靳樹(shù)增

如果你能夠拆解一臺(tái)蘋(píng)果電腦，那么你應(yīng)該能夠從中得到三百余個(gè)零部件，大到硬盤(pán)、小到螺絲，而這每一個(gè)組件都代表著一家供應(yīng)商，蘋(píng)果公司生產(chǎn)的電子消費(fèi)品在世界范圍內(nèi)大行其道，極大地推動(dòng)了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈思想的普及和供應(yīng)鏈管理技術(shù)的應(yīng)用。由此可見(jiàn)，現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈介于上下游一體化及市場(chǎng)交易之間，不僅能穩(wěn)定交易關(guān)系、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、提高進(jìn)入壁壘，又能有效避免增加經(jīng)營(yíng)杠桿、降低交易靈活性、弱化激勵(lì)等負(fù)效應(yīng)。從而在核心競(jìng)爭(zhēng)力得以鞏固與發(fā)展的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定與效率的平衡。綜觀我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈，大量存在著兩極化現(xiàn)象。一端是完全市場(chǎng)化，低水平過(guò)度競(jìng)爭(zhēng);一端是我們過(guò)去常說(shuō)的“大而全”和“小而全”，這種模式不僅達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且各業(yè)務(wù)間普遍存在著不經(jīng)濟(jì)配套狀況。必然造成總體效率低下、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升緩慢、企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，從而極大地削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？梢灶A(yù)見(jiàn)，隨著全球競(jìng)合格局的發(fā)展，這種僅靠單個(gè)企業(yè)的力量，以超穩(wěn)定的組織模式結(jié)成的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與壯大，唯有聚焦核心業(yè)務(wù)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，才能集聚優(yōu)勢(shì)資源，奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于正處在追趕過(guò)程中的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，顯得更加必要與緊迫。

何為企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈？

戰(zhàn)略供應(yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)交易鏈條上的所有重要組織的利益為中心，強(qiáng)調(diào)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的資源全面優(yōu)化及協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈既不同于以供應(yīng)鏈上某個(gè)“環(huán)節(jié)”為中心、片面追求最高效率的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，也不同于強(qiáng)調(diào)全面控制、片面追求穩(wěn)定性的上下游一體化。而是處于兩者之間，從自身核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，強(qiáng)強(qiáng)合作，追求穩(wěn)定與效率的平衡。大量的事實(shí)證明，這種基于供應(yīng)鏈的縱向戰(zhàn)略合作組織是適應(yīng)當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。可以預(yù)見(jiàn)，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈將以“整個(gè)供應(yīng)鏈為中心”的整體競(jìng)合理念而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新的焦點(diǎn)。

中國(guó)企業(yè)建設(shè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，首先是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球經(jīng)濟(jì)體系的進(jìn)程，加速且加劇了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)全球化的核心是企業(yè)全球化，而企業(yè)的全球化主要是戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的全球化。這必然導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展與壯大越來(lái)越依賴(lài)于企業(yè)之間的溝通與合作，通過(guò)合作雙方共同分擔(dān)成本、分享技術(shù)和進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)新的競(jìng)爭(zhēng)力和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互學(xué)習(xí)，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏?，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)就是橫向整合力度在日趨加大，縱向戰(zhàn)略合作日益深化，競(jìng)爭(zhēng)者權(quán)益更加穩(wěn)定、可靠，資源配置效率得以大幅度提高。

其次是由整體上的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)決定?？陀^地說(shuō)，伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革以及經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)得以前所未有的增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也得到一定程度地優(yōu)化，行業(yè)集中度得以較快提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)。但由于后發(fā)市場(chǎng)化的歷史原因，以及舊體制形成的行業(yè)壁壘、部門(mén)分割的障礙等因素，造成在與世界發(fā)達(dá)國(guó)家及跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，整體上仍處于弱勢(shì)。

中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)依賴(lài)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈通常是指核心企業(yè)通過(guò)對(duì)物流、信息流、資金流的控制，將“眾多”供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、最終用戶(hù)連成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)。其管理理念是以供應(yīng)鏈中的某個(gè)“環(huán)節(jié)”為中心，追求供應(yīng)鏈的效率。在這種范圍更廣闊的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式下，能大大降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本、縮短交易時(shí)間、降低中心企業(yè)存貨水平及采購(gòu)成本等等。據(jù)有關(guān)調(diào)查，通過(guò)整合供應(yīng)鏈，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益，比如：總體供應(yīng)鏈管理成本降低10%;準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%;銷(xiāo)售周期縮短25～35%。

戰(zhàn)略供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈最大的區(qū)別在合作理念上，與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈將供應(yīng)鏈上的所有交易對(duì)象都看作“客戶(hù)關(guān)系”，以“供應(yīng)鏈整體”為中心，謀求“多贏”。并以未來(lái)的長(zhǎng)期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯(lián)結(jié)為一個(gè)不可分割的、協(xié)調(diào)發(fā)展的整體。強(qiáng)調(diào)快速反映市場(chǎng)需求及戰(zhàn)略差異化，追求高穩(wěn)定、低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、高效益，從而達(dá)到供應(yīng)鏈整體價(jià)值的最大化。

另外，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的現(xiàn)實(shí)意義及顯著特點(diǎn)還體現(xiàn)在協(xié)同、快速、差異化上。

協(xié)同是企業(yè)與其他供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、績(jī)效監(jiān)控、流程優(yōu)化、跨組織的協(xié)同運(yùn)作，強(qiáng)化資源的控制與利用，使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生“多贏”效應(yīng)，在相當(dāng)程度上也減少了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

快速就是提高市場(chǎng)響應(yīng)能力，形成速度領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)反應(yīng)的速度、形成規(guī)模的速度以及達(dá)到盈利所需的時(shí)間這些因素正在成為企業(yè)夢(mèng)寐以求的競(jìng)爭(zhēng)利器。而戰(zhàn)略供應(yīng)鏈能使企業(yè)各部門(mén)在相互信任基礎(chǔ)上，通過(guò)整體配合，快捷地把握市場(chǎng)信息，使企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、外觀、品牌、包裝和服務(wù)與顧客的需求高度一致。

差異化是指供應(yīng)鏈各方能通過(guò)各自核心能力的有機(jī)組合，通過(guò)“縱向協(xié)同”形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，筑就差異化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈追求的是低成本，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈更多的是追求差異化。如果我們從供應(yīng)鏈角度觀察國(guó)際優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展的歷史，就能看出，為強(qiáng)化供應(yīng)鏈合作，加強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售全過(guò)程的控制，不少企業(yè)都曾采取了以“資產(chǎn)”為紐帶的“自給自足”的上下游一體化的供應(yīng)鏈管理模式，這也是在工業(yè)化初、中期資源約束型的買(mǎi)方市場(chǎng)下非常盛行的成長(zhǎng)模式。但在當(dāng)今賣(mài)方市場(chǎng)背景下，這種非專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式既形不成競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又存在著巨大的投資及管理風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是影響核心能力的培育與擴(kuò)展，因而已被眾多企業(yè)所拋棄。企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，在現(xiàn)代信息技術(shù)以及企業(yè)管理新思潮的推動(dòng)下，發(fā)達(dá)國(guó)家中有近80%的企業(yè)相繼采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈思想，以“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈”模式對(duì)原有模式進(jìn)行了改造。主要是圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，減小市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵問(wèn)題，在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和用戶(hù)建立最佳合作伙伴關(guān)系，以“戰(zhàn)略利益”為紐帶，結(jié)成利益共同體，提高供求信息的共享程度以及市場(chǎng)供求的調(diào)控能力，而后逐步拓展到各種業(yè)務(wù)的交叉合作，成為新形勢(shì)下的“擴(kuò)展企業(yè)”。

企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)商

在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的過(guò)程中，戰(zhàn)略供應(yīng)商的確立無(wú)疑是其中最為艱巨和重要的一環(huán)。戰(zhàn)略供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)就必須包括戰(zhàn)略供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。

我國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)存在較多問(wèn)題：企業(yè)在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇，戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇中還存在一些個(gè)人的成分;戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。所以企業(yè)就需要一套完整、科學(xué)、全面的戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理信息系統(tǒng)，來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)定和管理等。供應(yīng)商關(guān)系管理在中國(guó)還處于初級(jí)階段，但隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。實(shí)踐證明，通過(guò)合理選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商能在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，能夠增強(qiáng)買(mǎi)賣(mài)雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)許多中國(guó)大型企業(yè)都有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。

與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略采購(gòu)管理

在企業(yè)確立戰(zhàn)略供應(yīng)商的過(guò)程中，行之有效的戰(zhàn)略采購(gòu)管理開(kāi)始發(fā)揮作用。戰(zhàn)略采購(gòu)管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購(gòu)管理，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，而不是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以雙贏采購(gòu)為宗旨，注重發(fā)展與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的采購(gòu)管理新范式。

一般我們認(rèn)為采購(gòu)管理是一種企業(yè)職能，跟戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。這是一種錯(cuò)誤的思想，因?yàn)椋?/p>

一、采購(gòu)不僅是原材料的采購(gòu)問(wèn)題，還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)問(wèn)題。特別是產(chǎn)品設(shè)計(jì)問(wèn)題，如何把客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我們往往將它認(rèn)為是公司內(nèi)部的事情。其實(shí)不然，比如做汽車(chē)配件公司的包裝采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)往往不跟包裝紙箱供應(yīng)商的包裝設(shè)計(jì)部門(mén)合作討論汽車(chē)配件的包裝設(shè)計(jì)問(wèn)題，其結(jié)果是雖然汽車(chē)配件滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，但是包裝設(shè)計(jì)往往不是最終客戶(hù)的需求。我們理所當(dāng)然的認(rèn)為客戶(hù)的汽車(chē)配件需求不需要包裝行業(yè)供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)，但是最終客戶(hù)才是檢驗(yàn)“質(zhì)量”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他們的需求是否得到滿(mǎn)足只有他們才知道。也就是說(shuō)，客戶(hù)的需求和偏好的滿(mǎn)足必須通過(guò)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)主體的參與才可能實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計(jì)?？蛻?hù)的偏好的實(shí)現(xiàn)是戰(zhàn)略實(shí)施的前提，因此，改變傳統(tǒng)的采購(gòu)概念有利于戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

二、基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和客戶(hù)之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合。建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買(mǎi)賣(mài)交易關(guān)系。而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配。進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估和管理不再是以交易為第一要?jiǎng)t，而應(yīng)該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對(duì)比等方面加大權(quán)重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展。

三、采購(gòu)不再是貨比三家，應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析，這種分析不僅包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量等，還應(yīng)該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析，甚至應(yīng)該對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出預(yù)判。比如一個(gè)建筑行業(yè)的采購(gòu)商應(yīng)該知道下一步宏觀政策中會(huì)對(duì)哪些原材料的價(jià)格造成沖擊。此外，我們應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略作出判斷，因?yàn)楣?yīng)商的戰(zhàn)略管理能力無(wú)疑會(huì)最終影響采購(gòu)關(guān)系是否可靠。所有這些問(wèn)題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇。它超越了傳統(tǒng)的采購(gòu)分析框架（價(jià)格、質(zhì)量等）。

總之，采購(gòu)管理，在供需雙方，特別是供應(yīng)商與用戶(hù)企業(yè)之間在供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)市場(chǎng)分析和供應(yīng)鏈整合之間需要戰(zhàn)略管理思維以取代傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)交易行為。

對(duì)于很多制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)部門(mén)可能還是個(gè)令人頭疼的成本中心。又如何談及利用采購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值？通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)一樣可以提升企業(yè)贏利能力？雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)。但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)：一方面.過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面，生產(chǎn)制造部門(mén)急不可待地向采購(gòu)部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購(gòu)管理的混亂甚至影響到對(duì)采購(gòu)人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購(gòu)主管來(lái)保證流言蜚語(yǔ)不再影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，會(huì)給解決問(wèn)題提供新的機(jī)會(huì)。

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，可將整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)和提升以績(jī)效考核為核心的采購(gòu)管控。在優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)項(xiàng)目中。TC0的概念將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。因?yàn)閲@這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)一個(gè)從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)全價(jià)值采購(gòu)的價(jià)值基礎(chǔ)。

在這個(gè)過(guò)程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署一個(gè)跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰(zhàn)略。采購(gòu)尋源是采購(gòu)管理的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)。通常是指對(duì)于所要采購(gòu)的物料及其f潛在1供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、談判f包括改變需求1和確認(rèn)的過(guò)程。對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)部門(mén)的一項(xiàng)重要工作，如果希望這項(xiàng)管理更加合理.制定物料分類(lèi)和分類(lèi)戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的體系中.單一的價(jià)格已經(jīng)無(wú)法正確反映物料的全面屬性，但是過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類(lèi)造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TC0和價(jià)格彈性。

簡(jiǎn)化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類(lèi)物料：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類(lèi)物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類(lèi)是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資。對(duì)于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法.要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資：第三類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資.從字面很好理解.杠桿類(lèi)物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO：最后一類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)·、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規(guī)類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低采購(gòu)成本。

從優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)的過(guò)程可以看出，采購(gòu)是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TC0和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購(gòu)戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

改進(jìn)采購(gòu)管控，再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對(duì)采購(gòu)的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少?gòu)涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣.控制什么，如何控制。如何評(píng)估控制的結(jié)果？這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒(méi)有太大的意義。因此，采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核。采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位。

制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對(duì)如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)。績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化.通過(guò)這些項(xiàng)目的推行就可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面的評(píng)估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾.但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購(gòu)滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫(kù)存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)：后者則要求庫(kù)存降低卻不能影響生產(chǎn)。不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。

同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量f戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商、一般級(jí)供應(yīng)商等等1。這些KPI同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤(rùn)等等。采購(gòu)人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰.這種明確的目標(biāo)也保證了對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

變革和改進(jìn)對(duì)采購(gòu)的改進(jìn)不會(huì)輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制.很多時(shí)候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉(cāng)庫(kù)提貨，又把自身的成本降低了一大截。

分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評(píng)估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì)變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個(gè)目標(biāo)不會(huì)變化，從采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)做起。企業(yè)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。

最后，企業(yè)能夠通過(guò)發(fā)揮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略作用來(lái)增加股東價(jià)值。沃爾瑪、可口可樂(lè)和戴爾三家公司的成功就充分說(shuō)明了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，這三家公司股東價(jià)值的增長(zhǎng)遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2016年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價(jià)值增長(zhǎng)比照90年代超過(guò)行業(yè)平均水平250%，可口可樂(lè)超過(guò)近500%，而戴爾則是3000%（根據(jù)SternStewartEVA1000數(shù)據(jù)庫(kù)）。沃爾瑪在美國(guó)以供應(yīng)鏈為中心確立了其非凡的增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)上的成功。其商場(chǎng)擴(kuò)展的流程通常是首先在目標(biāo)地區(qū)建立一個(gè)分銷(xiāo)中心，然后建立一系列由該分銷(xiāo)中心每Et進(jìn)行補(bǔ)貨的商場(chǎng)，以保證庫(kù)存最低。此外，沃爾瑪還在供應(yīng)鏈管理的其他方面，如采購(gòu)、POS機(jī)數(shù)據(jù)的收集和利用以及“連續(xù)流”分銷(xiāo)等方面處于領(lǐng)先地位。正是通過(guò)戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進(jìn)貨成本的領(lǐng)先地位，從而確保了其“每日低價(jià)”公司戰(zhàn)略的成功。

盡管可口可樂(lè)公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對(duì)其成功仍然具有戰(zhàn)略意義。可口可樂(lè)公司在20世紀(jì)90年代花費(fèi)數(shù)十億美元收購(gòu)了許多大型獨(dú)立瓶裝廠，使公司獲得了相對(duì)百事可樂(lè)公司強(qiáng)大的分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。因此，盡管百事可樂(lè)經(jīng)常贏得廣告戰(zhàn)，而可口可樂(lè)卻贏得了更為重要的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，尤其是在美國(guó)之外的占其70%利潤(rùn)來(lái)源的快速增長(zhǎng)市場(chǎng)。

戴爾計(jì)算機(jī)的供應(yīng)鏈從根本上改變了計(jì)算機(jī)行業(yè)的制造和零售方式。戴爾采用直銷(xiāo)戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產(chǎn)并在數(shù)天內(nèi)送到客戶(hù)手中。為支持這一戰(zhàn)略，戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾的制造廠內(nèi)僅僅保持15min的庫(kù)存。二十一世紀(jì)最初的十年，蘋(píng)果的半成品和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到或已突破14天，因此其銷(xiāo)售的電子產(chǎn)品較基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要“新”60天。在國(guó)內(nèi)，小米基于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)保證了更新?lián)Q代的高速度，也贏得了比其他手機(jī)廠商低落6個(gè)百分點(diǎn)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)。

如今，整個(gè)社會(huì)的供應(yīng)鏈體系正在發(fā)生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動(dòng)下，需求的感知已經(jīng)從門(mén)店向社區(qū)延伸，用戶(hù)的畫(huà)像已經(jīng)從線下向線上延伸，物流的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從中心城市向鄉(xiāng)村延伸，計(jì)劃的模式已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)協(xié)同延伸……只有快速適應(yīng)變化，構(gòu)建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供應(yīng)鏈體系，我們才能最終實(shí)現(xiàn)“高營(yíng)收、高周轉(zhuǎn)、高回報(bào)”的精益供應(yīng)鏈！