周春威

在我國國民經(jīng)濟發(fā)展步入“新常態(tài)”后，國企之間的競爭形式越發(fā)激烈。對此，國企必須對成本做精細化管理，才能獲得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)如今，我國國企成本精細化管理還不夠成熟，也面臨著較為突出的問題，這就需要我們加以改進。因此，本文以國企成本精細化管理的重要意義為切入點，在點出國企在成本精細化管理過程中存在的問題后，提出了對應的解決措施。

成本精細化管理即是企業(yè)為了達到壓縮成本、促進生產(chǎn)、擴大效益這個目的的一種管理行為，其重點在于控制成本使其避免多余支出，實施方式是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的橫縱向、全方位進行優(yōu)化。

一、國企成本精細化管理的重要意義

目前，國企對內面臨著供給側結構性改革，對外受到來自外企的強烈沖擊，而成本精細化管理有助于國企深化改革，它對于國企發(fā)展的重要意義無外乎這兩點：其一是促進企業(yè)經(jīng)濟效益增長。一直以來，國企的發(fā)展態(tài)勢都和國民經(jīng)濟息息相關，作為國民經(jīng)濟重要支柱，國企的經(jīng)濟效益越高，國民經(jīng)濟整體形式就越好。成本精細化管理有助于優(yōu)化生產(chǎn)結構和流程，使企業(yè)盈利能力得以提升。其二是國企深化改革的必然選擇。在市場經(jīng)濟發(fā)展新形態(tài)下，國企如果仍舊沿用先前的發(fā)展套路，不做變通，那么傳統(tǒng)的結構形式必然不符合新形勢下的市場要求。以煤炭企業(yè)為例，由于煤炭企業(yè)在市場中向來占據(jù)重要地位，因此，出于追求經(jīng)濟效益的目的，有時候會忽視成本控制，使得企業(yè)沒有達到最優(yōu)效益。如此類國企，更應該實行成本精細化管理，促進內部資源合理利用，推進供給側結構性改革向深入發(fā)展。

二、國企成本精細化管理過程中存在的問題

（一）對于成本精細化管理的認識不到位

成本精細化管理工作的推行不能靠僵硬的制度做死板的約束，而應該在企業(yè)內部培養(yǎng)工作氛圍。一直以來，許多國企的管理模式都是粗放型的，企業(yè)管理者過度追求效益，而不管成本幾何，企業(yè)內部員工也深受影響，他們甚至已經(jīng)習慣了舊有的管理模式，認為精細化管理并不適合在我國推行。這種帶有偏見的思想，無形中讓企業(yè)損失了大量資產(chǎn)。

（二）精細化管理人才隊伍建設不到位

由于成本精細化管理在我國剛剛起步，其理論內容還有待補充，在操作過程中尚且有許多問題等待解決，再加上部分企業(yè)管理者還沒有培養(yǎng)起精細化管理意識，同時人力資源管理方面對于“以人為本”的運行理念也疏忽較多，在以上種種原因的疊加作用下，很多國企內部很難培養(yǎng)起一支成本精細化管理高精尖人才隊伍。

（三）成本精細化管理內部體系建設不到位

成本精細化管理工作的運行要有配套的內部控制體系進行前中后的監(jiān)管?，F(xiàn)如今，我國很多國企在財務風險管控工作上面，幾乎都是事后審查，對于事前和事中的監(jiān)管則重視不足，這種不顧全大局的行為不利于在企業(yè)內部實行成本精細化管理，并且也會讓企業(yè)經(jīng)營風險擴大，造成不必要的資源浪費，資金在使用過程中也會有一定的安全隱患。并且，因為成本精細化管理涉及生產(chǎn)各項環(huán)節(jié)，從最初的采購到最終的出售，都應當被加入到精細化管理工作中，這也導致成本精細化管理工作涉及部門眾多。但是就現(xiàn)實而言，很多國企將成本精細化管理工作僅交給財務部門執(zhí)行，忽略了各部門之間的溝通與配合，這就導致企業(yè)內部管理體系架構不完善。在這種情況下，盡管擁有嚴謹、完善的風險管控制度，但是這樣的國企無非是理論上的巨人行動上的矮子。

（四）國企預算管理不到位

為了嚴格執(zhí)行財務制度，在預算管理方面，應當由專門的預算管理部門負責，但是我國很多國企并沒有嚴格執(zhí)行此制度，仍由財務部門負責。并且，很多國企負責人對于預算工作的重要性認識不足，由上及下，財務管理人員在做預算工作時也不夠客觀，嚴謹性有所不足。在流于形式的預算工作影響下，成本精細化管理工作便會偏離工作初衷，難以實現(xiàn)預期目的。

（五）國企執(zhí)行能力不到位

國企相比其他企業(yè)的特點是龐大的組織結構和繁復的工作流程，這也導致國企普遍具有執(zhí)行力低下的問題。由于國企的經(jīng)營管理方式長期以來都在因循守舊，沒有發(fā)生大的改變，所以工作效率也難有起色。再加上嚴重不成正比的投入與產(chǎn)出，使得國企大量資源浪費，或者完全沒有發(fā)揮其使用價值。成本精細化管理涉及企業(yè)生產(chǎn)各項流程，需要嚴格的制度保障，而國企普遍執(zhí)行力低下的問題，勢必會阻礙成本精細化管理的發(fā)展之路。

三、加強國企成本精細化管理的對策

（一）樹立成本精細化理念，建設人才隊伍

國企要想在內部樹立成本精細化理念，需要在企業(yè)文化中將其貫徹進去，在文化的滲透下，國企管理人員對于精細化理念有了根本性認識，從而改變自身工作行為，帶頭做好精細化管理，進而提升工作效率。在具體做法上，國企負責人要做好表率作用，在領會到精細化管理的優(yōu)點后，在工作中以自身為起點，層層遞進，使精細化管理理念滲透到企業(yè)內各個層級，營造精細化管理工作氛圍，使企業(yè)上下都形成共同的節(jié)約意識。此外，企業(yè)應當立足發(fā)展現(xiàn)狀，結合發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)適用于本企業(yè)發(fā)展所需的精細化管理人才。在人力資源管理上，要注入精細化管理的理論，合理運用精細化管理方式。在對管理人員培訓上面，要增加成本管理的培訓內容，為接下來開展精細化管理做好前期鋪墊。

（二）加強制度體系建設，提升執(zhí)行能力

一項工作順利開展，除了擁有相應的人員支持，也要有對應的制度保障。因此，國企除了建設精細化管理人才隊伍，還要制定專門的管理制度，制度中要求對成本精細化管理流程做出統(tǒng)一規(guī)定，也要指定專門的工作人員，明確其具有的職責。制度制定前，要核算企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，按照精細化管理要求，詳細劃分。為使關鍵環(huán)節(jié)的員工切實做到成本精細化管理，就要將此項工作與其績效考核內容相關聯(lián)，這樣才能真正實現(xiàn)責任到人、落實到位。并且，一旦在某一環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)任何問題，都能迅速的找到負責該事項的工作人員，并督促其盡快解決問題。在精細化管理制度的要求下，在績效考核制度的約束下，員工才能做到行為有規(guī)范、工作有落實，從而才能提升企業(yè)上下的執(zhí)行力。

（三）嚴格精細化財務管理，做好預算工作

縱然成本精細化管理涉及眾多內容，但其中最重要的內容還是財務管理。財務管理的內容除了對于數(shù)據(jù)、資金、賬戶的管理，還參與到企業(yè)各項業(yè)務環(huán)節(jié)中。因此，財務管理具有較強的綜合性和獨特性，因為它是一種利用價值形態(tài)管理對實物形態(tài)做出管理的工作。也因此，做好成本精細化管理工作，能切實的提高國企經(jīng)濟效益。此外，預算工作是成本精細化管理中財務管理的基礎，所以國企有必要通過完善預算管理來優(yōu)化成本精細化管理工作的效果。因為預算工作包括業(yè)務方面、財務方面、責任方面，以財務預算為例，需要列出構成當前企業(yè)成本的所有因素，預測市場需求，然后構建財務預算體系。接著根據(jù)以上數(shù)據(jù)，分解成本目標，對一應支出進行精細化管理，對大小責任進行詳細劃分，保證支出得到應有效益。

現(xiàn)如今，國企面臨的對手不僅有國內市場上眾多企業(yè)，還有很多國外企業(yè)。因此，國企更應該審視自身，立足現(xiàn)狀，積極探求成本精細化發(fā)展之路，深化供給側結構性改革，實現(xiàn)真正意義上的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：河南平寶煤業(yè)有限公司）