文 | 陳禹安

傳統(tǒng)的金字塔科層制，將越來越不適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形態(tài)要求。

就在筆者和“00后”作者陳泓希合著新書《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》上市之際，筆者看到了一篇對今日頭條創(chuàng)業(yè)7年來的經(jīng)驗總結(jié)。今日頭條的母公司字節(jié)跳動，儼然是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的成功者，推出了今日頭條、抖音等好幾個用戶以億計的APP。他們是怎么做到的呢？他們的經(jīng)驗，筆者感覺與《玩娛授權(quán)》這本書提出來的創(chuàng)建玩娛授權(quán)組織的幾條法則高度吻合。

“玩娛授權(quán)”就是說在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)原住民逐漸成為社會主流消費人群之后，如何通過組織重塑，激發(fā)員工“肆意”為顧客提供超越預期的服務。

我們來看看字節(jié)跳動公司的做法。

選擇合適的人

人永遠是組織中最重要的因素。埃森哲公司的CEO奈特說：“領導力的藝術(shù)不在于花時間衡量評價，而在于選擇對的人。如果你相信你選了對的人，你就應該用非常簡單的評價方式給他自由和權(quán)限去創(chuàng)新?！?/p>

那么，什么是對的人？

就是那些能夠動態(tài)適應、自我管理的人。具體地說，這些人需要具備O2O思維，即能夠?qū)⒄系K轉(zhuǎn)化為機會的人。

這是因為，玩娛授權(quán)組織的每一個員工都是動態(tài)CEO，在顧客觸點上，要為顧客的即刻需求承擔無限責任。而這樣的時刻，往往存在著超越常規(guī)的困難。如果缺乏將障礙轉(zhuǎn)化為機會的魄力與創(chuàng)造力，是沒辦法突破常規(guī)而愉悅顧客的。

字節(jié)跳動招人的原則，是找到最合適的人，學歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不那么重要。他們想招一群擁有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人，一起打天下。這種人也許暫時做不到最好，但他們具有一直保持從根本上解決問題的心態(tài)，保持開放，極盡潛能。

怎么才能挑選出這種具備O2O思維的員工呢？

心理學的研究可以給我們提供支持。心理學家馬丁·塞利格曼將人的歸因風格分成兩類，一類是積極歸因者，一類是消極歸因者。那些對困難、逆境進行永久性、普遍性、個人化歸因的人，就是消極歸因者。相反，那些對困難、逆境進行暫時性、有限性、外在化歸因的人，就是積極歸因者。

對同一個問題，積極歸因者面對的是挑戰(zhàn)，消極歸因者面對的是困難。積極歸因者相對于消極歸因者更有熱情和動力去改變現(xiàn)狀，而不是被動接受，無可奈何。

所以，我們在為組織招聘員工的時候，要精心挑選出具備O2O思維的積極歸因者。

當然，挑選對的人沒那么容易，如果萬一挑錯了人，除了通過培訓來改變之外，要將那些不匹配的人及時淘汰。字節(jié)跳動就淘汰了一些來自頂級大公司的高管，因為他們不能為組織的發(fā)展提供助力。

充分信任員工

信任是消除組織防御心理的唯一方法。只有信任，才能讓信息自由流動、充分流動。

授信管理是對領導者的最大考驗。領導者敢于信任員工，員工就會回報以更大的信任，并且用忠誠作為附加禮物。而且，領導者信任員工，也會招感員工之間的互相信任。

信任不僅僅是針對員工品格方面的，也體現(xiàn)在對員工的能力上。信任可以萃取出員工的最大潛力。平常意義上的能力，是流于表面的。潛力才是最大的能力。

字節(jié)跳動一直提倡“Context—not Control”原則。Context就是指公司內(nèi)部的重要信息以文本形式呈現(xiàn)給相關(guān)的所有人。Control就是控制。當一個公司變大之后，Control容易導致部門間不配合，部門冗余，專業(yè)度變差，效率低下，還可能讓決策層因為追求控制感而導致企業(yè)反應遲鈍。相反，Context強調(diào)集體智慧，能讓充分的外部信息輸入到?jīng)Q策層內(nèi)部，做出最終決策，把指令傳遞給執(zhí)行層，快速落實，遇到項目需求，不需要層層報批。

一位字節(jié)跳動員工說，“在飛書里找到能夠幫忙解決問題的人直接溝通就行，不用那個人的領導批準。”他之前在一家互聯(lián)網(wǎng)大公司，剛到字節(jié)跳動時，這種工作機制讓他感到很不適應：以前跨部門合作都需要兩個部門領導批準核對才能開展工作，現(xiàn)在怎么自己擁有那么大的權(quán)力了？

飛書文化是字節(jié)跳動在Context原則下誕生的產(chǎn)物，在里面，培育和塑造了字節(jié)跳動最為堅實、開放、自由、平等、信任的土壤。放大Context的善，抑制Control的惡。

2017年，字節(jié)跳動員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)動態(tài)吐槽公司產(chǎn)品，后來有人擔心自己會因為指出問題被責難，建議公司采用匿名方式發(fā)言，才能更好開誠布公，但有些人不同意，他們覺得采用匿名發(fā)言違背了公司倡導的透明原則。兩個立場陣營的人吵得不可開交。管理層注意到這件事，一百多人用一個小時專門討論這件事，最后得出一個折中的處理方法—每個員工每個月有三次匿名發(fā)言的機會，可自由選擇匿名或公開。

字節(jié)跳動內(nèi)部為了讓信息高效流動起來，花了很多心思。在線下，每兩個月還有CEO見面會，張一鳴要回答來自員工的各種提問，有的員工可直接到現(xiàn)場參加會議，有的可以通過直播視頻觀看會議內(nèi)容，不對任何員工限制。

迪斯尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼認為，僅僅是因為沒有人去開發(fā)利用，人們大量的創(chuàng)造力往往會在公司官僚層級框架內(nèi)消磨殆盡。

信任也是組織能給員工的最佳待遇。

就基本人性而言，我們往往會把最好的待遇給最信任的人。一旦你真正充分信任員工，你就會給他超越預期的待遇，因為你相信他值得擁有這樣的待遇，相信他會創(chuàng)造出更大的組織價值來回報這份信任。

這也是玩娛授權(quán)組織“領導愉悅員工，員工愉悅顧客”的另一種表達。

推崇價值觀的力量

實際上，每個人都是價值觀的奴隸。

玩娛授權(quán)組織之所以敢于授予員工知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，就是以正確價值觀為支撐的。玩娛授權(quán)組織內(nèi)的一切權(quán)力，都是基于價值觀的自由裁量權(quán)，從而也是基于組織一切資源的自由裁量權(quán)。

傳統(tǒng)組織的權(quán)力來源與限制與此大不相同。在玩娛授權(quán)組織中，即便是最高領導者，也必須遵從價值觀的約束。可以說，價值觀才是玩娛授權(quán)組織的最高權(quán)力。

IBM前CEO，曾擔任梅奧基金理事會成員的小托馬斯·沃森說：“與技術(shù)、資金、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅(qū)動力在決定組織能否成功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素在決定組織能否成功方面都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執(zhí)行度相比，他們又都相形見拙。”

所以，必須推崇價值觀，讓價值觀成為公司內(nèi)部的最高權(quán)力，從而也是所有員工的本能行動準則。

有人評論說，在字節(jié)跳動的管理成分里，除了谷歌開放坦誠的工作方式和Netflix強賦權(quán)的用人觀，還集合了阿里巴巴的模式集權(quán)主義。公司高層負責做出戰(zhàn)略決策，公司下屬的其他組織和部門則高效執(zhí)行。

然而，這種集權(quán)，實際上是符合公司的價值觀的（盡管該公司的價值觀也遭到了質(zhì)疑）。從前述的兩條，也可以看到執(zhí)行層也擁有相當大的自主權(quán)。

總體來說，字節(jié)跳動就是因為符合了移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢及生態(tài)，才得以迅速做大。其經(jīng)驗之所以和玩娛授權(quán)高度吻合，也是因為這個原因。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，瞬息萬變的外部環(huán)境和顧客消費心理，使得組織必須將愉悅顧客所必需的充分權(quán)力動態(tài)授予與顧客直接接觸的一線員工，這就是玩娛授權(quán)。在玩娛授權(quán)組織里面，每一個員工都是一個動態(tài)CEO。傳統(tǒng)的金字塔科層制，以從上到下的控制為本質(zhì)特征，將會越來越不適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形態(tài)要求。只有充分信任員工，同時讓公司的價值觀成為最高權(quán)力，才有可能塑造出一群動態(tài)CEO來及時滿足顧客的需求，愉悅顧客。如果還是金字塔尖的CEO牢牢掌控一切權(quán)力，這樣的組織只能被時代淘汰。