(shí)施科學(xué)、民主決策創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)條件。

公司決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)適當(dāng)分離，決策內(nèi)容和權(quán)限更加充分。決策層和經(jīng)營(yíng)權(quán)的適當(dāng)分離，使公司經(jīng)營(yíng)層高管率先向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化，公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督的職責(zé)分工更加明確，聘用、考核高級(jí)管理人員并確定實(shí)施合理有效的薪酬激勵(lì)方案成為董事會(huì)的重要工作內(nèi)容。如云南白藥集團(tuán)，其經(jīng)營(yíng)層已全部由董事會(huì)聘任，總經(jīng)理及其副職均不在董事會(huì)任職，但可以列席董事會(huì)會(huì)議，了解掌握決策精神，在經(jīng)營(yíng)管理過程中加以貫徹實(shí)施。企業(yè)經(jīng)理層成員率先轉(zhuǎn)換身份，全部實(shí)行聘任制，為公司決策層合理選用高層經(jīng)理，建立嚴(yán)格的考核機(jī)制和市場(chǎng)化的薪酬分配機(jī)制，客觀公正地進(jìn)行考核分配，創(chuàng)造了必要的前提條件。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成為企業(yè)薪酬分配決策最重要的依據(jù)。國(guó)有企業(yè)在混改過程中大都依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略引入其他社會(huì)資本，多數(shù)進(jìn)入混合所有制企業(yè)的各類出資人也有比較明確的戰(zhàn)略意圖。共同的發(fā)展意愿和利益訴求使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃更加清晰，這就可以使企業(yè)薪酬分配決策的依據(jù)更加明確、合理和充分，不必再將大量時(shí)間精力用于向政府監(jiān)管部門請(qǐng)示報(bào)告。這些具有明確目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算的企業(yè)比較容易在經(jīng)營(yíng)決策和薪酬分配決策中形成共識(shí)，加強(qiáng)各方的溝通與協(xié)作，要比獨(dú)資經(jīng)營(yíng)時(shí)多了幾分理性，少了幾分任性。

保持了黨組織和工會(huì)的決策支持作用。多數(shù)混改企業(yè)在改進(jìn)完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，對(duì)黨組織和工會(huì)參與企業(yè)內(nèi)部薪酬決策比較重視，不僅繼續(xù)保持黨組織和工會(huì)組織建制，并根據(jù)新情況調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，引入新生力量，增強(qiáng)代表性。公司董事會(huì)在行使薪酬決策權(quán)時(shí)，多數(shù)都能夠協(xié)調(diào)好與黨組織、工會(huì)組織和職工代表大會(huì)之間的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好公司發(fā)展與職工切身利益之間的關(guān)系，繼續(xù)保留和發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)原來的好做法，確保企業(yè)薪酬決策在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛理解和支持。

混改企業(yè)健全薪酬決策機(jī)制的制約因素

有的地區(qū)仍然片面要求國(guó)有控股。一個(gè)現(xiàn)象值得注意，有的地區(qū)擔(dān)心國(guó)有企業(yè)混改后不再像以前那樣聽話，要求混改企業(yè)必須保持國(guó)有資本控股地位。這不符合宜控則控、宜參則參的混改政策，并非因地制宜、實(shí)事求是的正確做法，難免使其他投資人產(chǎn)生顧慮。從理論上講，企業(yè)只有掌握充分的自主決策權(quán)，才能夠有正常的經(jīng)營(yíng)權(quán)，才能夠切實(shí)轉(zhuǎn)換用人、用工、考核及分配機(jī)制。從實(shí)踐上看，股權(quán)適度多元化，特別是允許民營(yíng)資本占比較大甚至控股的混改企業(yè)，其用人、用工、考核及分配機(jī)制往往能夠得到較快速、較順利和較大程度轉(zhuǎn)換，而國(guó)有資本占比很大的企業(yè)在轉(zhuǎn)換薪酬分配機(jī)制方面不容易徹底放開手腳，順利實(shí)施改革，并將改革進(jìn)行到底。

不同出資人的思想觀念差異。混改企業(yè)將各類社會(huì)資本整合到一起，但不同投資主體在企業(yè)決策方面的思想觀念還有明顯差別，能否在相互尊重和借鑒的基礎(chǔ)上形成新的企業(yè)決策機(jī)制，仍存在較大難度。從實(shí)踐上看，部分國(guó)有控股企業(yè)仍不愿意在切實(shí)轉(zhuǎn)換薪酬分配機(jī)制方面下功夫，冒風(fēng)險(xiǎn)；部分民營(yíng)投資者和外商投資者缺少建立企業(yè)黨組織和員工參與薪酬決策的意愿和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)黨組織、工會(huì)、職工代表大會(huì)在企業(yè)薪酬決策中地位和作用以及程序和規(guī)則缺乏認(rèn)識(shí)和理解，甚至采取排斥態(tài)度。因此，在企業(yè)股權(quán)過于分散且沒有相對(duì)集中的投資主體情況下，企業(yè)決策也確實(shí)存在一種風(fēng)險(xiǎn)，即各方意見分歧較大時(shí)不易形成共識(shí)，有可能使一些事項(xiàng)議而不決，從而降低決策的效率和效果。

部分企業(yè)薪酬決策的機(jī)構(gòu)和人員配置不規(guī)范。部分集團(tuán)層面實(shí)施混改的企業(yè)，以及很多在子公司層面實(shí)施混改的企業(yè)，其決策機(jī)構(gòu)的組織方式和人員配置仍不夠規(guī)范。一些企業(yè)至今不重視在董事會(huì)中引入獨(dú)立董事，不重視在董事會(huì)中設(shè)置薪酬考核委員會(huì)。雖然有的企業(yè)聘任了獨(dú)立董事，設(shè)置了薪酬考核委員會(huì)，但是所聘任的人員并不具有人力資源管理的專業(yè)背景，也不熟悉薪酬考核分配相關(guān)事務(wù)，薪酬考核委員會(huì)還難以發(fā)揮應(yīng)有作用。因此，目前多數(shù)企業(yè)在薪酬分配決策中仍然缺少必要的專業(yè)支持，缺少認(rèn)真負(fù)責(zé)的研究論證過程，從而導(dǎo)致決策方案缺乏足夠的合理性、可行性和有效性。

相關(guān)政策之間還存在一些沖突。按照政策要求，很多混改企業(yè)切實(shí)加強(qiáng)了企業(yè)黨組織建設(shè)，目前具有黨員身份的其他社會(huì)投資者向企業(yè)派出和推薦在企業(yè)內(nèi)部任職的人員，可以按照“雙向進(jìn)入、交叉任職”方式，既可以進(jìn)入企業(yè)決策層、經(jīng)理層任職，也可以同時(shí)經(jīng)組織任命在企業(yè)黨組織中擔(dān)任職務(wù)。我們了解到，有的地區(qū)有意任命符合條件的非國(guó)有資本出資人派駐公司成員在黨組織中任職，其本人也愿意擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)，但是擔(dān)心這種任命屬于組織任命，將會(huì)限制或降低本人的薪酬水平。

健全企業(yè)薪酬決策機(jī)制的可行措施

落實(shí)并強(qiáng)化董事會(huì)薪酬決策的職能作用?；旄暮蟮钠髽I(yè)包括國(guó)有資本控股企業(yè)，都要加緊落實(shí)《公司法》賦予董事會(huì)的企業(yè)薪酬決策自主權(quán)，為企業(yè)建立健全市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制創(chuàng)造必要條件。這樣做符合國(guó)有企業(yè)改革目標(biāo)，讓企業(yè)成為真正的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，將薪酬分配決策權(quán)依據(jù)法人法理原則完全轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部。為此，黨組織和政府部門應(yīng)協(xié)調(diào)配合，選派合格人員到企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任董事職務(wù)，向企業(yè)推薦可擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理職務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人。履行國(guó)有資產(chǎn)代表職責(zé)擔(dān)任外部董事的人員目前還不宜在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)取薪酬；按照企業(yè)法定程序任職內(nèi)部董事或高級(jí)經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人可由企業(yè)董事會(huì)按照法人治理規(guī)則合理確定薪酬并實(shí)施考核分配。此外，還應(yīng)盡快落實(shí)企業(yè)的工資總額決定權(quán)，由企業(yè)按照國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制改革政策、法人治理規(guī)則和內(nèi)部制度規(guī)定編制工資總額預(yù)算和人工成本預(yù)算，合理確定企業(yè)員工薪酬總量和總體水平。這樣做將有利于企業(yè)在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)順利轉(zhuǎn)換薪酬分配機(jī)制。

合理配置外部董事和獨(dú)立董事。按照現(xiàn)代企業(yè)董事會(huì)成員構(gòu)成特點(diǎn)，借鑒國(guó)內(nèi)外改進(jìn)完善董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)的有益經(jīng)驗(yàn)，合理確定混改企業(yè)董事會(huì)中各類成員結(jié)構(gòu)，解決較多國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的董事會(huì)成員與經(jīng)理層成員重合度較高，獨(dú)立董事缺位等結(jié)構(gòu)不合理問題。企業(yè)應(yīng)按照各類人員結(jié)構(gòu)合理原則并遵循法律規(guī)定配置董事會(huì)成員人數(shù)，而不僅僅是依據(jù)出資人占有股權(quán)的比例或某一方更容易控制企業(yè)的方式配置董事會(huì)成員人數(shù)和比例。企業(yè)董事會(huì)中一定要有出資人選派的不在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任其他職務(wù)和不在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)取薪酬的外部董事，也要有出資人舉薦的由專業(yè)人員任職的獨(dú)立董事，還可以有在員工持股基礎(chǔ)上選派的員工董事。企業(yè)在董事會(huì)中協(xié)調(diào)配置這些人員，通過制度建設(shè)促使他們發(fā)揮決策的積極作用，增強(qiáng)企業(yè)決策的民主和科學(xué)化程度，降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

發(fā)揮企業(yè)黨組織和工會(huì)的協(xié)作配合作用。應(yīng)按照中央有關(guān)加強(qiáng)企業(yè)黨組織建設(shè)的要求，加強(qiáng)股權(quán)多元化國(guó)有企業(yè)的黨組織建設(shè)，協(xié)調(diào)好企業(yè)黨組織和企業(yè)董事會(huì)在企業(yè)決策中的相互協(xié)作關(guān)系，借鑒部分企業(yè)探索出的有益經(jīng)驗(yàn)，讓企業(yè)黨組織在企業(yè)決策程序中發(fā)揮前期把關(guān)作用，根據(jù)討論意見修訂完善提交企業(yè)董事會(huì)正式審議的決策方案?？商剿鲾U(kuò)大黨組織成員的代表性，按組織程序選取符合條件的非國(guó)有出資人委派人員在企業(yè)內(nèi)部黨組織中任職。對(duì)這部分組織任命的人員，應(yīng)當(dāng)打消他們?cè)谛匠甏龇矫娴念檻]，不應(yīng)當(dāng)以是由組織任命為理由把他們的薪酬水平限定在傳統(tǒng)制度框架之內(nèi)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)依法組建工會(huì)，繼續(xù)發(fā)揮職工代表大會(huì)的功能作用，堅(jiān)持將那些關(guān)系到員工切身利益的薪酬分配重大事項(xiàng)，在董事會(huì)研究決定前，聽取工會(huì)組織和職工代表的意見建議，從而使決策程序更加民主，決策方案更加完善。

加強(qiáng)薪酬與考核委員會(huì)建設(shè)?；旄钠髽I(yè)應(yīng)抓緊在董事會(huì)下設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)，使之發(fā)揮對(duì)企業(yè)薪酬分配決策的專業(yè)支持作用，增強(qiáng)薪酬分配方案的合理性和客觀公正性，防止發(fā)生企業(yè)內(nèi)部人員自定薪酬并不受約束的弊端。薪酬與考核委員會(huì)成員應(yīng)以獨(dú)立董事為主，履行的職責(zé)至少要包括以下幾項(xiàng)：制訂公司內(nèi)部董事和高級(jí)管理人員的薪酬與考核方案；擬訂公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和員工持股計(jì)劃等中長(zhǎng)期激勵(lì)方案；負(fù)責(zé)對(duì)公司薪酬與考核制度和中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃動(dòng)態(tài)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督管理；審查監(jiān)督公司工資總額和人工成本預(yù)算、員工薪酬制度等人力資源管理相關(guān)制度及執(zhí)行情況等。為此，企業(yè)要在董事會(huì)中至少配備1名能夠牽頭組織薪酬與考核委員會(huì)工作并履行相應(yīng)職責(zé)的獨(dú)立董事，根據(jù)工作需要委任適當(dāng)數(shù)量的公司內(nèi)部專業(yè)人員擔(dān)任委員，還可以委任適當(dāng)數(shù)量的公司外部人員擔(dān)任臨時(shí)委員，共同參與委員會(huì)工作。要制訂薪酬與考核委員會(huì)的工作規(guī)則，賦予必要的權(quán)限，協(xié)調(diào)好委員會(huì)與內(nèi)部人力資源、財(cái)務(wù)等部門的工作關(guān)系，在必要時(shí)還可從社會(huì)專業(yè)組織那里獲得更多的專業(yè)支持。