文=馬英偉

“在氣藏管理體系中，開發(fā)評價沒有充分發(fā)揮氣藏管理作用，沒有形成與開發(fā)管理其他要素以及開發(fā)政策聯動機制?！边@是一份編號為3748號的“321”管理合理化建議申報表中標注為主意類的一份文件，建議名稱為《健全油氣藏開發(fā)評價體系》，建議專業(yè)是開發(fā)管理。

這條“主意”如下：第一，針對不同類型油氣藏，應建立適應的評價體系和方法，隨著氣藏開發(fā)認識的不斷深化、能源政策變化、經濟形勢的變化及其他因素的影響，應對評價體系和指標進行修正和優(yōu)化；第二，將氣藏評價工作作為一個動態(tài)、持續(xù)的實施過程，隨著氣藏認識、新技術應用，沒有對重新氣藏進行評價或對評價結果進行修正；第三，優(yōu)化氣藏管理體系，充分發(fā)揮氣藏評價機制作用并充分與氣田開發(fā)方案計劃、開發(fā)管理的實施及氣田開發(fā)政策制定優(yōu)化相結合，三位一體，實現氣藏精細管理。

據悉，這是2019年伊始延長石油集團油氣勘探公司（以下簡稱“勘探公司”）開展的一項名為“321”管理創(chuàng)新合理化建議活動中的一個場景，此次管理創(chuàng)新分為問題、主意、措施三大類，并成立了“321”管理智庫。持續(xù)半年時間，共征集合理化建議11813條。

然而，這場歷時半年的合理化建議活動的結束并非是終結，而是另一場關于管理模式思考的開始。從傳統管理模式中的弊端、問題出發(fā)，先是引發(fā)了對規(guī)范化管理如何創(chuàng)新的反思，繼而又深入到將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理的思考。

為何要啟動管理合理化建議活動

這場管理合理化建議活動，勘探公司為其冠名“321”。何為“321”？

原來，這是一個很直觀的叫法，在活動通知里，是這樣規(guī)定的：

“3”：普通員工人均找3個問題，要問題要“真”，即真實性，問題須真實、準確、切合實際、切中要害，問題內容包括現狀、成因、影響等，員工可任意提出問題、主意、措施（統稱為建議）。

“2”：科隊站長及公司機關主管、助理主管每人提出2 條主意，主意要“對”，即正確性，主意的針對性、可操作性較強，在現有條件下，直接或通過努力可應用，主意內容包括現狀描述、問題分析、解決對策等。

“1”：各單位領導班子成員、各部門負責人每人拿1項措施。措施要“好”，即有效性，能有效提升質量、提高效率、增加效益、規(guī)范管理等，措施內容包括存在問題、現狀分析、解決方案、效果預測等。

那么，為什么要開展這項關乎管理的全員參與的頭腦風暴？

2019年工作會上，勘探公司如此自我剖析：目前公司已進入提質增效、改革創(chuàng)新、轉型發(fā)展的攻堅期，追求供給體系和產業(yè)發(fā)展的高質量已是大勢所趨，加之國家法規(guī)政策要求更嚴、執(zhí)行標準更高、監(jiān)管力度更大。相對于技術密集的天然氣行業(yè)而言，我們在管理上的歷史欠賬較多，技術創(chuàng)新能力不足，安全基礎建設薄弱，制度流程有待完善，信息化程度不高。特別是部分干部思想僵化、觀念陳舊、方法單一，在實際工作中上措施、解難題、抓落實的本領不強。綜合來看，在當前乃至今后較長一段時間內，我們要緊緊圍繞高質量發(fā)展，搶抓能源消費革命的歷史機遇，按照“建成百億方大氣田、打造國內一流企業(yè)”總體目標，統籌當前與長遠、質量與效益、地下與地上的關系，堅定信心、攻堅克難，大力實施“縱深勘探、規(guī)模建產、質量強基、管理創(chuàng)效”發(fā)展戰(zhàn)略，力爭3—5年內將勘探公司建成國內管理一流、效益一流、形象一流的現代化油氣企業(yè)。

無獨有偶。在一年前的2018年工作會上，其自我剖析的力度似乎更強：內外矛盾交織倒逼我們狠抓基礎管理。從外部來看，隨著新《安全生產法》、《環(huán)境保護法》的深入實施，政府正在加快劃定生態(tài)紅線，涉油涉氣政策日益趨緊，對油氣作業(yè)現場的要求越來越嚴，社會關注度越來越高，特別在硫化氫防控、環(huán)境綜合治理、項目審批方面尤為突出，外部協調困難重重，生產經營異常艱難。從內部來看，隨著生產規(guī)模持續(xù)擴大和開采年限不斷延長，地下資源品質逐年變差，圍繞井、線、站、廠的一系列安全風險、投資風險、質量風險陡增，資產保值增值和內部管理難度加大。同時，公司在實行區(qū)域一體化管理后，基層管控體系尚不健全、基礎管理依然薄弱、生產效率明顯不高、抗風險能力較差、一體化融合整體緩慢，部分領導干部觀念陳舊、業(yè)務不精，找不到工作方法、跟不上發(fā)展步伐，等等。這些問題與企業(yè)快速發(fā)展的大勢還有較大差距。為此，各單位要結合自身定位，謀劃發(fā)展前景、摒棄狹隘思想、對標先進氣田、狠抓基礎管理、減少重做成本，推進轉型升級。

歷時兩年，兩段自我剖析，不難發(fā)現，都著重提到了“觀念陳舊”，這的確是個大問題，尤其是領導干部的管理觀念問題。

“固步自封必然淘汰出局，臨淵羨魚不如退而結網。”這是勘探公司2018年初給自己的忠告，“各級領導干部一定要跳出慣性思維、轉變思想觀念，權衡利弊、因勢利導，深刻洞悉宏觀與微觀、外部與內部、主觀與客觀的變化，在把握大局大勢中擔當作為，在抗擊大風大浪中玉汝于成”。

正是在這種背景下，一場合理化建議的動議開始提上日程，只是沒想到通知一出，竟然收到了上萬條建議。該公司管理合理化建議終評組采用網評、單位（部門）主要負責人述評的方式從11813條合理化建議里初選出了126 條，并進行終評，按分數排名評出獲獎建議。獎勵采取物質獎勵和精神獎勵相結合的方式，其中，物質獎勵方面：獲一等獎，每條獎勵10000 元；獲二等獎每條獎勵5000元；獲三等獎每條獎勵3000元。除此之外，其他方面的獎勵也是能立即吸人眼球的，比如專門設立了個人成長激勵：員工獲獎的，具備干部選拔條件的，提拔干部或給予相應職級待遇。再比如個人績效獎勵：獲一、二、三等獎，2019年度績效考核分別獎勵0.7分、0.6分、0.5分。智庫激勵：獲獎建議人納入公司管理智庫。

據悉，這11813條合理化建議中，涉及到企業(yè)管理的方方面面，持續(xù)了半年時間后轉為常態(tài)化。收集到了這么多建議，怎么辦？沒有調研就沒有發(fā)言權，于是，這家公司開始思考下一個問題——由此而引發(fā)了全公司管理模式路徑的思考。

思考一：如何對傳統的規(guī)范化管理進行創(chuàng)新

面對上萬條建議，一個問題擺在建議征集領導小組面前：如何進行有效的規(guī)范化管理，換句話說，就是如何對傳統的規(guī)范化管理進行創(chuàng)新？似乎傳統國有企業(yè)的管理模式已經與當下的國內國際形勢以及高素質員工的訴求有所脫節(jié)了。

以前的管理模式為等級森嚴的金字塔型組織結構，高層、中層、基層是逐層分級管理，這一管理模式視企業(yè)內部的人為機器人，工作程序化，因此，這種管理模式面對市場而言是機械的。

于是，勘探公司開始探討一種新的高效靈活的規(guī)范化管理，強調企業(yè)內部的溝通、協作與學習創(chuàng)新，人的地位有所提高，從而面對市場變得相對靈活。自然，從這場合理化建議活動引發(fā)的學習和創(chuàng)新成為管理談論的重點。

首先是規(guī)范。規(guī)范的標準、流程、制度，三者相輔相成，相互融合，承上啟下?？碧焦咎岢?，重點圍繞建標準、梳流程、強制度，完善頂層設計，提高執(zhí)行力，夯實企業(yè)管理根基。

建立完善標準體系。標準是各類工作的規(guī)范，主要體現在“細節(jié)”。要圍繞技術、質量、安全，建立符合公司實際的標準規(guī)范。一是健全標準化管理體系。按照國家及行業(yè)標準，梳理公司亟需更新完善的標準，重點編制勘探開發(fā)、采氣運行、設備材料、安全技術等標準體系，搭建標準化管理體系框架。二是推動規(guī)范提升為標準。將建井工程、地面工程、采氣工程、入井材料等規(guī)范提升為標準，形成勘探特色，成為集團標準。三是加快推進標準建設。按照“整改一項問題、規(guī)范一項工作”的思路，堅持基層提要求、機關抓整改，公司兩級機關每年至少完成1—2項標準化工作，逐步消除不規(guī)范行為，提高標準化水平。

那么，勘探公司選擇了從組織編纂《石油天然氣工程技術規(guī)范及管理規(guī)定匯編》開始落地，最終，這份大手筆的匯編形成7大類178項技術標準。

深化管控流程建設。流程是做事的先后順序，服務于管理制度，主要體現在“周到”。重點圍繞簡化審批程序、解決掣肘交叉問題，開展流程梳理。一是優(yōu)化流程管理。按照“定位準確、權責清晰、事權統一”的原則，修訂核決權限表，厘清機關與基層業(yè)務范圍、流程和工作職責，做到責權對等。二是完善流程管理機制。制定《工作流程管理辦法》，明確流程管理權限，合理劃分管理職責，統一流程梳理模板，實施目標化流程建設，機關部門每年至少完成2項流程編制。三是加快流程梳理。重點對井位審批、建井作業(yè)、物資采購、項目建設、開發(fā)方案評審等方面，開展流程梳理，切實解決程序復雜、推諉扯皮等問題。

狠抓制度落地執(zhí)行。制度是約定和準則，關鍵在執(zhí)行力，主要體現在“到位”。一是強化制度頂層設計。借助管理咨詢平臺，編制適用配套、銜接有序的規(guī)章制度體系，規(guī)范制度修訂、審核及出臺管理。形成“立改廢”清單，完善相關制度。二是推進制度常態(tài)化建設。依托“321”管理合理化建議活動，結合區(qū)域變更、業(yè)務變化等，評估更新制度，機關部門每年至少完成2項。三是加強監(jiān)督問責。針對制度執(zhí)行不力的問題，采取常態(tài)化檢查、綜合性抽查、紀檢部門專查等方式，加大督察督辦力度，追責不落實的事、嚴查不作為的人。

其次是創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是經濟學家約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“創(chuàng)新”的概念。管理創(chuàng)新則是指組織形成創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業(yè)方法的過程。也可以理解為，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉變?yōu)槟撤N有用的結果。那么，創(chuàng)造性指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新的內容可以分為三個方面：管理思想理論上的創(chuàng)新；管理制度上的創(chuàng)新；管理具體技術方法上的創(chuàng)新。三者從低到高，相互聯系、相互作用。

其實，這次“321”管理合理化建議活動就是一次創(chuàng)新，正是通過管理中發(fā)現的問題進行了管理理論的創(chuàng)新，從而落實在管理制度上促進了這次管理合理化建議活動，再通過這次活動推動管理的完善和成熟。換句話說，這項活動本身既是一種管理技術方法上的創(chuàng)新，也是一次典型的管理制度上的創(chuàng)新，目的是為了營造創(chuàng)新的環(huán)境氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，提高公司競爭力，促進公司的長遠發(fā)展。

不妨來看下勘探公司某采氣大隊員工賀杰的這份關于提高基層大隊的技術創(chuàng)新管理工作的建議。這位基層員工發(fā)現：基層大隊未真正地形成技術創(chuàng)新攻關體系，大多數員工對技術創(chuàng)新工作意識淡薄，認為技術創(chuàng)新工作是專職技術人員的事，與普通員工無關；技術創(chuàng)新工作并未形成長效機制，員工好的建議、好的想法、好的措施無法全面開展，降本增效、節(jié)能降耗的重要手段、措施就無法正常實施。

于是，他提出：員工對發(fā)現的問題、隱患，缺乏深入、細致的研究，不能積極地發(fā)現問題、隱患，工作中時而出現盲目和被動。若不進行技術創(chuàng)新，將無形中增加人力物力，增加生產成本，員工的技術創(chuàng)新意識也無法得到解放，也無法達到降本增效、節(jié)能降耗的目的?！翱茖W技術是第一生產力，創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力”，若技術創(chuàng)新管理工作無法正常開展，將影響企業(yè)的競爭力，制約企業(yè)的發(fā)展。

這僅僅是萬分之一的建議，但足以看出這場征集活動對整個勘探公司干部職工的觸動之深，不局限于形式，而是要體現“人”的作用，號召人人都行動起來。

思考二：如何將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理

這場管理合理化建議，勘探公司提出的活動主題簡單明了，即：人人參與管理，共謀發(fā)展大計。重點在于“人”，而人正是“智慧型組織”的關鍵，那么，如何將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理？

“智慧型組織”管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節(jié)、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。

首先，當前，學界關于“智慧型組織”的論述很多，但普遍認為“以人為核心”是構建智慧型組織的基本要求。智慧型組織中以“人”為運營核心，強調拓展人創(chuàng)造未來的能量、重視人的心靈潛移默化的作用、培養(yǎng)人開闊的前瞻思維，通過激發(fā)員工工作創(chuàng)造力來達到實現組織共同愿景的最終目的。

勘探公司圍繞公司管理工作，開展“找問題、出主意、拿措施”的合理化建議征集活動，正是一種以人為核心的理念的體現。

雷開宇，勘探公司普通員工，這一次，他的建議題目是《油氣勘探公司青年科技人才培養(yǎng)》，歸屬于人力資源管理，主意類。他認為，目前青年科技人才培養(yǎng)方面存在諸多不合理現狀。對此，雷開宇提出了解決方案：第一，加強青年科技人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要將青年科技人才培養(yǎng)納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃當中。第二，從企業(yè)長期發(fā)展角度而言，良好的青年科技人才培養(yǎng)框架也為未來更好的吸納高素質人才奠定了基礎，讓青年科技人才發(fā)現自己的工作內容更能體現個人價值，激發(fā)其工作的原動力，最終提升企業(yè)的創(chuàng)效能力。第三，提升青年科技人才培訓，加大青年科技人才培訓資金投入。

這名普通員工已經把青年科技人才培養(yǎng)上升到了公司戰(zhàn)略規(guī)劃的層面。他進一步建議：一是要對青年科技人才10—20年的發(fā)展做一個長遠規(guī)劃，也要對當年以及近期3—5年的發(fā)展做一個短期規(guī)劃；二是將公司級采氣廠領導層納入戰(zhàn)略規(guī)劃小組，直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的討論和分析；三是切實將青年科技人才的成長成才作為公司發(fā)展的重要目標和任務。

其次，打造智慧型組織，一定要有順暢的溝通機制和靈活的組織形態(tài)。在智慧型組織中，企業(yè)高層和員工之間，無論是命令傳達還是信息反饋都保持暢通無阻、信息傳達迅速。例如“任何一個員工在任何時間可以找到任何一位領導談任何問題”?！叭魏巍斌w現了組織為員工創(chuàng)造一種高效溝通的工作環(huán)境。從內部關系上看，這種高效溝通要求組織的整體發(fā)展和員工的個人發(fā)展要一致，互相默契配合。從市場經濟角度看，這種和諧、自然、生態(tài)的狀態(tài)也是最能體現能動、靈活與應變的。企業(yè)自身與企業(yè)內部各元素都找到了最符合自身的生態(tài)發(fā)展狀態(tài)與趨勢。

歷時半年后，勘探公司從這萬條建議中深受啟發(fā)，于是，提出了“常態(tài)化”，建議隨時隨地可以提出，徹底暢通了渠道，并且一旦采納就重獎。

第三，協調的組織氛圍與團隊思考方式。智慧型組織內部營造了一個共同愿景，并將愿景推廣到組織的各個層面，這是有效的智慧型組織所必備的技能。組織中各個成員具有明確的工作思路，都努力了解技術、環(huán)境發(fā)展的方向。齊心協力，共同商量、共同行動確保整個組織始終向著同一個方向前進。不可否認，勘探公司這上萬條建議的目的都是朝著一個方向努力的。

第四，實現知識共享、信息化、創(chuàng)新“三位一體”。學界認為，知識共享是智慧型組織的必備要素，企業(yè)可通過建立知識庫、知識協作中心、信息技術平臺、知識網絡和必要的制度來實現知識共享。只有做到知識和能力的共享才能為組織發(fā)展進步帶來真正的力量。組織可以通過知識管理提升整體運作效率，獲得持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)新，具有能動性、靈活性與應變力的智慧型組織。智慧型組織就是通過知識共享、信息化、創(chuàng)新三位一體化彼此促進，相互協調不斷發(fā)展。那么，搭建平臺就顯得異常重要，意見已經征集，如何更好地利用，如何組織好的平臺去創(chuàng)新才是下一步的重點。

打造智慧型組織，這家公司才剛剛起步，期待能走出一條傳統國有企業(yè)創(chuàng)新管理改革的新路徑。