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        人才不是華為的核心競爭力,對人才進(jìn)行有效管理的能力才是

        2019-12-13 08:27:59吳建國
        中國經(jīng)濟(jì)周刊 2019年22期
        關(guān)鍵詞:任正非華為人才

        推薦語

        華為通過有效的人才激活與管理機(jī)制把十幾萬知識分子凝聚在一起,力出一孔,利出一孔,形成了勢不可擋的組織化的價值創(chuàng)造洪流。華為的成功就是有效的人才和團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的成功。通過閱讀這本書,你能從中學(xué)到如何構(gòu)建組織能力,如何打造能持續(xù)打勝仗的知識型人才團(tuán)隊(duì)。

        ——中國人民大學(xué)教授,《華為基本法》起草組組長 彭劍鋒

        華為的同學(xué)讓我隱約感覺到,華為真正偉大的是“軟”實(shí)力,是對組織和人性的深刻洞察和理解。但是我依然存疑,華為的高管基本上都是理工科背景,只講哲學(xué)道理肯定不管用,任正非先生是如何讓他們從骨子里由“硬”變“軟”的呢?在這本書里,吳老師將以上問題的解決方案娓娓道來。書中包含了大量真實(shí)的場景化案例,讓讀者既能學(xué)到方法論,更能理解該方法的適用背景和限制條件,不至于落入“照貓畫虎”的窘境。

        ——智聯(lián)招聘CEO 郭盛

        《華為團(tuán)隊(duì)工作法:華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》

        作者:吳建國

        出版時間:2019 年12 月

        出版社:中信出版集團(tuán)

        2018 年末,我在深圳參加了一個企業(yè)家朋友的聚會。聚會剛一開始,一位老弟就發(fā)問:“吳老師,華為為什么會如此成功?”我說:“道理很簡單啊,因?yàn)槿A為有個任正非?!憋@然,這不是他想要的答案,于是他又接著問:“任正非憑什么能讓華為這么成功?”我說:“直接給答案的不是好老師,你們先集體討論,之后我再說我的觀點(diǎn)?!?/p>

        大約 30 分鐘之后,在座的 20 多位企業(yè)家達(dá)成了一致意見。他們認(rèn)為,華為之所以有今天,是因?yàn)槿握鞘侨诵源髱?,他把華為的人才管理做到了極致。

        說句心里話,這個問題我也思考了十幾年。記得 2006 年出版《華為的世界》的時候,我得出的結(jié)論是:一是擁有一個偉大的夢想,二是無論遇到多么大的困難都不放棄。

        這幾年我漸漸明白,能夠做到以上兩點(diǎn)的企業(yè)其實(shí)挺多,但是, 真正把人才管理做到極致的卻難得一見。先有人才,再有業(yè)績,說的人很多,任正非卻是真正能做到的為數(shù)不多的一位企業(yè)家。

        1997 年,在《華為基本法》的起草過程中,起草小組的一位教授問任正非:“人才是不是華為的核心競爭力?”任總答道:“人才不是華為的核心競爭力;對人才進(jìn)行有效管理的能力,才是企業(yè)的核心競爭力。”

        我認(rèn)為,這就是華為最核心的經(jīng)營理念。中國的很多企業(yè),都可以聚集到一批優(yōu)秀人才,卻無法形成強(qiáng)大的價值創(chuàng)造能力,或者只是階段性地具備很高的價值創(chuàng)造能力,走著走著就漸漸無力了。

        華為則不然,從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的 32 年里,華為團(tuán)隊(duì)一直保持著極高的價值創(chuàng)造能力。任正非硬是把一個“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司, 帶成了今天擁有世界級核心能力的公司。

        任正非曾經(jīng)給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進(jìn)華為就向任正非請戰(zhàn),希望能夠到市場一線去工作,任正非卻讓她先負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)。作為一名來自外企的營銷高手,孫亞芳對這樣的安排相當(dāng)不解。任正非對她說:“我們公司的營銷人員,都是從青紗帳里出來的,頭上扎著白頭巾,手里抱著土地雷,腰里別著手榴彈,去端鬼子的炮樓。這種游擊隊(duì)的打法可以得逞一時,但不能長期持續(xù)。讓你來負(fù)責(zé)培訓(xùn),就是要你幫助華為解決市場營銷隊(duì)伍從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍的問題?!睂O亞芳被說服了。在將華為的銷售隊(duì)伍輪訓(xùn)一遍之后,她才被派往市場一線,從區(qū)域營銷經(jīng)理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務(wù)副總裁,后來坐上了公司董事長的位置。

        任正非總結(jié)說,如果當(dāng)時我立即讓她去負(fù)責(zé)一個區(qū)域市場, 或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤,但沒有好的隊(duì)伍,未來的損失將難以估量。

        1998 年定稿的《華為基本法》,其中分量最重的一句話就是:“我們強(qiáng)調(diào),人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?!边@句話其實(shí)挺讓人費(fèi)解,其意義何在呢?

        首先,人才是企業(yè)長期增長的動力源。一到總結(jié)教訓(xùn)的時候,企業(yè)家往往會說營銷沒有做好、產(chǎn)品不夠先進(jìn)、供應(yīng)鏈管理能力不足。但究其根本,還是人才隊(duì)伍沒有管理好,否則以上問題都可以找到解決方案。

        “書到用時方恨少”是中國的一句古話,而企業(yè)家們更明白“錢到用時方恨少”。但很少有人能深刻地理解:人到用時才是真的“方恨少”。

        “十年樹木,百年樹人?!比瞬殴芾硎且豁?xiàng)戰(zhàn)略性投入,不可能在短期內(nèi)見效,必須要放到最高優(yōu)先級的位置并長期堅(jiān)持下去。

        其次,人才管理更深一層的含義,就是讓企業(yè)可以擺脫對個人能力的高度依賴。

        1997 年底,任正非把我從研發(fā)系統(tǒng)調(diào)到了人力資源部。當(dāng)我問及工作職責(zé)的時候,任正非只說了一句話:“讓你負(fù)責(zé)人力資源管理,就是希望在3~5 年之內(nèi),選拔并培養(yǎng)出來 100 個李一男、李二男、李三男,100 個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”

        2000 年,李一男離開華為創(chuàng)業(yè); 2001 年,鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后,華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當(dāng)年的那份良苦用心。

        在我眼里,華為不僅僅是一家經(jīng)營通信網(wǎng)絡(luò)解決方案的公司,更是一家經(jīng)營人才的公司,再由人才的不斷增值支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。那么,華為究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)呢?

        這就是我撰寫本書的初衷。既要闡述華為人才團(tuán)隊(duì)的管理之道, 更要在術(shù)的層面給出一些操作性建議。

        本書共8章:前3章主要是總結(jié)華為在人才選拔與團(tuán)隊(duì)搭建方面的核心做法;第四章和第五章,主要是提煉華為在人才培養(yǎng)與文化傳承方面的過人之處;第六章到第八章,則是就華為在激勵機(jī)制與組織活力方面的要點(diǎn)進(jìn)行解析。

        最后,還是想提醒一下讀者,這本書只是我個人的階段性解讀, 既不可能準(zhǔn)確無誤,更不可能達(dá)到任正非的認(rèn)知高度。另外,向華為學(xué)習(xí)本來就是一件苦差事,理解真經(jīng)不易,在自己的環(huán)境中用好更難。因此,敬請各位且學(xué)且批判,萬不可使用“拿來主義”。

        (本文為本書作者自序)責(zé)編:鄒松霖 zousonglin@ceweekly.cn 編審:張偉美編:孫珍蘭

        作者簡介:

        吳建國

        華為前人力資源副總裁,企業(yè)變革與人力資源管理專家。畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國科學(xué)院,日本東北大學(xué)客座教授,湖畔大學(xué)特聘教授。

        在華為工作期間,他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員,推動了華為招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬體系的改革,為19 萬華為員工力出一孔打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),踐行了華為“先有人才、后有業(yè)績”的企業(yè)文化。

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