應(yīng)用方案是貫穿整個BIM應(yīng)用周期的指導(dǎo)性文件，也是落實(shí)BIM應(yīng)用要求，達(dá)成BIM應(yīng)用目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用目的的基礎(chǔ)。明確應(yīng)用目標(biāo)之后，公司或項目須根據(jù)應(yīng)用目標(biāo)編制詳細(xì)的應(yīng)用方案，用于指導(dǎo)后續(xù)的BIM應(yīng)用。

公司作為BIM應(yīng)用的主導(dǎo)者，在進(jìn)行BIM應(yīng)用時，首先需要清晰公司在BIM應(yīng)用中的職責(zé)，以及公司與項目之間的關(guān)系，公司層應(yīng)用方案可根據(jù)公司整體規(guī)劃，分階段來進(jìn)行編制，包括各階段應(yīng)用方向、所采取的BIM應(yīng)用模式、公司BIM組織架構(gòu)設(shè)置、BIM業(yè)務(wù)流程設(shè)計、整體實(shí)施節(jié)奏、公司相關(guān)BIM制度等。

項目層BIM應(yīng)用方案則應(yīng)承接公司的應(yīng)用方案，并結(jié)合項目自身特點(diǎn)進(jìn)行編制，對于現(xiàn)階段項目BIM應(yīng)用的推進(jìn)來說，以項目真實(shí)的需求或難點(diǎn)痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，以解決某些實(shí)際問題為目的顯得尤為重要。項目層應(yīng)用方案應(yīng)盡可能具體詳細(xì)并可落地，包括BIM應(yīng)用點(diǎn)的選取、項目采用的BIM應(yīng)用模式，項目BIM組織架構(gòu)、分工及范圍、項目各應(yīng)用點(diǎn)應(yīng)用流程、整體推進(jìn)節(jié)奏及流程、項目BIM應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)用制度、以及其他相關(guān)保障措施等。

BIM應(yīng)用范圍選擇策劃

在進(jìn)行應(yīng)用范圍選擇策劃時，公司層首先進(jìn)行應(yīng)用方向的規(guī)劃，可從短期、中期、長期三個維度進(jìn)行設(shè)計。短期規(guī)劃包括試點(diǎn)項目及應(yīng)用的選擇，近期BIM應(yīng)用重點(diǎn)方向的選定。中期規(guī)劃考慮前期試點(diǎn)應(yīng)用成果的推廣，包括推廣模式及推廣維度的設(shè)定，同時在中期規(guī)劃中還可以進(jìn)行更多BIM應(yīng)用的嘗試及探索。長期規(guī)劃則可考慮BIM應(yīng)用與其他業(yè)務(wù)的融合，這里需要與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合進(jìn)行制定。公司層的應(yīng)用方向規(guī)劃完成后，需要將規(guī)劃按階段目標(biāo)進(jìn)行拆分，根據(jù)階段目標(biāo)再拆分出各階段的應(yīng)用范圍，必須明確各階段的應(yīng)用范圍、應(yīng)用深度及應(yīng)用要求等內(nèi)容。可以根據(jù)BIM應(yīng)用復(fù)雜程度和價值程度的不同，對BIM應(yīng)用進(jìn)行分級處理，這樣便于后續(xù)項目在選擇詳細(xì)應(yīng)用點(diǎn)時，有明確的依據(jù)。

項目應(yīng)用范圍的選擇策劃主要在于應(yīng)用點(diǎn)的選取，應(yīng)用點(diǎn)的確定在滿足應(yīng)用目標(biāo)的基礎(chǔ)上還需要綜合參考多項因素，包括公司的規(guī)劃及要求、項目參建方對BIM的態(tài)度及關(guān)注點(diǎn)、施工方本身需求、項目自身工期狀態(tài)及安排（項目所處不同施工階段，開展的應(yīng)用點(diǎn)及產(chǎn)生的效果會有所不同）、同建筑類型應(yīng)用點(diǎn)選型及產(chǎn)生的效果（經(jīng)驗的借鑒可以減少不必要的彎路）等。每個應(yīng)用點(diǎn)的設(shè)定應(yīng)該與公司BIM應(yīng)用規(guī)劃中的應(yīng)用清單相匹配，并描述清楚該應(yīng)用點(diǎn)預(yù)期解決哪些問題、達(dá)到怎樣的效果、應(yīng)用開展需要的數(shù)據(jù)和產(chǎn)生的數(shù)據(jù)涉及到哪些部門、應(yīng)用到何種深度、確定相應(yīng)的應(yīng)用負(fù)責(zé)人及協(xié)助人、應(yīng)用點(diǎn)實(shí)施流程以及可能涉及到的考核機(jī)制等部分內(nèi)容。

在應(yīng)用點(diǎn)的選擇上可以參照如下原則：先現(xiàn)實(shí)后理想，不輕信市場宣傳，先做自己能做的，腳踏實(shí)地，落地應(yīng)用。先熱點(diǎn)后冷點(diǎn)，不做花哨的，先做對項目最有用的，經(jīng)驗復(fù)制，少走彎路。先結(jié)果后過程，先做容易的，快步小跑盡快出成果，結(jié)果引導(dǎo)。先縱向后橫向，先做單業(yè)務(wù)線的，后做跨業(yè)務(wù)線的，以點(diǎn)帶線，以線帶面。此外，同一個應(yīng)用點(diǎn)，應(yīng)用的深度也要在BIM策劃中做出細(xì)致的考量，應(yīng)用深度與項目本身的客觀條件（如人員意識、管理模式及力度等）有很大關(guān)系，具體實(shí)施前需要進(jìn)行方案的可行性評估。

軟硬件配置

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的BIM應(yīng)用目標(biāo)、選定的應(yīng)用范圍以及自身的業(yè)務(wù)需求和項目專業(yè)類型，選擇合適的BIM軟件（工具類和平臺類）、硬件以及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，進(jìn)而確保BIM系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。軟件系統(tǒng)的選型除了要考慮滿足自身業(yè)務(wù)需求外，還需要考慮系統(tǒng)的可延伸擴(kuò)展性是否可以滿足中長期規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)的需求，是否能夠?qū)崿F(xiàn)與公司現(xiàn)有的其他系統(tǒng)的兼容、對接，在考慮軟件系統(tǒng)的運(yùn)行穩(wěn)定性同時還需要考慮供應(yīng)商對售后服務(wù)響應(yīng)的及時性和服務(wù)的品質(zhì)。

項目BIM應(yīng)用的軟硬件選型應(yīng)該承接公司的軟硬件選型方案，然后參考項目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。項目硬件主要是支撐項目日常建模、渲染、平臺整合、終端數(shù)據(jù)采集以及日常應(yīng)用等方面的需求，可以分成專業(yè)建模類硬件、終端數(shù)據(jù)采集類硬件、日常應(yīng)用類硬件。在硬件選擇上，專業(yè)建模類硬件要結(jié)合項目的BIM應(yīng)用方案對硬件的要求進(jìn)行考慮，比如模型建模的精細(xì)度、模型渲染的效果等決定硬件配置的情況；日常應(yīng)用類硬件采取平常辦公用硬件即可；終端數(shù)據(jù)采集類硬件需要根據(jù)應(yīng)用范圍確定，比如應(yīng)用范圍需要采集勞動力信息和物料信息，則需選擇相應(yīng)的勞務(wù)信息硬件和物料驗收硬件等。軟件選型方面，要結(jié)合公司軟件情況及項目BIM應(yīng)用規(guī)劃，根據(jù)應(yīng)用內(nèi)容確定對應(yīng)的軟件。同時結(jié)合相關(guān)軟件產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、功能成熟度、供應(yīng)商技術(shù)服務(wù)能力、數(shù)據(jù)承接情況、性價比等方面進(jìn)行綜合考慮。對于沒有豐富BIM實(shí)踐經(jīng)驗的企業(yè)，尤其需要重點(diǎn)考慮購買后的技術(shù)服務(wù)問題，以及軟硬件供應(yīng)商是否能夠提供可靠的服務(wù)推進(jìn)系統(tǒng)在項目的落地應(yīng)用。

BIM實(shí)施組織架構(gòu)及分工

公司在進(jìn)行BIM應(yīng)用時，必須有明確的組織架構(gòu)。根據(jù)公司自身管理特點(diǎn)，可采取專職型組織，設(shè)置單獨(dú)BIM中心，也可采用兼職型BIM組織，由某一業(yè)務(wù)部門牽頭（通常為技術(shù)部）。BIM應(yīng)用的推進(jìn)屬于“一把手工程”，不管是采取什么形式的組織架構(gòu)，總負(fù)責(zé)人必須是企業(yè)的關(guān)鍵決策人，這樣能夠決定整個企業(yè)BIM應(yīng)用的方向，同時能夠更好地調(diào)配內(nèi)部資源，進(jìn)而能夠保證BIM技術(shù)真正的應(yīng)用落地。當(dāng)前很多企業(yè)在推廣BIM過程中，由于組織架構(gòu)設(shè)置的不合理，推動人沒有決策權(quán)，導(dǎo)致BIM應(yīng)用推動困難，不能真正與業(yè)務(wù)融合。公司在進(jìn)行組織分工時，要從企業(yè)層面明確各職能部門的BIM應(yīng)用要求，BIM應(yīng)用不是BIM中心或單獨(dú)某一個部門的事情，其涉及到很多的業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此必須聯(lián)合各業(yè)務(wù)部門共同協(xié)作，避免出現(xiàn)所有BIM應(yīng)用集中到BIM中心，不能融入到項目業(yè)務(wù)管理的情況發(fā)生。

在項目BIM應(yīng)用實(shí)施過程中，一般涉及的參與方、業(yè)務(wù)及部門眾多，建立一個合理的組織機(jī)構(gòu)并明確相關(guān)人員的分工及職責(zé)將為后續(xù)的BIM協(xié)同開展提供便利和人員保障。項目層BIM應(yīng)用的推進(jìn)由項目經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理擔(dān)任推進(jìn)總牽頭人為最優(yōu)，對于領(lǐng)導(dǎo)班子成員，在日常崗位職責(zé)中應(yīng)增加BIM相關(guān)職責(zé)，引起充分的重視。

項目層BIM應(yīng)用組織架構(gòu)中一般分為三類人：即項目管理層、BIM實(shí)施負(fù)責(zé)層、實(shí)際業(yè)務(wù)操作層。項目管理層主要負(fù)責(zé)過程監(jiān)督、貫徹執(zhí)行力、輸出管理層（項目層）價值；BIM實(shí)施負(fù)責(zé)層主要負(fù)責(zé)推動整個項目的BIM應(yīng)用，負(fù)責(zé)多方的溝通協(xié)調(diào)，在應(yīng)用中分析總結(jié)以及價值的輸出；實(shí)際業(yè)務(wù)操作層主要負(fù)責(zé)應(yīng)用執(zhí)行，貫徹落實(shí)與本崗位相關(guān)的BIM應(yīng)用內(nèi)容，并輸出崗位級價值。

項目級組織架構(gòu)的設(shè)立及分工可以分為領(lǐng)導(dǎo)小組（過程監(jiān)督、技術(shù)及資源支持等）、技術(shù)支持組（由項目核心技術(shù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，比如總工及機(jī)電部經(jīng)理，提供強(qiáng)大的業(yè)務(wù)支撐）、實(shí)施應(yīng)用組（又分為建模組和應(yīng)用組，建模組的人員搭配要根據(jù)項目體量和復(fù)雜程度綜合考量，應(yīng)用組則需要確定每一個應(yīng)用板塊的監(jiān)督人和對接人）。

應(yīng)用流程設(shè)計

在完成應(yīng)用范圍選擇之后，BIM應(yīng)用要想真正落地，還必須結(jié)合公司和項目自身的管理流程，進(jìn)行應(yīng)用流程的設(shè)計。

公司層需要著重解決BIM流程與公司原有業(yè)務(wù)流程重復(fù)或相沖突的問題。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)選定的應(yīng)用點(diǎn)，設(shè)計BIM應(yīng)用流程，然后將BIM流程與公司原有流程進(jìn)行對比，分析現(xiàn)有流程的優(yōu)勢，以及原流程中可替代之處，最后形成整合后的流程，并將整合流程進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用，如果沒有問題便可在公司全面推廣。公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計可以很好的解決以往項目工作重復(fù)、多流程同時運(yùn)行，反而導(dǎo)致效率低下的問題。

項目層需要根據(jù)項目特點(diǎn)的不同，在進(jìn)行BIM應(yīng)用時，首先結(jié)合公司設(shè)計的BIM流程，在公司未涉及的環(huán)節(jié)中，項目層同樣可以根據(jù)項目自身的管理模式，在滿足公司要求的情況下，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，將BIM流程與原流程進(jìn)行整合，這樣能夠為崗位層提效，為管理層減負(fù)。

應(yīng)用流程設(shè)計是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果未進(jìn)行流程設(shè)計或設(shè)計不合理，將導(dǎo)致大量重復(fù)繁瑣的工作，這樣BIM應(yīng)用效果肯定大打折扣。當(dāng)前很多項目和企業(yè)在BIM應(yīng)用過程中，因為應(yīng)用流程的問題，BIM應(yīng)用與項目管理脫節(jié)，最終導(dǎo)致BIM應(yīng)用的失敗。

整體實(shí)施流程與節(jié)奏

公司及項目應(yīng)根據(jù)應(yīng)用內(nèi)容，制定整體的實(shí)施流程與節(jié)奏，明確各應(yīng)用點(diǎn)或應(yīng)用板塊的開展時間、里程碑節(jié)點(diǎn)計劃、各階段需要交付的成果等內(nèi)容，避免在實(shí)施過程中亂了方向和節(jié)奏。

實(shí)施流程大致可分為四大階段：準(zhǔn)備與策劃階段、試運(yùn)行階段、正式應(yīng)用階段和驗收階段。準(zhǔn)備與策劃階段包括團(tuán)隊設(shè)立、應(yīng)用策劃及方案編制、軟件培訓(xùn)、模型建立及校核、平臺整合及調(diào)試等；試運(yùn)行階段包括召開啟動會、組織試運(yùn)行、應(yīng)用方案優(yōu)化等；正式應(yīng)用階段包括應(yīng)用推進(jìn)（各應(yīng)用點(diǎn)分節(jié)奏推進(jìn)）、過程檢視、應(yīng)用匯報等；驗收階段包括總結(jié)匯報、成果驗收等。

BIM應(yīng)用制度

建立BIM應(yīng)用考核制度方面，公司層可以將項目BIM應(yīng)用考核設(shè)置為項目整體考核的其中一項。公司根據(jù)項目應(yīng)用等級、應(yīng)用要求設(shè)定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)需要包括過程考核和結(jié)果考核兩部分。公司將BIM應(yīng)用檢查作為公司對項目過程應(yīng)用的檢查內(nèi)容，檢查結(jié)果作為過程考核項，保證項目能將BIM應(yīng)用貫穿到項目管理過程中。將公司對項目的BIM應(yīng)用要求和標(biāo)準(zhǔn)作為結(jié)果考核項，保證項目BIM應(yīng)用方向與公司規(guī)劃保持一致，保障公司BIM應(yīng)用能夠在項目落地執(zhí)行。建立BIM應(yīng)用激勵制度方面，可以對BIM應(yīng)用中有突出表現(xiàn)的團(tuán)隊和個人給予一定獎勵。比如當(dāng)出現(xiàn)由于應(yīng)用了BIM技術(shù)導(dǎo)致項目成本支出明顯降低、項目管理效率明顯提升等情況，就可以根據(jù)激勵制度中的標(biāo)準(zhǔn)給予落地執(zhí)行團(tuán)隊和個人相應(yīng)的獎勵，對于實(shí)施方法提出優(yōu)化改進(jìn)建議并被采納的團(tuán)隊和個人也應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵。

項目層同樣要建立起B(yǎng)IM應(yīng)用考核制度，保證BIM應(yīng)用能夠穩(wěn)步向前推進(jìn)，達(dá)到應(yīng)用方案設(shè)定要求，同時滿足公司對項目的BIM應(yīng)用要求。項目BIM應(yīng)用考核應(yīng)包括對各崗位應(yīng)用人員的考核和對項目管理人員的考核。對崗位層人員的考核：項目在BIM應(yīng)用中應(yīng)對各崗位應(yīng)用人員設(shè)定BIM應(yīng)用清單，明確應(yīng)用內(nèi)容、輸出成果及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定考核制度，考核相應(yīng)人員是否按照BIM應(yīng)用清單實(shí)施并達(dá)到要求，比如模型是否專業(yè)全面，精細(xì)度是否符合要求等。對崗位應(yīng)用人員的考核要注重過程和結(jié)果兩方面的考核，保證各崗位人員能夠?qū)IM應(yīng)用貫穿到項目實(shí)施過程中，比如工程人員是否持續(xù)將BIM應(yīng)用到生產(chǎn)管理過程中。對管理層人員的考核：管理人員需對項目BIM應(yīng)用結(jié)果負(fù)責(zé)，應(yīng)對其進(jìn)行BIM應(yīng)用結(jié)果的考核。BIM應(yīng)用的相關(guān)管理目標(biāo)、實(shí)施方法目標(biāo)、人員培養(yǎng)目標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等都應(yīng)列入管理人員的考核項，比如項目BIM應(yīng)用要求是否達(dá)到公司規(guī)劃要求，項目人員培養(yǎng)是否達(dá)到項目應(yīng)用方案設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等。