近兩年來，京東天貓等傳統(tǒng)電商平臺的競爭越來越激烈。有的運營商雖然與大品牌合作，但是盈利空間仍舊非常有限。而深圳里德海司公司在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域卻通過多品牌的運作，特別是同一品類的多品牌運營，獲得了一些突破。因此，我們認為，在充分競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，做品牌矩陣對一些運營商或品牌方來說，都是值得探索的模式和方法。

在短兵相接的充分競爭環(huán)境里，品牌矩陣=群狼斗餓虎。

在傳統(tǒng)領(lǐng)域中，品牌矩陣最典型的案例就是百麗集團。百麗運營的不同定位的女鞋品牌數(shù)量超過20個。這些品牌中有定位中高端白領(lǐng)的，有定位青春活力人群的，有定位年輕白領(lǐng)的，有定位富婆貴婦的，有定位浪漫簡約和時尚高雅的。百貨商場的十大女鞋品牌中，百麗集團旗下占了六個。也就是說，百貨商場的女鞋專柜基本都被百麗壟斷了。而且，雙十一線上平臺銷售最好的女鞋也是百麗。顯然，百麗的品牌優(yōu)勢已經(jīng)從線下復制到了線上。

在家裝建材的賣場也有品牌矩陣的布局，廣東樂華集團旗下最重要的品牌主要包括法恩莎、箭牌和安華。這些品牌目前在家裝建材賣場里都是可以看得到，并且具有一定知名度的。目前，箭牌已經(jīng)是國內(nèi)衛(wèi)浴市場的第一品牌，法恩莎的市場占有率也非常高。

安華集團的三個品牌在20年的運營過程中，已經(jīng)從國內(nèi)的數(shù)千個品牌中脫穎而出。2018年開始籌備上市，安華集團與上市計劃同步提出了品牌升級規(guī)劃：安華對標九牧和恒潔等國內(nèi)一線品牌；箭牌則升級為超一流品牌，對標科勒和TOTO；法恩莎對標杜拉維特、漢斯格雅等國際大牌。

細分類目＋品牌矩陣的突破。

電商實際上是一個行業(yè)競爭的大平臺。有報道說90%的電商都不賺錢，賺錢的只有5%。也就是說電商的競爭是線下競爭的翻版。在這種情況下，有幾個企業(yè)能夠拿著投資商的資源換取市場？有幾個廠家能夠承受5個點的毛利？面臨競爭的抉擇，在過去的幾年里，深圳里德海司公司嘗試著用多品牌化運營的生存方式，找到了一條出路，在一個細分市場領(lǐng)域，去滿足更多個性化的需求，獲得了一定的收益。

以水槽為例，里德海司公司這幾年在電商平臺把水槽做的風生水起，在這個細分品類有著較大份額和效益。2014年，里德海司公司接手了蘇泊爾衛(wèi)浴電商，當時蘇泊爾的不銹鋼水龍頭想通過電商實現(xiàn)突破。里德海司首先選擇了水槽，并提出整體不銹鋼的概念，避免了不銹鋼龍頭與銅質(zhì)龍頭品牌之間口水戰(zhàn)的不利局面。

很快，團隊選擇了499元這個淘品牌銷售量比較大的價位段，加上蘇泊爾的品牌知名度和里德海司團隊的專業(yè)運營能力，蘇泊爾水槽很快在天貓和京東兩大平臺的細分類目中名列前茅。比如，普通拉伸槽針對大眾化市場，單店單件賣到了6萬件以上的銷售紀錄。

里德海司公司還運營科勒的電商。水槽不是科勒的核心品類，品牌對這個類目的重視度也不夠。里德海司的團隊通過分析認為，1000元左右的水槽競爭不是很激烈，就選擇了千元的價位段，平時零售額在1500元左右，雙11的促銷價格在千元左右，取得了很好的效果。所以，線上的競爭，也要抓住競爭不是特別激烈的機會，才能有所作為。

前兩年，廣東的樂華集團開放了衛(wèi)浴五金的OEM合作，里德海司公司很快就拿到了品牌的電商授權(quán)。通過OEM授權(quán)結(jié)合對電商的熟悉，以及對細分品類的數(shù)據(jù)整合等多方優(yōu)勢，里德海司的項目團隊又快速去開發(fā)產(chǎn)品，通過快魚吃慢魚的線上營銷手法，使箭牌水槽在599～799這個價位區(qū)間快速的布局，開發(fā)適合的產(chǎn)品，很快就搶到了很大的市場份額。對于定位更高的法恩莎，運營團隊以手工水槽為主打，布局899～999元的價位段，半年時間搶占了“手工槽”的搜索第一位。

僅僅兩三年的時間，箭牌和法恩莎在線上的衛(wèi)浴五金占有非常重要的市場份額，使得安華集團衛(wèi)浴五金產(chǎn)品的市場規(guī)模達到20億元。

盡管里德海司公司已經(jīng)在幾個暢銷價位段布局了品牌矩陣。但是不是499～1099元的價位段之內(nèi)，其他品牌就沒有機會？其實不是這樣。在這個價位段里面，還可以再去做品牌細分。即在這個價位區(qū)間，對不同的消費人群做細分。

今年9月份，里德海司公司拿到了索菲亞衛(wèi)浴的品牌授權(quán)資質(zhì)?；谌素泩鲞@種新零售的思路，運營的團隊首先把索菲亞衛(wèi)浴五金類目在線上做品牌的精準定位。雖然面臨的挑戰(zhàn)非常大，但是從線上的消費者分析入手，團隊給予了索菲亞衛(wèi)浴五金定位于更年輕的人群，目標鎖定為90后，標簽為鬼馬精靈，時尚，個性，網(wǎng)購的生力軍，高性價比等。對產(chǎn)品開發(fā)的要求就是，時尚，二次元，高性價比，馬卡龍色，更新的功能，消費升級的功能。

因此，索菲亞水槽的外觀設(shè)計為簡歐風格，以階梯槽和隱形槽等為主，價格定位也在1000元左右，在雙11的流量測試，市場反響很好。除了水槽，索菲亞項目還包括無水箱馬桶，花灑等，都是個性化的設(shè)計。

整合資源做真正的快魚

選準細分市場，開發(fā)差異化產(chǎn)品。要想在一個充分競爭的市場中獲得一席之地，肯定離不開產(chǎn)品，無論什么品牌，產(chǎn)品都是基礎(chǔ)。做品牌矩陣的運營更是這樣。新零售對“人、貨、場”的重新定義，品牌矩陣就是先從“新消費人群”上找準定位，再來開發(fā)相應的產(chǎn)品，以滿足其未被其它品牌滿足的需求。

為了能夠快速準確地開發(fā)適合各品牌所需產(chǎn)品，里德海司公司投資成立了一家叫“鳳集”的產(chǎn)品開發(fā)公司，利用深圳創(chuàng)新創(chuàng)意之都的人才優(yōu)勢，結(jié)合各品牌定位和市場競品分析，與供應商協(xié)同，高效開發(fā)產(chǎn)品及快速迭代，并建立從外觀、結(jié)構(gòu)、實用新型和發(fā)明專利等攻防體系。

在運營新項目的時候，“鳳集”的團隊會針對更新的人群，更年輕的受眾做目標人群的分析研究，然后快準確地開發(fā)產(chǎn)品。在新零售的模式中，人是第一位的，對消費者要有深入的研究，才能夠做產(chǎn)品開發(fā)，從外觀的創(chuàng)新創(chuàng)意，到結(jié)構(gòu)和技術(shù)升級等。例如，針對索菲亞鎖定的線上新消費群做深入的分析，給這類消費者做一個多維度的畫像，再去開發(fā)產(chǎn)品，去選款。

因此，在雙11期間，上市不久的索菲亞衛(wèi)浴五金產(chǎn)品動銷效果非常好。包括一些別人認為很難賣的產(chǎn)品，通過策劃和包裝，同樣在線上取得了很好的業(yè)績，而且毛利非常樂觀。

電商的服務(wù)要做到快速反應，不斷提升客戶體驗。電商是快魚吃慢魚的模式，企業(yè)不能在研產(chǎn)銷流程與決策上提升效率，即使做了電商，競爭力也不強。

里德海司公司還將自己的倉儲快遞業(yè)務(wù)部門，發(fā)展成了面向社會經(jīng)營服務(wù)的獨立供應鏈公司“德聯(lián)”、“京樂”，在承接更多電商倉儲、物流、快遞、售后的業(yè)務(wù)中，一步步提升客戶的體驗，還通過了京東云倉、菜鳥云倉的考核，納入到其云倉體系，獲得了更多的流量，服務(wù)品質(zhì)不斷提升，倉儲快遞及售后的成本并沒有明顯增加。

運營客戶，形成回流與裂變。經(jīng)濟下行狀態(tài)下，需要對僅有的資源精耕細作。而差異化的品牌定位，是容易吸引小眾化目標人群關(guān)注和忠誠的，得當?shù)挠脩暨\營，就能建立品牌的私域流量池，以達到復購和裂變的目的。

耐用品單一品牌做會員營銷，挑戰(zhàn)比較大。里德海司公司將原有的客服體系發(fā)展成了獨立會員運營公司“四只貓”，將天貓和京東的成交客戶引導到微信上，除了結(jié)合家裝階段的關(guān)聯(lián)銷售，還植入了一些復購型、耗材型的商品，以增強與客戶的互動與粘性，達到挖掘客戶終身價值的目的。與線下建材賣場的“冠軍聯(lián)盟”類似，里德海司的會員商場叫做“夢想家品牌聯(lián)盟”。從客戶的前端硬裝開始，如箭牌的衛(wèi)浴，到華帝的廚電，再到軟裝階段的家具家居床墊等產(chǎn)品，突破了單一品牌多元化的障礙，效果非常好。

作為電商運營公司，在激烈競爭的環(huán)境中獲得突破，就是在一個自己熟悉的品類里做品牌矩陣，整合內(nèi)外部資源，然后做獨立的模塊化經(jīng)營，通過專業(yè)的手法，讓自己成為競爭中的快魚。