趙曙明, 張 敏, 趙宜萱

（南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093）

一、引 言

在漫長的歷史長河中，人力資源管理（human resource management，HRM）與其他管理學(xué)分支一樣，都經(jīng)歷了從雛形到相對成熟的階段，作為管理學(xué)領(lǐng)域不可或缺的一個分支，其發(fā)展受到了國家政策環(huán)境、外部市場環(huán)境、企業(yè)自身等因素的影響。在人性假設(shè)正式被提出之前，國外的人力資源管理首先是以勞動管理的形式存在的，盡管沒有正式的人力資源管理，但在勞動分工中也體現(xiàn)了人力資源管理的前身。從最初的簡單協(xié)作，到有限勞動分工，再到專業(yè)分工，分工模式的不斷精細化符合社會經(jīng)濟發(fā)展的要求。從部落社會到手工業(yè)時代，再到機器化時代，時代的發(fā)展不斷催生勞動分工模式的變化。之后，隨著人性假設(shè)的提出，在人性假設(shè)的指導(dǎo)下，各個階段呈現(xiàn)出的人力資源管理模式也各不相同。鑒于此，本文通過回顧國外人力資源管理發(fā)展的歷史，重點闡述在不同的歷史發(fā)展階段，人性假設(shè)的變化和人力資源管理的發(fā)展歷程，力求忠于歷史地客觀介紹事實。首先，第一次工業(yè)革命的發(fā)生，改變了傳統(tǒng)的手工業(yè)生產(chǎn)方式，大規(guī)模的機器化生產(chǎn)改變了之前的勞動管理方式，標準化的生產(chǎn)催生了標準化的管理，外加受到古典管理理論和經(jīng)濟人假設(shè)的影響，機械化的人力資源管理模式盛行一時。然而，這種長期的機械化人力資源管理模式，表現(xiàn)為過度嚴苛的管理方式，讓勞資矛盾愈發(fā)尖銳。管理者們意識到該問題后，開始注重員工與同事、組織之間的關(guān)系，即在社會人假設(shè)的指導(dǎo)下實行適度人性化人力資源管理模式。該模式的出現(xiàn)慢慢緩和了企業(yè)內(nèi)部矛盾，但過于強調(diào)非正式組織的作用，而忽視正式組織的功能，使得社會人假設(shè)飽受學(xué)者們和管理者們的質(zhì)疑。在此基礎(chǔ)上，自我實現(xiàn)人假設(shè)應(yīng)運而生。基于需求層次理論的自我實現(xiàn)人假設(shè)強調(diào)通過員工潛能的發(fā)揮，滿足其自我實現(xiàn)需求。在自我實現(xiàn)人假設(shè)的指導(dǎo)下，形成了高度人性化的人力資源管理模式。值得研究者和管理者們深思的一個問題是，自我實現(xiàn)需求是少有人能完全滿足的，那么高度人性化的人力資源管理模式對員工所起的積極效果是否與預(yù)期不一致呢？有學(xué)者指出，應(yīng)該考慮組織和環(huán)境因素，從多個角度研究員工不同階段不同層次的需求，由此出現(xiàn)了自主化的人力資源管理模式。本文詳細闡述了不同階段不同的人性假設(shè)對應(yīng)的人力資源管理模式，以及在這些管理模式下常見的管理措施，以此為讀者們梳理國外人力資源管理的發(fā)展歷程。

與之相對應(yīng)，我國的人力資源管理也在穩(wěn)步發(fā)展中，中華人民共和國成立至今，我國的經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。受國家政策和經(jīng)濟形勢的影響，中國企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了“艱苦奮斗”之勞動人事管理到“對外開放”之人力資源管理的轉(zhuǎn)變。在勞動人事管理階段，即在高度集中的計劃經(jīng)濟體制時期，“人力資源管理”由于受到政治環(huán)境等各方面因素的影響，并未得到迅速的發(fā)展。但在改革開放后，我國進入市場經(jīng)濟階段，人力資源管理的實踐和研究經(jīng)歷了從起步、成長到成熟三個時期。在起步階段，西方的部分人力資源管理理論開始陸續(xù)被引入國內(nèi)，國內(nèi)的研究深受西方管理理論的影響；在成長階段，學(xué)者們開始關(guān)注中國本土的一些管理實踐問題，研究西方的人力資源管理理論是否適用于中國本土的管理情境；在成熟階段，學(xué)者們關(guān)注更多管理實踐中的問題，從不同的視角來研究不同管理情境中的問題，致力于尋找適合中國情境的人力資源管理模式，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的作用。本文將對不同階段國內(nèi)人力資源管理的發(fā)展狀況以及與之相對應(yīng)的國家政策等進行梳理，以提高對人力資源管理的認識。

最后，本文列舉了當今中國企業(yè)的人力資源管理正面臨的幾大熱點議題，包括新生代員工的管理、大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理、共享經(jīng)濟下的人力資源管理和跨國企業(yè)的人力資源管理四個部分。當具有鮮明個性特征及價值觀的“80、90后”群體步入職場，如何為他們“量身定做”合適的人力資源管理模式；當大數(shù)據(jù)的發(fā)展逐漸滲透到企業(yè)的日常工作時，如何利用新型技術(shù)的優(yōu)勢，選擇、培養(yǎng)和管理復(fù)合型人才，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；當共享經(jīng)濟的影響迅速波及大眾的生活和工作時，傳統(tǒng)的人力資源管理方式是否適用于新型非雇傭關(guān)系的平臺企業(yè)與勞動者；當經(jīng)濟全球化加強了各國之間的聯(lián)系，企業(yè)家們也更多地選擇走出國門進行投資時，這些跨國企業(yè)應(yīng)如何進行有效的人力資源管理。本文通過對以上四個人力資源管理熱點的分析，希望對正在從事或即將從事人力資源管理研究的學(xué)者有一定的啟發(fā)。

二、國外人力資源管理研究的發(fā)展歷程

（一）勞動管理

人力資源管理在被大眾了解和熟知之前，是以勞動管理的形式存在的，經(jīng)歷了部落社會的簡單協(xié)作、手工業(yè)時代的有限勞動分工和機器化大生產(chǎn)階段的專業(yè)分工三個階段。在各個發(fā)展時期，人力資源管理發(fā)揮的作用也存在一定的差異。

從管理的歷史發(fā)展來看，人力資源管理最早可以追溯到諸如部落之類以單位運行的組織中。由于采集食物、保衛(wèi)安全等的需要，以及工具的發(fā)明和使用，具有血緣關(guān)系的部落的規(guī)模不斷擴大。正是因為部落的發(fā)展，部落成員們發(fā)現(xiàn)需要制定一定的規(guī)則和制度才能使得他們在不同部落之間的競爭中生存下去。由于人們之間體力和認知的差異，集體任務(wù)會根據(jù)不同的需求進行劃分，出現(xiàn)了勞動分工現(xiàn)象，管理也隨之產(chǎn)生，這可以理解為最早期的人力資源管理。一旦存在分工，就自然而然地出現(xiàn)了層級制度。在原始部落中，一般由年長者或體力最充沛者擔任領(lǐng)導(dǎo)，其他相對年輕的成員一般需承擔不同的生產(chǎn)角色。通過簡單的“人力資源管理”，群體內(nèi)部實現(xiàn)了勞動分工，群體成員共同努力，實現(xiàn)部落的最終目標。

隨著歐洲大陸的不斷擴張，商業(yè)和貿(mào)易也不斷發(fā)展，但當時主要以手工業(yè)勞動為主，主要的商品制作過程是在家庭中完成的，以家庭為單位進行生產(chǎn)，再由商人進行回收和銷售。盡管這樣，在手工業(yè)勞動中也存在等級制度，從學(xué)徒到師父再到行會，會形成一定的制約，比如行會會控制人們的工作類型，并對他們所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量進行監(jiān)督，最后才由商人進行采購和銷售。在這種有限的勞動分工下，人們的工作積極性不高，生產(chǎn)效率也較低，尤其是在市場不斷發(fā)展、商人之間的交易量越發(fā)增多的情況下，這種手工業(yè)勞動的方式被證明是難以適應(yīng)市場需求的。

靠技術(shù)發(fā)展取得重大突破的第一次工業(yè)革命的發(fā)生，使得人們的生產(chǎn)方式發(fā)生了重大變革，大機器生產(chǎn)代替了傳統(tǒng)的手工勞動，這意味著人們的謀生方式也將隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。工廠系統(tǒng)的誕生（Dulebohn等，1995）改變了員工的就業(yè)關(guān)系，員工需要通過使用機器來進行專業(yè)化的生產(chǎn)活動，而不是傳統(tǒng)的手工業(yè)勞動，這也有效地提高了工廠的生產(chǎn)效率，提升了工廠效益。在大機器生產(chǎn)之初，管理者們面臨許多管理問題，比如，一方面，工人們的抱怨情緒升級，他們原先更多的是在家庭中進行生產(chǎn)勞動，現(xiàn)在由于工廠的出現(xiàn)，不得不背井離鄉(xiāng)，進入工廠進行單調(diào)重復(fù)的工作，這種日復(fù)一日的工廠生活讓他們出現(xiàn)焦慮、抱怨情緒；另一方面，工廠缺乏熟練的操作工人，如何對工人進行培訓(xùn)和監(jiān)督，使其更加高效地完成工作也成為管理者們急需解決的問題。而當時由于管理者認知水平等受到各方面的限制，并且缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗，企業(yè)的人力資源管理主要是對員工的生產(chǎn)監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)者對員工進行絕對的控制，要求員工遵循自己的看法，更注重生產(chǎn)效率的提高，而不關(guān)注員工的其他需求。這種管理方式在第一次工業(yè)革命期間起到了良好的作用，能夠有效提高員工的工作效率，提升工廠的效益，因此，這種管理方式一直持續(xù)下去，直到19世紀末才發(fā)生改變。

不同于簡單地對員工進行監(jiān)督，在工廠不斷發(fā)展的過程中，管理者們開始關(guān)注員工的福利問題以及如何激勵員工。比如針對工人的紀律問題，一名英國工廠的管理者Robert Owens強調(diào)使用道德勸告的形式而非肉體懲罰來管理工人，以及通過木柱的顏色來判斷工人的績效和激勵工人（陳雅珺，2012）。當然，“福利工作”的開創(chuàng)者也是Robert Owens，他提出將員工的福利納入工廠的制度，這也是對傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的一種改變形式。他買地創(chuàng)辦新和諧公社，實踐新工業(yè)社會的設(shè)想。在他的實踐中，工人可以獲得衣食住行等方面的補助，也就是現(xiàn)有的公司住房、公司商店、公司學(xué)校、學(xué)徒制、養(yǎng)老金、人壽和意外保險等福利的前身。很顯然，這種福利措施旨在提高工人的工作積極性，避免勞資沖突等（Davis，1957）。作為福利制度的開創(chuàng)者，Robert Owens的管理實踐成為西方企業(yè)現(xiàn)代福利制度的前身。

（二）“經(jīng)濟人”假設(shè)與機械化人力資源管理模式

古典管理理論指的是19世紀末20世紀初在美國、法國、德國等國興起的一種科學(xué)的管理理論。通常認為，其主要包含泰勒（Taylor）的科學(xué)管理理論、法約爾（Fayol）的經(jīng)營管理理論以及韋伯（Werber）的行政組織理論。作為管理學(xué)的基礎(chǔ)性理論，它們分別從個人、組織以及社會三個角度解釋了一些管理現(xiàn)象，有效地解決了當時生產(chǎn)率低下、勞資矛盾沖突等問題。即便如此，這三個理論都遵從“人是機器”的基調(diào)（Taylor，1916），即著名的“經(jīng)濟人”假設(shè)，重點在于作業(yè)管理及研究，應(yīng)用標準化的機械管理模式。所謂“經(jīng)濟人”假設(shè)，最早起源于亞當?斯密的《國富論》，后來，美國行為學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈（1960，《企業(yè)中人的因素》）總結(jié)和概括了古典管理理論管理思想背后的假設(shè)，稱之為“經(jīng)濟人”假設(shè)，并提出“X理論”進行了詳細的闡述。該理論認為，人們的行為出現(xiàn)的目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益，對企業(yè)來說，員工工作的目的是獲得經(jīng)濟報酬。作為“經(jīng)濟人”假設(shè)的理論基礎(chǔ)，古典管理理論從實際的現(xiàn)象出發(fā)，使用科學(xué)的方法來解決實踐中出現(xiàn)的問題，它使得資本主義社會得到進步，同時極大地影響了后來的管理理論。在“經(jīng)濟人”假設(shè)的影響下，組織主要通過制定各種工作制度和工作規(guī)范來管理員工，并通過經(jīng)濟報酬和物質(zhì)手段來激勵員工?？茖W(xué)管理理論推崇自上而下的管理和控制、嚴格的等級觀念和制度等，因此在實踐中使得工人們產(chǎn)生了強烈不滿和抱怨情緒，特別是隨著經(jīng)濟技術(shù)的不斷發(fā)展，工人們更加注重保護自己的權(quán)利，促使工會組織形成與壯大，而資本家與工人間的沖突和矛盾也愈加激烈。此外，管理工作的復(fù)雜性和管理任務(wù)難度的增加，使得學(xué)者們開始不斷思考僅依靠之前一直推崇的管理方法是否真的有效？因此，一些與企業(yè)、社會發(fā)展相適應(yīng)的理論、政策等應(yīng)運而生，而管理者們也順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，在日常的管理實踐中不斷檢驗和發(fā)展這些理論、政策等。

在工業(yè)革命的浪潮影響到美國企業(yè)發(fā)展的早期，英國曾試圖通過禁止出售機器和熟練勞動力等方式來阻止美國工業(yè)的發(fā)展，被稱為“美國制造工業(yè)之父”的Samuel Slater卻在此時濃墨重彩地登上了歷史的舞臺，他將英國最新的紡織工藝帶到了美國，并建立了著名的“羅得島體制”（Rhode Island System），為美國在紡織業(yè)上趕超英國提供了重要保證（劉占青，2015）。再后來，隨著大機器的使用，規(guī)模化的大生產(chǎn)使得工廠內(nèi)雇傭員工的數(shù)量急劇增加，進而促使美國的紡織業(yè)也進入了高速發(fā)展時期。一些工廠主開始雇用專業(yè)的管理者，授予他們一定的管理權(quán)限。這些專業(yè)管理者的出現(xiàn)，使得工廠業(yè)績迅速提升，而當時的管理經(jīng)驗也就是管理和人事政策的早期理念。然而，隨著美國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大規(guī)模的機器生產(chǎn)越發(fā)普遍，這種增長帶來的最明顯的問題就是勞資沖突的增多。為了有效改善勞資關(guān)系，一些企業(yè)家建議在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上增加福利政策，因而，為現(xiàn)實所迫，第一位福利秘書誕生。1897年，美國收銀機公司（National Cash Register Company）開始嘗試設(shè)置“福利工作辦公室”以及“福利秘書”（Wren和Bedeian，2012），該職位的工作主要包括聽取工人的意見和建議、了解工人的心理訴求、為工人提供娛樂活動與教育培訓(xùn)、關(guān)注員工的道德和品行等。盡管福利相關(guān)工作為工廠帶了一定的好處，但管理者們發(fā)現(xiàn)，福利工作往往會受到情感因素的影響，不利于工廠的科學(xué)管理。因此，“福利工作”逐漸被“人事管理”所代替，福利秘書的角色最終演變成雇傭經(jīng)理，后來又演變成人事經(jīng)理，后續(xù)的工作主要包括雇傭、解雇、管理和激勵員工等。當管理者們開始思考標準化和規(guī)?；a(chǎn)時，他們更多地關(guān)注如何改進人事工作，相應(yīng)地，第一家人事專業(yè)人員協(xié)會成立，該協(xié)會致力于處理企業(yè)的人事問題，是一個全國性組織。然而，在許多工廠或企業(yè)中，一些雇主為了自身的利益，會不斷虐待工人，使得勞資紛爭越發(fā)激烈，部分工人加入了還未成熟的“工會”，想要以此維護自己應(yīng)有的權(quán)益以及福利。但顯而易見，雇主們反對工人加入工會，采取了一系列措施抑制工會的發(fā)展，這不僅不能解決工人的問題，反而使得勞資沖突更加明顯。

此階段人事管理的出現(xiàn)和發(fā)展與工業(yè)心理學(xué)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而工業(yè)心理學(xué)的成就又起源于兩個方面，一是被稱為科學(xué)管理之父的泰勒的研究，他強調(diào)管理工作的科學(xué)化與標準化，強調(diào)用科學(xué)管理的方法來研究工人的工作效率問題。盡管科學(xué)管理的方法在現(xiàn)在看來存在一些不合理性，但站在當時的時代發(fā)展情境下，可以看到該理論的先進之處。它第一次將科學(xué)管理的理念引入人事管理，科學(xué)地探討有效的人事管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系。二是受心理學(xué)的影響，1879年，德國心理學(xué)家馮特（Wundt）在萊比錫大學(xué)建立了第一個心理學(xué)實驗室，且在此培養(yǎng)了許多為大眾所熟知的心理學(xué)家，尤其是美國的心理學(xué)家，如巴倫（Bayan）和明茲伯格（Minsterberg）。巴倫積極提倡將心理學(xué)運用到工廠生產(chǎn)和企業(yè)管理中來，促進了工業(yè)心理學(xué)的發(fā)展。作為馮特的學(xué)生，明茲伯格接受了嚴格的內(nèi)省法訓(xùn)練，他批判不將心理學(xué)研究成果用于改善人性的同事們，所以，在他的職業(yè)生涯中，他致力于將實驗心理學(xué)應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，進行一些有助于提高生產(chǎn)效率和改善工作條件的實用研究，最具代表性的是他于1913年出版的著作《心理學(xué)與工業(yè)效率》（Psychology and Industrial Efficiency）。他認為，如果企業(yè)為員工提供適合他們心理和情緒能力的崗位，員工的工作效率將大大提高，且工作滿意度也會增加。如何合理安排工作崗位呢？他提出可以使用心理測驗和工作模擬來評估求職者的知識、技能和能力（陳立，1983）。

總之，在“經(jīng)濟人”假設(shè)風(fēng)靡的時期，嚴格的管理制度促進了企業(yè)標準化的管理，在一定程度上促進了企業(yè)的發(fā)展與成長，但與此同時，這種管理方式逐漸暴露出自身的問題，包括忽略了員工個體的需求等，為此相繼有很多心理學(xué)者致力于從員工的個體差異出發(fā)，研究選拔、使用和培訓(xùn)、考核等問題（車麗萍，2009），逐漸形成了與人事相關(guān)的人事心理學(xué)。此外，另一部分學(xué)者積極探索如何生產(chǎn)和改進與人的生理、心理相適應(yīng)的機器，通過合理的機器使用，降低生產(chǎn)過程中意外的發(fā)生和員工的疲勞程度，并提高員工的工作效率，這也是目前比較熱門的工程心理學(xué)的雛形。總而言之，19世紀末到20世紀初的人事管理研究是基于招聘、薪酬、福利等實踐的，其成果更多集中在個體心理學(xué)領(lǐng)域，也就是說，在研究中，心理學(xué)家們大多研究個體之間的差異，忽略了群體關(guān)系以及組織環(huán)境和社會環(huán)境，但總體而言，研究的方向與社會發(fā)展是相一致的，所提出的相關(guān)措施、實施的職能等，為現(xiàn)代人事管理的出現(xiàn)和發(fā)展提供了良好的開端。

（三）“社會人”假設(shè)與適度人性化人力資源管理模式

1929年，美國經(jīng)濟危機爆發(fā)，失業(yè)率驟升，再加上長期的勞資沖突，員工的基本權(quán)利無法得到保障，在此背景下，美國出臺了《瓦格納法案》，強調(diào)了司法體系和制度建立的重要性，同時強調(diào)了政府的干預(yù)作用。此外，《諾里斯—拉瓜迪亞法案》的頒布，標志著商法時代的結(jié)束，開啟了勞動法時代，也因此促進了工會的發(fā)展。在管理實踐中，霍桑通過實驗發(fā)現(xiàn)，更多地關(guān)注工廠員工自身的需求，可以更好地提高員工的生產(chǎn)效率。20世紀30年代，基于霍桑工廠的照明實驗，社會心理學(xué)家梅奧（Mayo）發(fā)現(xiàn)影響員工工作效率的最重要因素不是員工獲得的物質(zhì)利益，而是工作中的人際關(guān)系。梅奧認為工人產(chǎn)量受限的原因不是擔心被解雇，而是反感技術(shù)人員測定他們的工作效率，這種工業(yè)生活會造成工人的無能為力感，使其產(chǎn)生不滿，而工人找不到滿意的渠道表達對人際問題和工作的不滿，這導(dǎo)致了悲觀主義的產(chǎn)生，進而出現(xiàn)對權(quán)威的不滿和產(chǎn)量受限現(xiàn)象。也就是說，一些社會因素和工人的需求會對工作產(chǎn)量產(chǎn)生一定的影響，這導(dǎo)致了著名的“人際關(guān)系運動”。這個理論的基本假設(shè)是工人是有社會需求的，需要社會承認，他們不是機械的、被動的動物，管理者需要重視工人的需要、動機、滿意度等個體因素和團體、組織因素，相對于金錢或經(jīng)濟刺激，工人被接受為一個團體的成員顯得更為重要，他們需要在團體中獲得尊重感、融洽感和安全感等。在企業(yè)中，員工不是“經(jīng)濟人”，而是“社會人”，影響工作效率的至關(guān)重要的因素是工人的士氣。因此，人事管理關(guān)注的重點也從工作轉(zhuǎn)向員工，強調(diào)員工與組織的和諧統(tǒng)一（張杉杉等，2009）。梅奧提出的觀點和理論也得到了一些學(xué)者的支持，如美國現(xiàn)代管理理論之父切斯特?巴納德（1938）有關(guān)系統(tǒng)協(xié)作的觀點認為，員工不應(yīng)是組織的工具，反之，組織應(yīng)該為滿足員工的需求而做出努力。

在“社會人”假設(shè)的指導(dǎo)下，管理者開始采取適度人性化的人力資源管理模式（李長江等，2012），即在管理的過程中，重視員工與同事、組織之間的關(guān)系，重視員工的情緒與感受，通過對員工的尊重與愛護，體現(xiàn)組織中員工主體地位的上升?；凇吧鐣恕奔僭O(shè)，管理者可采取的人力資源管理對策如下：（1）企業(yè)的管理不應(yīng)只關(guān)注工作任務(wù)，還應(yīng)注意員工的人際關(guān)系問題，尊重和關(guān)心員工；（2）在對員工的激勵方面，用集體獎勵制度代替?zhèn)€人獎勵制度；（3）管理人員的職能不僅是計劃、組織、控制，還包括了解員工的人際關(guān)系情況，協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感；（4）鼓勵員工之間的溝通與交流，實行參與式管理（程素萍，2002）。

相對于只重經(jīng)濟利益的“經(jīng)濟人”假設(shè)，“社會人”假設(shè)指導(dǎo)的管理模式下的員工更有集體歸屬感與工作滿足感，在工作中也取得了更高的效率，更有利于緩解越發(fā)緊張的勞資關(guān)系，但這種假設(shè)和人際關(guān)系運動是否真的有效，是否適用于此階段的大部分企業(yè)值得商榷，因為其過分強調(diào)員工的人際關(guān)系，即非正式組織的作用，易使組織和學(xué)者們忽略對正式組織的關(guān)注和研究，因而在發(fā)展中也受到了一定的挑戰(zhàn)（歐陽奕，2013）。在實踐中，“人際關(guān)系運動”不斷被檢驗，直到20世紀50年代，人們逐漸發(fā)現(xiàn)在工作中，快樂很重要，但根據(jù)梅奧的觀點，工廠的生產(chǎn)力并未得到提高，員工的滿意度與以往相比也并無差異，也就是說，以人際關(guān)系為中心的人事管理方法并未取得成功，因此也較少獲得推崇，但提升員工滿意度、提高工廠生產(chǎn)力的需求一直存在。而為應(yīng)對這種狀況，一些著名的激勵理論隨之產(chǎn)生，如馬斯洛（Maslow）提出的需求層次理論和赫茲伯格（Herzeberg）提出的雙因素理論。這些理論都強調(diào)了滿足員工社交需求的重要性。與此同時，著名的管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter F. Drucker）在《管理實踐》中明確闡述了“人力資源”的內(nèi)涵，“人力資源”概念開始登上舞臺，逐漸為大眾所熟知。而真正提出“人力資源管理”概念的學(xué)者是懷特?巴克（E. Wight Bakke，1958）和雷蒙德?邁爾斯（Raymond E. Miles，1965），他們分別提出了人力資源職能理論和人力資源模式理論。巴克認為人力資源管理的職能包含多個內(nèi)容，如人力行政管理、勞工關(guān)系、人際關(guān)系以及行政人員開發(fā)等；邁爾斯提出了關(guān)心員工福利和幸福的重要性，認為為了收到長期的效果，更需要充分開發(fā)和利用員工的經(jīng)驗和知識。此外，研究問題也從“人際關(guān)系”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮ぷ魃钯|(zhì)量”（QWL），該新命題的出現(xiàn)是學(xué)者們對工作生活質(zhì)量與人力資源產(chǎn)出的關(guān)系進行研究的成果，他們認為，工會和管理部門應(yīng)共同合作改善員工的生活福利和工作環(huán)境，以增加參與決策的手段，提高員工的工作效率和滿意度，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。QWL在美國的發(fā)展表現(xiàn)為幾部法案的頒布，包括《民權(quán)法案》（1964）、《職業(yè)安全與健康法》（1970）等。

（四）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)與高度人性化人力資源管理模式

“自我實現(xiàn)人”的概念最早可以追溯到美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，在該理論中，馬斯洛認為，在最基本的衣食住行和歸屬與愛的需求得到滿足后，人們有自我實現(xiàn)的需求，這種需求是指人們需要不斷地發(fā)展、提升和完善自己，實現(xiàn)自己的目標與理想。所謂自我實現(xiàn)，是指人們對于發(fā)揮自身潛能的需求，只有當自己的潛能得到充分的發(fā)揮時，人們才會有自我實現(xiàn)的滿足感（歐陽奕，2013）。但在對該理論的解釋中，馬斯洛也指出，由于社會環(huán)境的限制，人們在追求“自我實現(xiàn)”的過程中很難得到充分的條件支持，因此很少有人可以真正達到自我實現(xiàn)的水平。后來，麥格雷戈發(fā)展了馬斯洛的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，提出了“Y理論”，該理論強調(diào)，（1）在滿足了基本需求后，員工會主動追求工作中的成就感；（2）人們不是厭惡工作的，且在工作中會主動承擔責(zé)任；（3）人們對待工作的激情取決于控制條件，相對于外部控制條件，人們更多地選擇在內(nèi)部控制和自我管理下工作；（4）對管理者來說，不應(yīng)只用強制和懲罰來管理員工，也就是說，相對于金錢等外部激勵，采取共同達成組織目標等內(nèi)部激勵更容易讓員工滿足自我實現(xiàn)需求；（5）在組織中，應(yīng)注重員工的參與度和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

對管理者而言，基于“自我實現(xiàn)人”假設(shè)和“Y理論”，他們可以采取多種管理措施來提高管理的有效性，如（1）積極創(chuàng)造對員工來說更有意義感和挑戰(zhàn)性的工作與工作環(huán)境；（2）在激勵員工時，更多地考慮內(nèi)在激勵，其次再考慮外在獎勵；（3）通過建立參與決策的制度，增加員工的自主權(quán)?；谝陨瞎芾泶胧?，員工將在工作中更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，實現(xiàn)自身的價值，也更容易獲得滿足感和成就感。在“Y理論”指導(dǎo)下的管理措施被認為是行之有效的，如通過工作承諾對員工進行控制（Truss等，1997），這種方法可以在一定程度上降低員工的離職率。

第二次世界大戰(zhàn)之后，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展使企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)力得到了顯著的擴大和提高，隨之而來也出現(xiàn)了很多管理問題。為深入了解和解決這些問題，管理實踐者和學(xué)者們都付出了努力，此外，其他領(lǐng)域的一些學(xué)者也致力于從不同的角度、使用不同的研究方法來研究管理問題，因此，當時出現(xiàn)了多個管理學(xué)流派和相對應(yīng)的理論。1961年美國管理學(xué)家哈羅德?孔茨出版了其著作《管理理論叢林》，并在該書中將此現(xiàn)象稱為“管理理論叢林”，他認為該叢林中包含六大理論學(xué)派。到1980年，哈羅德?孔茨認為此時的管理理論已發(fā)展為11個學(xué)派。當然，除了哈羅德?孔茨外，還有其他的學(xué)者也對當時的西方管理理論進行了劃分，如丹尼爾?雷恩、勞德?小喬治、哈羅德?波拉德等，不同學(xué)者的劃分標準有所差異。當時的管理理論和思想表現(xiàn)出“百花齊放”的特征。

在“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的大背景下，管理實踐者更注重高度人性化的管理模式，主要表現(xiàn)為注重員工心理因素的作用，充分認識到員工的動機和需求，從而注重個人目標和組織目標的統(tǒng)一。無論是從國家出臺的政策，還是從企業(yè)具體的管理實踐，都不難看出，人們關(guān)心的不僅有物質(zhì)福利，還有精神上的滿足（張杉杉等，2009）?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)的提出與發(fā)展，使得20世紀60到70年代學(xué)者們開始從社會學(xué)、心理學(xué)的視角來研究人的行為、需求和動機，基于此產(chǎn)生的理論對人力資源管理理論的發(fā)展和對實踐的指導(dǎo)均有重大的意義，如奧德佛（Alderfer）的生存—關(guān)系—成長理論、麥克萊蘭（McClelland）的成就動機理論及認知評價理論、羅克（Locke）的目標設(shè)置理論、亞當斯（Adams）的公平理論和弗洛姆（Vroom）的期望理論。這些激勵理論從不同的角度論述了關(guān)注員工心理、安全與健康的重要性，認為根據(jù)科學(xué)的心理行為分析，可以更有效地實施管理，以提高員工的滿意度和生產(chǎn)力（時勘和時雨，2017）。除了從員工的角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)行為也是學(xué)者們關(guān)注的對象，他們不斷探索怎樣的領(lǐng)導(dǎo)更有效，因此提出了經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論，包括特質(zhì)理論（trait theory）、行為理論（behavioral theory）和權(quán)變理論（contingency theory）。

馬斯洛在提出需求層次理論時曾指出，很少有人能真正達到自我實現(xiàn)的水平，在管理現(xiàn)實中也確實如此，而這也正是“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的局限所在。在企業(yè)中，即使員工有自我實現(xiàn)的需求和對工作意義感的追求，組織難以精準地把握員工的需求、員工個體很難滿足這種需求也將成為難以解決的問題。因而，在管理實踐中，該假設(shè)很難被實現(xiàn)。

（五）“復(fù)雜人”假設(shè)與自主化人力資源管理模式

“復(fù)雜人”假設(shè)的提出者們認為，人們的需求和欲望是多種多樣、無窮無盡的，且與不同的階段、環(huán)境等因素高度相關(guān)，因此，在考慮人性時，不能僅認為某個人是只重經(jīng)濟利益的“經(jīng)濟人”、有強烈歸屬需求的“社會人”或?qū)で蠊ぷ鞒删透械摹白晕覍崿F(xiàn)人”，這種劃分的標準過于單一，員工可能同時存在多種不同的需求，且在不同的時間段需求也會發(fā)生變化。正是需求的多樣性導(dǎo)致了錯綜復(fù)雜的動機模式，“復(fù)雜人”假設(shè)主張從組織、環(huán)境的角度，系統(tǒng)地考察人性假設(shè)。在“復(fù)雜人”假設(shè)的基礎(chǔ)上，有學(xué)者概括和提煉了“超Y理論”。該理論認為，（1）人們的需求具有多樣性，不同的人在不同的階段可能同時存在多種不同的需求，且人們的工作動機也是多種多樣的；（2）人們不同的需求與工作動機之間發(fā)生相互作用，產(chǎn)生錯綜復(fù)雜的動機模式，共同影響人們的行為；（3）由于工作環(huán)境等多方面因素的交互影響，人們可能隨時隨地會產(chǎn)生新的工作需求和工作動機；（4）正是由于存在復(fù)雜且有差異的工作需求和工作動機，相同的管理方式未必適用于每一個人，面對不同類型有不同需求的員工，需要采取有針對性的管理方式，而不是盲目地僅使用一種。

“超Y理論”也被稱為權(quán)變理論，是權(quán)變管理的基礎(chǔ)。該理論認為，不存在適用于所有組織行為、所有員工個體的管理方式，管理實踐者需要根據(jù)個體之間的差異，結(jié)合多樣的組織形式、企業(yè)情況，采取靈活多變的管理模式。也就是說，管理措施的提出是建立在個體、組織、環(huán)境三個方面有機結(jié)合的基礎(chǔ)之上的，不能忽視任何一個方面。但遺憾的是，提出“復(fù)雜人”假設(shè)的學(xué)者們僅意識到人性的復(fù)雜情況，而未能準確地對這種復(fù)雜的情況進行定量研究。

在“復(fù)雜人”假設(shè)的影響下，加之電子計算機等新技術(shù)的快速發(fā)展與應(yīng)用，該時期的理論也得到了快速的發(fā)展，進入了當代管理理論的新時代，出現(xiàn)了諸多管理理論與學(xué)說，如約翰?科特的領(lǐng)導(dǎo)理論、彼得?圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論、馬斯?彼得斯的管理革命理論等（亓名杰，2009），眾多理論的出現(xiàn)促成了繼現(xiàn)代管理理論出現(xiàn)后的又一“繁榮”景象。

在眾多理論與研究中不得不提到戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展。為了應(yīng)對日益激烈的競爭，人力資源管理的職能也在不斷豐富和發(fā)展，產(chǎn)生了新的功能（Kochan等，1985），在企業(yè)發(fā)展的過程中，成為企業(yè)的“合作伙伴”。隨著戰(zhàn)略管理的興起，實踐界的管理者們在研究企業(yè)戰(zhàn)略的同時，也在思考如何將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理結(jié)合起來，發(fā)揮人力資源管理的最大效用；對學(xué)者們而言，不同的戰(zhàn)略管理下的人力資源管理也成為他們感興趣的話題。戰(zhàn)略人力資源管理最早是由考夫曼（Kaufman）提出的，他認為人力資源管理在發(fā)展的歷史上，依次經(jīng)歷了勞工問題、勞資關(guān)系、人力資源與勞資關(guān)系分離和當代人力資源管理幾個階段，而在最后一個階段出現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理。而真正激起學(xué)者們好奇心的，是在20世紀80年代，一些學(xué)者呼吁，企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略人力資源管理去幫助它們應(yīng)對外部競爭和自身創(chuàng)新所提出的要求（Beer等，1984；Fombrun等，1984）。因此，學(xué)者們開始積極探究在人力資源管理發(fā)展的過程中，戰(zhàn)略人力資源管理是如何形成的，以及它的功能何在。Lawler等學(xué)者根據(jù)一項縱向追蹤研究的數(shù)據(jù)，提出在企業(yè)成長的不同時期，人力資源管理扮演不同的角色。Miles和Snow（1984）從人力資源系統(tǒng)的視角，分析了不同企業(yè)的組織類型等，比如在對林肯電氣的考察中，他們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)使用的是防御策略模型。當然，學(xué)者們?yōu)榱烁玫鼐蛻?zhàn)略人力資源管理這個話題進行對話，首先要對戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵進行界定。然而，不同學(xué)者的研究視角存在差異，因而他們對戰(zhàn)略人力資源管理的定義也出現(xiàn)了些許差異。如，Chadwick和Dabu（2009）在回答戰(zhàn)略人力資源管理是什么的問題時，指出它是人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系。而在提及戰(zhàn)略人力資源管理具體包含哪些功能時，Delery和Doty(1996)認為其應(yīng)包括內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績測評、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見投訴機制和工作設(shè)計七個方面。盡管多位學(xué)者對于戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么以及包含哪些成分的論述有所不同，但他們都一致強調(diào)，企業(yè)應(yīng)從宏觀戰(zhàn)略層面去發(fā)揮人力資源管理的作用，體現(xiàn)人力資源管理特有的價值，從而建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

隨著不斷深入的挖掘，學(xué)者們不滿足于僅了解戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵，同時也進行了一些實證研究，關(guān)注人力資源管理實踐是如何影響企業(yè)績效的（Huselid，1995；Delery和Doty，1996；Wright等，2001）。例如，MacDuffie（1995）在研究二者之間的關(guān)系時發(fā)現(xiàn)，雇員擁有管理者所欠缺的技能和知識，并將這些技能和知識運用到工作當中，更有利于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過長達30年的發(fā)展，除了基于現(xiàn)象和事實的實證研究，學(xué)者們也進行了理論方面的探討，發(fā)展出了戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域的基礎(chǔ)性理論。早在20世紀50年代，Penrose就首次提出了資源基礎(chǔ)理論，隨后，一些學(xué)者（Wernerfelt，1984；Barney，1991）通過研究發(fā)展和完善了該理論，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域人們所熟知的理論。該理論有效地將人力資源管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，使人力資源管理與戰(zhàn)略管理成為雙向影響的關(guān)系，突出強調(diào)了戰(zhàn)略人力資源的價值，認為它反過來又會影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。資源基礎(chǔ)理論認為，組織是由諸多資源組成的，組織是否具備競爭能力，取決于其所獲得的資源或能力的多少（李雋等，2011）。Barney（1991）通過對企業(yè)內(nèi)部資源和能力的研究，提出了影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個因素：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。也正是基于該研究，他隨后于1991年提出了著名的VRIO模型，認為一家企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于其是否擁有一些資源，而這些資源不同于一般的常規(guī)資源，必須具備幾大屬性，如有價值性、稀缺性、難以替代性、難以模仿性、不可移動性。該模型得到了社會大眾的廣泛認可，也成為學(xué)術(shù)界研究人力資源管理角色的一種分析范式。

戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展也帶動了人力資源管理領(lǐng)域的另一個研究分支——人力資源管理角色——的出現(xiàn)。學(xué)者們開始思考，在戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展的不同階段，人力資源管理所扮演的角色是否有所差異。為此，學(xué)者們進行了一系列的研究。李雋等（2011）梳理了在不同理論的基礎(chǔ)之上學(xué)者們提出的不同的人力資源管理角色。他們發(fā)現(xiàn)，一方面，從靜態(tài)分析的視角，部分學(xué)者基于資源基礎(chǔ)理論，認為人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中承擔不同的角色任務(wù)，以更好地發(fā)揮人力資源的作用（Lado和Wilson，1994）；另一方面，基于動態(tài)能力的視角，學(xué)者們也對人力資源管理的角色進行了探討，如人力資源管理到底在企業(yè)實踐中扮演什么樣的角色，是戰(zhàn)略伙伴（Dyer和Hodler，1988）、戰(zhàn)略參與者（Ulrich等，1994，2001），還是同時兼顧多種角色（Schuler，1990）？學(xué)者們也是眾說紛紜，尚未達成一致的見解。然而，到20世紀末，學(xué)者們逐漸意識到僅僅關(guān)注人力資源管理所扮演的角色是什么并不特別重要，更重要的是了解人力資源管理角色的實現(xiàn)機制，也就是探討在特殊時期人力資源管理角色是如何發(fā)揮作用的?；诖耍珺eatty和Schneier（1975）、Beer等（1984）、Chew和Chong（1999）、Lawler（1995，1998，2001）、Scullion和Starkey（2000）、Fairbairn（2005）、Hertog和Van Iterson（2010）等學(xué)者先后分析了組織兼并與收購、組織重構(gòu)、文化變革、跨國企業(yè)等不同時期、不同類型企業(yè)中的人力資源管理所扮演的角色。除此以外，情境變量也是學(xué)者們和實踐者們考慮的影響人力資源管理角色定位的重要因素之一（Beer等，1984；Lawler Ⅲ和Mohrman，2003；Gomez-Sanchez等，2005；Friedman，2007；Hertog和Van Iterson，2010）。

綜上，國外人力資源管理經(jīng)歷了從勞動管理、人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理四個發(fā)展階段，與之相對應(yīng)的人力資源管理模式也從機械化、適度人性化、高度人性化到自主化發(fā)生轉(zhuǎn)變。而從人性假設(shè)的變化（從“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)到“復(fù)雜人”假設(shè)）我們不難發(fā)現(xiàn)，人們開始從關(guān)注自己向關(guān)注他人轉(zhuǎn)變，從強調(diào)人的生物屬性向強調(diào)人的社會屬性、精神屬性轉(zhuǎn)變（王曉暉，2008；彭光燦，2012），人性假設(shè)伴隨著經(jīng)濟、技術(shù)、文化的發(fā)展越發(fā)成熟和完善。不同人性假設(shè)下的人力資源管理模式也存在差異，對管理實踐者來說，對人的定義和假設(shè)不同，采取的管理措施也有所區(qū)別。隨著人性假設(shè)的演變，研究視角和內(nèi)容也不斷豐富與完善，不再局限于研究提高組織績效的微觀層面因素，而是研究如何從戰(zhàn)略的角度，建立戰(zhàn)略目標，獲得獨一無二的競爭優(yōu)勢，以提高企業(yè)績效。

三、中國人力資源管理研究的發(fā)展歷程

（一）“艱苦奮斗”之勞動人事管理

1949年中華人民共和國成立，為了盡快恢復(fù)和發(fā)展國民經(jīng)濟，提高人民生活水平，國家實施的總方針為“公私兼顧，勞資兩利，城鄉(xiāng)互助，內(nèi)外交流”，同時，出臺了一系列有效的經(jīng)濟政策，統(tǒng)一了貨幣和財政收支，消除了長期以來的惡性通貨膨脹。全國各省市也積極響應(yīng)中央的號召，開展各項改革活動，經(jīng)過一系列的改革和經(jīng)濟舉措的實施，有效提高了生產(chǎn)力，且為人民增加了就業(yè)機會，較大程度上提高了人們的生活水平，維護了社會穩(wěn)定。盡管如此，處在計劃經(jīng)濟體制下，我國對企業(yè)的管理也采取了與經(jīng)濟體制相一致的高度集中統(tǒng)一的控制，采取行政手段進行直接的管理，形成了具有時代特色的“鐵飯碗”用工制度。工商業(yè)的發(fā)展面臨一個重大的問題，即人才供不應(yīng)求，尤其是對專業(yè)技術(shù)人員的需求難以得到滿足。鑒于此，我國針對企業(yè)實行了“統(tǒng)包統(tǒng)配”的人力資源計劃和調(diào)配體制，也就是說，根據(jù)各地區(qū)的分配計劃和用人計劃，國家統(tǒng)一安排和分配畢業(yè)生的工作。自1953年起，根據(jù)中央“統(tǒng)籌兼顧，適當安排”的方針，逐步建立起職工“能進不能出”的用工制度。然而，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，這種用工制度能否跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度值得考量，因而出現(xiàn)了兩次重大改革。這兩次改革主要針對中華人民共和國成立初期出現(xiàn)的工資制度不合理問題，不再盲目地采取計時工資，而是采取計件工資。1957年，國務(wù)院又出臺了一項新的規(guī)定，職工升級與工資調(diào)整均由國家統(tǒng)一安排和管理，工資管理體制顯得更為集中和統(tǒng)一，這種人力資源配置方式與當時的計劃經(jīng)濟體制是相適應(yīng)的，因此，在一定時期內(nèi)，有利于生產(chǎn)效率的提高，促進了經(jīng)濟的發(fā)展（鮑立剛等，2014）。

然而，在“大躍進”時期，我國取消了計件工資和獎勵制度，一方面嚴重打擊了職工的生產(chǎn)積極性，另一方面也使得企業(yè)人力資源管理體制遭受到?jīng)_擊。隨后從1961年到1966年，我國經(jīng)濟進入調(diào)整期，《國營工業(yè)企業(yè)工作條例（草案）》即“工業(yè)七十條”的出臺，使得企業(yè)人力資源管理制度得到短暫的恢復(fù)與發(fā)展?？傮w而言，該階段企業(yè)人力資源管理制度受到嚴重破壞（鮑立剛等，2014）。

綜上來看，在20世紀80年代之前，我國企業(yè)基本處于勞動人事階段，在該階段高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，我國人力資源管理制度的發(fā)展受重要歷史事件的影響，經(jīng)歷了一波三折，且由于工業(yè)、經(jīng)濟等條件的落后和限制，僅有部分學(xué)者對紡織行業(yè)進行了實地調(diào)查，并在20世紀60年代對飛行員的選拔進行過研究，其他僅限于對國外工業(yè)心理學(xué)文章、著作等的翻譯和介紹（1935年，陳立《工業(yè)心理學(xué)概觀》的出版）（張杉杉等，2009）。

（二）“對外開放”之人力資源管理

1. 人力資源管理的起步階段

改革開放后，中國經(jīng)濟、社會、文化等各方面均得到了空前的發(fā)展，與之相對應(yīng)，我國現(xiàn)代人力資源管理出現(xiàn)和發(fā)展，取代了傳統(tǒng)的勞動人事管理（趙曙明，2009）。這個轉(zhuǎn)變是一個從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟變革的、充滿困惑與希望的進程（林新奇，2008）。然而，在80年代，由于“人力資源管理”的理念剛剛被學(xué)者們介紹到國內(nèi)，人們對該理念的內(nèi)涵還比較陌生，而且也沒有相對應(yīng)的理論，因此，學(xué)者和管理者們均把人力資源管理當成“人事管理”，且在該階段，人力資源管理的實踐并未得到大規(guī)模的應(yīng)用。由于80年代初期，我國還處于計劃經(jīng)濟體制內(nèi)，對人員的管理屬于大行政命令式管理，人們對人力資源管理的認識局限于對員工知識的管理和控制的工具成本觀念，即傳統(tǒng)控制模式（Walton，1985）或傳統(tǒng)的降低成本模式（Arthur，1992），且該階段實施的人事制度改革（“國家直接管理、統(tǒng)包統(tǒng)配”“國家宏觀調(diào)控、企業(yè)自主用人”）仍是與計劃經(jīng)濟體制相適應(yīng)的，并不是真正意義上的企業(yè)人事制度改革（吳敬璉，2009）。

1978年中共十一屆三中全會召開后，我國開始推行“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”和“增量改革”戰(zhàn)略（即對非國有部分的改革，通過鼓勵以市場為導(dǎo)向的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，來促進國家經(jīng)濟的發(fā)展），加上后來《企業(yè)法》的頒布，擴大了我國企業(yè)的自主權(quán)?？偟膩碚f，這一時期的改革仍是計劃經(jīng)濟體制下的“放權(quán)讓利”的改革，通過對企業(yè)下放部分權(quán)力，調(diào)動企業(yè)生產(chǎn)的積極性，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出，增加國家的財政收入（林新奇，2012）。1984年國務(wù)院出臺了《關(guān)于進一步擴大國營工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》，該規(guī)定中的擴權(quán)范圍包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、資金使用、資產(chǎn)管理、機構(gòu)設(shè)置、人事勞動管理等十個方面。其中，在企業(yè)人事管理方面，基于“管少、管活、管好”的原則，將部分干部管理權(quán)下放給企業(yè)，讓企業(yè)擁有部分人事任命、聘用等自主權(quán)（林新奇，2012）。

盡管國家出臺了相關(guān)的政策來保障企業(yè)擁有的權(quán)力，但長期處在計劃經(jīng)濟體制下形成的“鐵飯碗”用工制度仍占據(jù)主導(dǎo)地位，該制度也產(chǎn)生了一些問題，如企業(yè)出現(xiàn)冗員現(xiàn)象、員工缺乏紀律意識、工作效率低下，這些問題僅依靠部分現(xiàn)有的政策很難解決，因而，為對勞動制度進行改革，國務(wù)院于1986年陸續(xù)出臺了幾項規(guī)定，包括《國營企業(yè)單位實行勞動合同暫行規(guī)定》《國營企業(yè)招用工人暫行規(guī)定》等，主要針對企業(yè)在招工方面的自主權(quán)做出了明確的規(guī)定，通過推行勞動合同制，使得企業(yè)可以自行招聘所需要的員工，在一定程度上有效打破了長期以來形成的固定勞動制度的局面，賦予了企業(yè)更多的自主權(quán)和選擇權(quán)，企業(yè)人力資源管理部門可以發(fā)揮更大的作用。然而，這些規(guī)定并不包括企業(yè)原有的職工，也就是說，原有職工不在改革范圍之內(nèi)，他們?nèi)匀粚儆诠潭üさ闹贫确秶母镏会槍蜆I(yè)增量部分。盡管在該階段，國家出臺了相關(guān)的政策，但實踐者們?nèi)匀狈θ肆Y源管理的系統(tǒng)認識，將當時的人事部門作為管理和控制的工具，人事管理工作主要表現(xiàn)為日常文書記錄、人事檔案管理等，且對相應(yīng)的崗位缺乏考核激勵機制，勞動合同也流于形式，并未發(fā)揮其所具備的作用、價值和意義。因此，在1992年，國家又出臺了《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，該條例規(guī)定“企業(yè)可以實行合同化管理或者全員勞動合同制”，也就是說，勞動合同制的實施范圍從原先后聘的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樗械膯T工。

1992年，我國開始確立社會主義市場經(jīng)濟目標，中國企業(yè)勞動人事管理也逐步隨著市場化的影響發(fā)生了變革（林新奇，2008），我國企業(yè)擁有越來越多的自主權(quán)，不論是在經(jīng)營上還是在人力資源管理上，都有很大的選擇權(quán)?！蛾P(guān)于深化企業(yè)勞動人事、工資分配、社會保險制度改革的意見》的出臺，使得很多企業(yè)開始推行“干部能上能下、職工能進能出、工資能升能降”的機制，有利于打破原先的“三鐵”局面。

這一階段的人力資源管理除了受到時代特色以及政治、經(jīng)濟發(fā)展的影響外，還受到西方人力資源管理理論的影響。早期學(xué)者們對人力資源管理研究的焦點主要是勞動人事管理和人才管理，學(xué)者王通訊從1978年開始，發(fā)表了300多篇論文，大多與人力資源管理或人才開發(fā)相關(guān)，他在早年的學(xué)術(shù)研究中曾指出，人力資源管理與開發(fā)必將在中國興起，并對中國傳統(tǒng)的人事制度改革產(chǎn)生深遠的影響，企業(yè)發(fā)揮人力資源功能，就是通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工所具備的與工作相關(guān)的現(xiàn)實能力與潛能，從而提高生產(chǎn)效率、實現(xiàn)組織目標（王通訊，1994）。此外，趙履寬也是較早意識到人力資源管理的重要性并進行人力資源管理研究的學(xué)者之一，他曾提出中國的振興取決于人力資源的開發(fā)，認為我國可以通過發(fā)展教育事業(yè)培養(yǎng)具有較高智力素質(zhì)和非智力素質(zhì)的人才，有效地開發(fā)和利用人力資源，吸收和使用已有的知識和技能，不斷健全勞動力市場，來促進我國整體經(jīng)濟狀況的改善與發(fā)展。此階段學(xué)者們的研究成果為中國人力資源管理的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。

趙曙明自1991年回國后，積極地引入西方人力資源管理理念及相關(guān)的理論，編寫和出版了《國際企業(yè)：人力資源管理》（1992）等書籍，系統(tǒng)地介紹了西方已有的人力資源管理理論，強調(diào)通過人力資源開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源獨有的價值優(yōu)勢。對人力資源管理者而言，不僅要關(guān)注企業(yè)員工智力的開發(fā)，還要關(guān)注道德意識的開發(fā)，通過智力投資，不斷挖掘員工的潛力，讓員工得到充分的發(fā)展，將培養(yǎng)人才作為企業(yè)“最有價值的投資”。此外，不僅要制定企業(yè)人力資源管理發(fā)展的規(guī)劃和計劃，還需落實到具體的組織培訓(xùn)和發(fā)展中，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。因此，為推動企業(yè)的有效經(jīng)營，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營人才至關(guān)重要，如對跨國企業(yè)而言，需要培養(yǎng)從事跨國經(jīng)營的人才，尤其需要具備德、智、識、能、體等各方面素質(zhì)和能力的人才（趙曙明，1993）。

除了將西方的人力資源管理理論介紹到中國，有些學(xué)者還在研究人力資源管理問題時結(jié)合了其他學(xué)科的理論，如王重鳴（1988）出版了書籍《勞動人事心理學(xué)》、張德（1989）發(fā)表了論文《企業(yè)文化建設(shè)的心理機制》、時勘（1990）出版了書籍《現(xiàn)代技術(shù)培訓(xùn)心理學(xué)》等，這些學(xué)者都較早在研究人力資源管理問題時結(jié)合了心理學(xué)理論，使得對人力資源管理的研究更加豐富。王重鳴（1988）通過對比國內(nèi)外“大五人格”與工作績效關(guān)系的研究結(jié)果，指出當時更多的研究側(cè)重于個性與個體績效，而忽略了其對團隊績效的影響，所以他建議學(xué)者們在后續(xù)研究中，不能只注重研究個體層面的變量，還要考慮團隊、組織層面的影響。此外，他通過現(xiàn)場研究，提出基于不同類型員工的不同需求，實行不同的激勵方案。時勘（1990）在早期的研究中發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)存在很多問題，比如，由于缺乏動態(tài)的研究以及缺乏對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)規(guī)律的認識，員工培訓(xùn)的效果大打折扣，因而他提出，通過心理學(xué)的實驗研究，將一些心理學(xué)的研究方法與理論和具體的培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合，以最大化員工的培訓(xùn)效果。1991年，俞文釗提出“激勵的激勵與去激勵連續(xù)帶模型”，區(qū)別了激勵因素與去激勵因素，并強調(diào)了如何將去激勵因素轉(zhuǎn)換成激勵因素。

因此，從20世紀80年代開始到90年代初期，我國人力資源管理的發(fā)展處于導(dǎo)入期，此階段學(xué)者們嘗試運用西方已有的管理理論和觀念來處理管理實踐中遇到的問題。一開始，學(xué)者們更多地將研究集中在領(lǐng)導(dǎo)和激勵領(lǐng)域，較少涉及招聘、選拔、薪酬等人力資源管理課題，但隨著人力資源管理的不斷發(fā)展，人力資源管理的幾大領(lǐng)域均成為學(xué)者們關(guān)注、研究和應(yīng)用的重點，學(xué)者們的研究成果對國內(nèi)外學(xué)術(shù)界以及實踐界均有較大的影響，為后續(xù)的研究奠定了一定的理論基礎(chǔ)。

2. 人力資源管理的成長階段

在與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度下，我國的人事制度開始發(fā)生重要的變革，以企業(yè)高管為對象，對他們的行為進行激勵和約束；直到20世紀末，人們才開始意識到需要對人力資源管理進行變革、發(fā)展和創(chuàng)新，由此人力資源管理開始被廣泛應(yīng)用，但由于當時的企業(yè)管理體制和市場經(jīng)濟體制不完善，并不能對人力資源管理的發(fā)展提供有效的制度支持，因此，當時的人力資源管理取得了部分發(fā)展，卻并未發(fā)生質(zhì)的飛躍。

中央曾提出，要用三年左右的時間解決國有企業(yè)脫困的問題，為解決這一問題，于企業(yè)而言，要建立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理體系，在企業(yè)內(nèi)部建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)內(nèi)部的各種資源實現(xiàn)優(yōu)化配置（鮑立剛等，2014）。但即使中央提出了相關(guān)政策，當時的勞動力市場經(jīng)濟體制的變革也并沒有為建立和完善人力資源管理體系提供強有力的保障。從另一方面來講，該階段人力資源管理的發(fā)展雖然并未取得重大突破，但開始逐步進入探索期，無論是學(xué)者還是企業(yè)家，都開始積極探索如何在實踐中運用人力資源管理理論，通過理論去解決實際問題。

從1995年開始，國有企業(yè)改革不再以單個企業(yè)為單位進行，而是涉及所有的國有企業(yè)，“整體搞活”逐步取代了“單個搞活”的思路（鮑立剛等，2014）。黨的十四屆五中全會和十五屆四中全會均提出了一些國家層面的戰(zhàn)略來增強國有企業(yè)的活力和素質(zhì)。1995年，我國首部《勞動法》正式生效，結(jié)束了多年來的固定用工制度、勞動合同工制度等，一方面，從法律上保障了勞動者的權(quán)益不受侵害，另一方面，又從制度上保證了企業(yè)的用工自主權(quán)。經(jīng)濟布局的調(diào)整影響了企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，隨即導(dǎo)致越來越多的職工下崗，為解決這一問題，1998年勞動部推出的《“三年千萬”再就業(yè)培訓(xùn)計劃》和中共中央、國務(wù)院推出的《關(guān)于切實做好國有企業(yè)下崗職工基本生活保障和再就業(yè)工作的通知》為需要再就業(yè)的職工提供了制度保障。

在各項政策的支持和保障下，越來越多的企業(yè)家和管理者將人力資源管理理論應(yīng)用到企業(yè)的管理實踐當中，用理論去指導(dǎo)實踐的發(fā)展。為了探究西方的人力資源管理理論是否適用于當時的中國管理實踐，趙曙明曾在1999年針對各大企業(yè)的人力資源管理實踐，在全國范圍內(nèi)進行了大規(guī)模的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相比之前的幾年，更多的企業(yè)選擇從招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬等多個方面來規(guī)范企業(yè)的人力資源管理職能，采用增加薪資（如年薪制）的措施激勵企業(yè)家和員工的效果甚好。盡管如此，由于該階段的企業(yè)人力資源管理仍處于基礎(chǔ)水平，仍出現(xiàn)了諸多問題，如人事管理部門以員工的工作表現(xiàn)為考核標準，更多地關(guān)注任務(wù)績效和短期績效，忽視了組織績效和戰(zhàn)略決策問題（吳秀蓮，2006），缺乏完善的崗位分析、績效考核體系、薪酬體系等，因而人事管理作為一個部門，只是被動地完成組織安排的任務(wù)，并未考慮如何使得人力資源管理部門在組織的長期發(fā)展中相對于其他部門發(fā)揮獨特的價值和作用。究其根本，主要是因為該階段人力資源管理系統(tǒng)還未完善，真正的薪酬體系還未完全建立，薪酬管理的依據(jù)和基礎(chǔ)還未明確，存在諸多問題，比如企業(yè)內(nèi)部權(quán)利和責(zé)任的模糊性。這些問題的暴露，不僅與外部的大環(huán)境有關(guān)，更多的是與企業(yè)自身相關(guān)，如產(chǎn)權(quán)制度不明確、缺乏專業(yè)的人力資源管理等。針對已經(jīng)出現(xiàn)的問題，學(xué)者們除了致力于將西方的人力資源管理理論引入中國外，還通過一些實證研究來進行探索，嘗試運用西方的人力資源管理理論來解決中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生的這些問題。于衍平（1997）強調(diào)了中國企業(yè)人力資源管理中科學(xué)管理的重要性，通過介紹國外的管理理論，提出人力資源管理的核心問題是激勵，并詳細闡述了如何進行有效的激勵。

3. 人力資源管理的成熟階段

20世紀90年代末到21世紀初，由于外部環(huán)境的動態(tài)化，企業(yè)面臨的競爭越發(fā)激烈，人力資源管理的變革也迫在眉睫，如何在這種國際化、市場化、專業(yè)化的變革中得到發(fā)展，成為企業(yè)家和學(xué)者們思考的問題。在這一階段，企業(yè)越發(fā)重視人力資源管理部門職能的發(fā)揮，企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的水平有了顯著提升，人力資源管理從事務(wù)性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，為企業(yè)贏得市場競爭提供獨特優(yōu)勢。隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源作為核心資源越發(fā)受到企業(yè)的重視，企業(yè)越發(fā)重視人才培養(yǎng)，建立了較為成熟的招聘制度、人才測評制度、薪酬考核制度以及激勵制度。

與此同時，學(xué)術(shù)界對人力資源管理的研究也有了穩(wěn)步提升，研究人員開始從不同的視角去探索解決企業(yè)實踐所面臨的各種問題的方法，以及如何更好地發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用。在這一階段，無論是企業(yè)家還是學(xué)者，都更多地關(guān)注人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系，探討人力資源管理對企業(yè)績效發(fā)生作用的機制。為了找到適合中國情境的人力資源管理模式，林澤炎（1999）基于企業(yè)實踐進行了大量的研究，他提出了適合中國情境的“3P模式”，認為可以從崗位職責(zé)、工作績效考核以及工資分配三個方面來規(guī)范企業(yè)的人力資源管理，做好量化員工績效的工作，合理化考核標準，從而有效地激活和管理人才，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；此外，孫建安和李志銘（2000）提出了“6P模式”。從薪酬設(shè)計的角度，楊東濤和朱武生（2001）指出了激勵性薪酬體系設(shè)計的目標，以及如何進行薪酬體系設(shè)計。從績效管理的角度，李洪濤（2000）基于案例分析，全面闡述了360度績效評價的優(yōu)缺點，并提出企業(yè)在實踐中如何進行改進才能取得更高的績效。從人才管理的角度，張弘和趙曙明（2000）通過對人才流動的分析，提出了人才流動決策模型，指出了人才流動中可能出現(xiàn)的問題，以及相對應(yīng)的解決策略。

綜觀人力資源管理發(fā)展的范式維度，不難發(fā)現(xiàn)，中外人力資源管理的發(fā)展均經(jīng)歷了從人事管理到人力資源管理，再到戰(zhàn)略人力資源管理的階段，各個階段的時代背景也有所差異（參見表1）。在工業(yè)經(jīng)濟時代背景下，受“經(jīng)濟人”假設(shè)的影響，人事管理開始出現(xiàn)并得到一定的發(fā)展，意味著在管理過程中，人力資源管理承擔著被動的反應(yīng)者和執(zhí)行者角色（吳秀蓮，2006），同樣，在國內(nèi)，此階段正是計劃經(jīng)濟實施的時代，我國的人事管理也剛剛出現(xiàn)和發(fā)展，采用的研究理論范式為科層化范式，該范式下的人力資源運作架構(gòu)呈“金字塔式”，也就是說，嚴格規(guī)定員工的工作職責(zé)，并由上級監(jiān)督員工完成工作任務(wù)，對員工實行嚴格的獎懲制度，因此，企業(yè)更關(guān)注員工的任務(wù)績效，績效工資以計件工資為主。在后工業(yè)經(jīng)濟時代和中國的市場經(jīng)濟體制下，人力資源管理開始盛行，扁平化范式下的人力資源管理者基于“社會人”假設(shè)和“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，以及行為科學(xué)理論和現(xiàn)代管理理論，開始自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，更多地關(guān)注員工的社會需求、歸屬需求、自我實現(xiàn)需求等，試圖通過增加員工的主觀能動性來提高部門任務(wù)績效和組織績效。最后，知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟的共同發(fā)展，讓人力資源管理者不得不學(xué)習(xí)和借鑒復(fù)雜的人性假設(shè)，將員工分解為細小的“素質(zhì)流”（competency flow）和“知識流”（knowledge flow）。利用自身擁有的不同素質(zhì)和知識，員工們工作內(nèi)容的邊界越來越模糊，主觀能動性得到增強。在這種背景下，企業(yè)的管理者更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，注重通過選聘適合一定崗位或某個（些）項目的員工來提升企業(yè)的競爭力，從而提高組織績效（吳秀蓮，2006；穆勝，2013）。

表 1 中外人力資源管理范式比較

四、人力資源管理研究的新議題

2001年，中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），中國企業(yè)面臨的外部市場環(huán)境變得更為復(fù)雜，同時國際化、市場化、職業(yè)化、知識化時代撲面而來，尤其是近10年來，新技術(shù)不斷發(fā)展，企業(yè)對于人才的需求變得格外強烈，在創(chuàng)新驅(qū)動的背景下，人才是企業(yè)創(chuàng)新的根基，企業(yè)能否順應(yīng)時代潮流轉(zhuǎn)型成功，取決于人的變革與轉(zhuǎn)型（彭劍鋒，2014），因而，在這個瞬息萬變的時代，企業(yè)需要適合自身發(fā)展的人力資源管理模式來應(yīng)對外部競爭與挑戰(zhàn)。以下將從目前幾個熱點問題入手，探討新時代背景下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)以及解決措施。

（一）新生代員工的管理

“80、90后”群體，因其不同于傳統(tǒng)觀念的個性和理念，被稱作“新生代”。社會大眾給予這個群體的評價，更多的是張揚、不安現(xiàn)狀、特立獨行等，他們在成長的過程中一直備受爭議，而當他們作為新生代員工步入職場，且數(shù)量逐年增加，即將發(fā)展成職場主力軍時，老一輩員工仍處在生產(chǎn)、管理第一線，而傳統(tǒng)的控制和命令式的管理似乎對新生代員工并不奏效，因此，如何對不同環(huán)境下成長起來的員工進行有效管理，使不同時代的員工共生共處（田書芹和王東強，2015），成為管理者們面臨的難題。

新生代員工有其鮮明的個性特點，他們自我意識強、成就動機高（豐巖，2011；廖曉明和陳珊，2017）。在計劃生育政策的倡導(dǎo)下，“新生代”大多為獨生子女，他們受到了前所未有的家庭優(yōu)待，在父母和長輩的保護下長大，這導(dǎo)致他們更傾向于從自身利益出發(fā)思考問題。他們在學(xué)習(xí)和生活中，不畏權(quán)威、敢想敢做、維護自身權(quán)益的意識觀念濃厚（豐巖，2011），與“70、60后”相比，他們更多地表現(xiàn)出利己主義，但不能說他們是自私的一代，有研究顯示，“新生代”也更愿意去參加志愿服務(wù)類活動來幫助他人，實現(xiàn)自身的價值（孫美佳，2017）。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“新生代”得以在多元文化與價值觀的熏陶下成長，崇尚民主、向往自由（陳文君等，2017），因而表現(xiàn)出對新事物較快的接受能力，以及較強的包容能力；在學(xué)習(xí)和生活中也具有較高的創(chuàng)新能力（徐長江和陶小紅，2017）。由于大學(xué)本科的擴招，他們大多接受過良好的教育，因而更注重價值的實現(xiàn)，有較高的成就動機。但同時，他們也表現(xiàn)出了與其性格特點相對應(yīng)的職業(yè)特征，團隊意識淡薄、組織忠誠度低（廖曉明和陳珊，2017；徐長江和陶小紅，2017）。新生代員工具有獨特的個性特征，追求自由，相對于一成不變的工作，他們更喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，當另一份工作給予他們更多的誘惑時，他們會選擇跳槽（廖曉明和陳珊，2017），因而他們組織忠誠度低、離職率高、工作流動性強。但新生代員工可塑性強，初出茅廬的新生代員工在之前的學(xué)生生涯中一心學(xué)習(xí)，缺乏對職場生活的關(guān)注，因此，在入職初期，他們善于通過觀察和模仿老員工的行為方式來塑造自己的行為，對于正處于成長期的他們來說，適當?shù)呐嘤?xùn)和活動有利于他們在之后的工作中表現(xiàn)出更多的角色內(nèi)行為和角色外行為。此外，他們對組織出現(xiàn)的不公平、不公正現(xiàn)象容忍度較低（岑慧瀾等，2016；徐長江和陶小紅，2017），而他們對組織是否公平的感知結(jié)果會直接影響到他們對工作和組織的態(tài)度。

針對這樣一群有著獨特個性特征的員工，企業(yè)的人力資源管理必然應(yīng)不同于傳統(tǒng)的管理，為找到適合的管理方式，管理者們和研究人員都在關(guān)注這個群體的發(fā)展。在學(xué)術(shù)界，學(xué)者們從新生代員工的離職問題（錢士茹等，2015；馬麗等，2016；宗洋洋，2017；倪淵，2017）、主觀幸福感（顏愛民等，2016；趙宜萱和徐云飛，2016）、激勵機制（杜文含和劉平，2016；陳麗貞，2017；林新奇和蘇偉琳，2017）、工作壓力（傅紅等，2015）、工作績效和行為（侯烜方等，2014）等方面，探討了新生代員工的個性化、柔性化管理問題。岑慧瀾等（2016）研究發(fā)現(xiàn)，針對“90后”這一群體離職率高、工作參與度低的現(xiàn)象，企業(yè)可以采取心理授權(quán)的方法對其進行激勵，增強其對企業(yè)的認知。當員工對組織有較強的認同感和歸屬感時，他們傾向于花更多的時間去工作，也會積極提高工作效率、提升企業(yè)效益。侯海青和張敏（2015）通過對207名新入職員工的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)合作型勞動關(guān)系對新生代員工工作績效（包括任務(wù)績效、學(xué)習(xí)績效、創(chuàng)新績效、關(guān)系績效）有正向影響。這項研究結(jié)果對管理者來說有一定的借鑒意義，與傳統(tǒng)的管理方法相比，管理者們對新生代員工的管理需要因人制宜，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善工作環(huán)境，幫助其制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃（邵鵬，2016），樹立正確的職業(yè)方向和目標（張麗娟，2017），提高其參與度和對企業(yè)的認同感與歸屬感。張麗娟（2017）通過分析新生代員工的工作特征，并針對他們在工作中表現(xiàn)出來的問題，提出了相應(yīng)的激勵措施。此外，使員工期望與組織期望、員工目標與組織目標保持一致也具有積極的作用，能促進員工與企業(yè)的共同成長。呂翠等（2010）基于富士康員工“12跳”事件研究發(fā)現(xiàn)，這些事件的發(fā)生對象均為新生代員工，且入職時間均在半年之內(nèi)，他們的自殺方式也都相同。針對該事件，研究者認為，不同于其他年齡層的員工，企業(yè)除了需制定與新生代員工工作內(nèi)容相關(guān)的指導(dǎo)計劃，還要采取適當?shù)男睦砀深A(yù)，尤其是在員工新入職，產(chǎn)生諸多不適應(yīng)的情況下，更應(yīng)關(guān)注員工的心理健康，采取一定的心理調(diào)節(jié)措施，緩解或消除員工的心理失衡狀態(tài)，促使員工盡快以良好的狀態(tài)參與到工作當中。陳文君等（2017）結(jié)合心理學(xué)和管理學(xué)理論，提出根據(jù)四種不同的效應(yīng)實施不同的管理方法：根據(jù)“皮革馬林翁效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，在員工工作中給予其正向的期望與反饋，增強員工的信心，激發(fā)其潛能；根據(jù)“南風(fēng)效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改變僵化強硬的管理手段，尊重員工的意見和想法，信任員工，安排適合的且具有一定挑戰(zhàn)性的工作；根據(jù)“瓦拉赫效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者需了解員工的長處與弱勢，合理安排工作，同時滿足不同員工之間差異化的需求，引導(dǎo)其個性化發(fā)展，實現(xiàn)人盡其才；根據(jù)“森林效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，營造一定的競爭性，同時又使員工之間能相互幫助，引導(dǎo)員工積極融入集體，增強員工的歸屬感和集體榮譽感。

在全球知識經(jīng)濟的時代背景下，人才資源依舊是企業(yè)保持活力和可持續(xù)發(fā)展的重要因素，而新生代員工作為企業(yè)競爭中新一代的員工主力軍，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。與眾不同的個性特點和職業(yè)特征，使得新生代員工成為管理的難點。因此，對于管理者和學(xué)者們來說，應(yīng)了解新生代員工的個性特征及需求，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化的計劃，對新生代員工進行有效的管理，發(fā)揮新生代員工最大的價值。

（二）大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理

2011年，在德國漢諾威工業(yè)博覽會上，“工業(yè)4.0”一詞首次被提出，2013年4月，《保障德國制造業(yè)的未來：關(guān)于實施工業(yè)4.0戰(zhàn)略的建議》出臺，“工業(yè)4.0”正式為人們所熟知。在生產(chǎn)和管理信息化、數(shù)據(jù)化、透明化的時代背景下，“工業(yè)4.0”的核心是構(gòu)建信息物理系統(tǒng)，強調(diào)軟件信息化和硬件自動化的深度融合（丁秀秀，2017），企業(yè)主要采用智能工廠和智能生產(chǎn)的模式，通過智能器件的動態(tài)配置進行大數(shù)據(jù)分析，從而提高生產(chǎn)效率，并為生產(chǎn)管理者提供反饋（Wang等，2016）。于中國而言，“工業(yè)4.0”的出現(xiàn)將會對低成本勞動力的優(yōu)勢提出挑戰(zhàn)，因而，傳統(tǒng)的制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)需不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)，使用現(xiàn)代生產(chǎn)設(shè)備，改革原先的生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，才能在國際競爭中建立新的優(yōu)勢（Zhang等，2014）。與此同時，在后工業(yè)化時代，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展顛覆了傳統(tǒng)的信息交流方式，人們更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)的傳輸，大數(shù)據(jù)的用戶畫像也改變了商業(yè)發(fā)展模式以及傳統(tǒng)的人力資源管理模式。對企業(yè)人力資源管理來說，人工智能的發(fā)展意味著組織治理、人本激勵的戰(zhàn)略性和多維度的變革（龍彥君，2016）。運用人工智能等新型技術(shù)，人力資源管理者可以從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來，有更多的時間和精力去關(guān)注人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展。比如，大數(shù)據(jù)算法可以根據(jù)崗位需求自動篩選和匹配合適的求職者，再加之場景面試等多方面、多維度的甄選方式，招聘的效率和準確性將大大提高。同時，根據(jù)不同的員工發(fā)展需求，提供個性化的培訓(xùn)方案，將大大提高培訓(xùn)效率，為企業(yè)輸送高質(zhì)量的人才。此外，在人才評估方面，相比于傳統(tǒng)的績效考核方式，采用大數(shù)據(jù)的方法將更加客觀和全面。采用人工智能的方法，除了參考績效外，還可以設(shè)置各種線上場景，考核員工、管理人員的處理能力，使得考核的方法更為準確和客觀。當然，運用人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的方式并不能完全替代傳統(tǒng)的人力資源管理工作，在涉及需要運用情感、高級思維等來處理的問題時，人類仍更具優(yōu)勢（王麗娟等，2018）。

隨著“工業(yè)4.0”時代的到來，中國的企業(yè)和組織發(fā)生了前所未有的變化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的智能化生產(chǎn)方式和產(chǎn)品以滿足人們生產(chǎn)和生活中的各種需求。在這種人工智能的新形勢下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式在現(xiàn)有的企業(yè)模式下是否仍然適用，值得企業(yè)實踐者與學(xué)者們思考。為了探索該問題，學(xué)者們對不同類型的企業(yè)進行了調(diào)研和訪談，總結(jié)歸納了“工業(yè)4.0”背景下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。隨著大數(shù)據(jù)和新技術(shù)的推進和發(fā)展，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求越來越高，對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，不僅需要會操作機器的員工，更需要對機器、生產(chǎn)流程等熟悉的員工。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)線中，工人們作為一顆顆“螺絲釘”，堅守在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，簡單機械地重復(fù)操作程序，無需更多的思考和學(xué)習(xí)。而現(xiàn)在，由于大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，更多簡單的操作程序?qū)蛔詣踊〈?，而更多高科技、極具復(fù)雜性的工作將會出現(xiàn)，這對于企業(yè)來說，意味著需要招聘更多受教育水平更高、更具靈活應(yīng)變能力的員工。從組織變革的角度來說，人工智能即意味著企業(yè)中的部分崗位會被替代，在這種情況下，企業(yè)需要考慮哪些崗位需要被調(diào)整或最終被淘汰（龍彥君，2016），并制定新的戰(zhàn)略性人力資源管理方法來管理相關(guān)員工。因此，對于人力資源管理者而言，如何運用互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)對現(xiàn)有的人力資源管理工作進行創(chuàng)新變得極為迫切。首先，從招聘上來說，人力資源管理者可以將招聘人才的眼光投向全球，自身具有人才選拔國際化的意識，同時，根據(jù)企業(yè)的具體需求，運用區(qū)塊鏈等大數(shù)據(jù)的形式對應(yīng)聘人員進行篩選，選擇適合企業(yè)發(fā)展的復(fù)合型人才；從員工培訓(xùn)上來說，大數(shù)據(jù)可以提供各式各樣的課程和培訓(xùn)，但應(yīng)從個性化的角度，針對不同類型的員工，提供“量身定做”的課程和培訓(xùn)，這樣更有利于激勵員工，從而提高其績效；從績效薪酬上來說，企業(yè)基于對“工業(yè)4.0”環(huán)境的考慮，尤其要加強對內(nèi)部核心人才的培養(yǎng)，在對員工的績效評價中，要注意評價制度的柔性化，且應(yīng)提供相對應(yīng)的激勵政策，并運用大數(shù)據(jù)，根據(jù)員工的不同特點，智能化地制定績效評價方式（于桂青，2016）。

除了處于管理一線的管理者對“工業(yè)4.0”下的管理方式進行了思考，學(xué)者們也對該問題進行了研究。樊志娟和王金根（2015）提出，在“工業(yè)4.0”背景下，企業(yè)需要創(chuàng)新管理思想、企業(yè)組織、管理制度、管理方式和技術(shù)等幾個方面，通過不斷的管理創(chuàng)新，切實提高自身的經(jīng)濟利益。也就是說，人力資源管理也應(yīng)隨著企業(yè)的變革而不斷創(chuàng)新，通過新的戰(zhàn)略調(diào)整和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，有效構(gòu)建人才鏈（丁秀秀，2017），為企業(yè)的發(fā)展不斷輸送人才，提供新鮮血液。此外，在不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新變化的過程中，企業(yè)員工的素質(zhì)和能力變得尤為重要，因此，打造學(xué)習(xí)型組織也應(yīng)成為管理者們應(yīng)對“工業(yè)4.0”的措施之一。毋庸置疑，學(xué)習(xí)型組織的建立是對組織創(chuàng)新發(fā)展的重要變現(xiàn)之一，有利于企業(yè)不斷創(chuàng)新和進步，保持競爭力和活力。在學(xué)習(xí)型組織中，員工和領(lǐng)導(dǎo)都積極主動地學(xué)習(xí)，將主動學(xué)習(xí)融入日常工作，這樣，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都能很好地適應(yīng)組織變革，為組織的不斷革新提供動力而非阻力。與此同時，“工業(yè)4.0”會使得企業(yè)的邊界越來越模糊化，因此，人力資源管理的對象不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工，可能還包括與之相關(guān)的客戶、合作者等。因此，企業(yè)應(yīng)致力于構(gòu)建較為靈活的組織架構(gòu)，不同于傳統(tǒng)的“管理者—被管理者”結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)從資源管理出發(fā)，將員工與資源、任務(wù)進行匹配，形成更為簡單、高效的扁平化組織架構(gòu)。

（三）共享經(jīng)濟下的人力資源管理

1978年美國的兩位學(xué)者Joe L. Spaeth和Marcus Felson首次提出“合作性消費”（collaborative consumption）概念，可看作共享經(jīng)濟或分享經(jīng)濟的前身。在應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)中，共享經(jīng)濟被認為是一種新的經(jīng)濟模式，在這種經(jīng)濟模式下，人們的物品使用權(quán)會發(fā)生暫時性轉(zhuǎn)移，目的是為了獲得一定的經(jīng)濟利益（羅賓?蔡斯，2015）。哈佛大學(xué)的Nancy F. Koehn對共享經(jīng)濟的定義則突出強調(diào)了它作為一個系統(tǒng)，用于商品和服務(wù)的交換。盡管不同的學(xué)者從不同的角度對共享經(jīng)濟的定義有所差異，但總的來說，都具備五個重要因素：共同享有的理念、閑置產(chǎn)能、愛批判的社會群體、陌生人之間的信任（Botsman和Rogers，2010）以及共享網(wǎng)絡(luò)平臺。因此，傳統(tǒng)的“公司+雇員”的模式也正轉(zhuǎn)變成“供給者+共享平臺+消費者”的共享模式（鄭志來，2016；劉蕾和鄢章華，2017；蘇劍，2018）。共享經(jīng)濟作為一種新興的業(yè)態(tài)，有其獨有的內(nèi)在屬性，區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)濟，共享經(jīng)濟的發(fā)展模糊了組織的邊界，相應(yīng)地，顧客和員工的邊界也將逐漸消融，更具自主性、靈活性和主動性的人力資源管理（程熙镕等，2016）也將應(yīng)運而生。因此，現(xiàn)有的符合傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的人力資源管理面臨著諸多挑戰(zhàn)。

學(xué)者們對共享經(jīng)濟下人力資源管理的研究，更多的是通過案例分析的方法，來總結(jié)和提煉新的人力資源管理模式?；诓煌难芯拷嵌?，這種區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的勞資關(guān)系且符合平臺企業(yè)與供給者之間非雇傭關(guān)系的人力資源管理模式可以分為半契約型人力資源管理模式、松散型人力資源管理模式、半掛靠人力資源管理模式、人力資源眾包模式和人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式五類。高超民（2015）采用多案例研究方法，通過對Airbnb、Uber、滴滴專車等六個共享經(jīng)濟的代表性商業(yè)模式的分析，提煉出半契約型人力資源管理模式；程熙镕等（2016）以Airbnb為研究對象，對納入共享平臺的閑置資源提供者的管理方式和管理理論進行了剖析，提煉出了松散型人力資源管理模式；于曉東等（2016）以滴滴出行為研究對象，探討共享經(jīng)濟背景下的人力資源管理新模式，認為平臺商與供給者（司機）之間通常通過“三方協(xié)議”或“四方協(xié)議”與企業(yè)形成“半掛靠”關(guān)系，由此提煉出半掛靠人力資源管理模式；李景峰和梁明蕙（2016）基于分享經(jīng)濟學(xué)中的長尾理論、博弈論、委托代理理論，構(gòu)建了共享經(jīng)濟時代基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源眾包模式；劉追和陳利芳（2017）歸納了互聯(lián)網(wǎng)背景下人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式的內(nèi)涵與特點，從共建、共享角度出發(fā)，構(gòu)建了基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式，強化了共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略角色，并提出了借助云平臺充分利用社會資源，強化數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)展循證人力資源管理，建立開放式共享創(chuàng)新平臺的模式創(chuàng)新建議。

雖然不同的學(xué)者對共享經(jīng)濟下新型人力資源管理模式的定義有些許差別，但都強調(diào)以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)為依托，對社會閑置資源進行整合、配置、利用的共享經(jīng)濟模式下人力資源管理模式的變革。對于企業(yè)家及人力資源管理者來說，更重要的是如何把握共享經(jīng)濟所帶來的有關(guān)員工管理的新機遇，同時，面對員工管理的新挑戰(zhàn)，如何通過人力資源管理系統(tǒng)，有效實施人力資源管理職能，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的最優(yōu)化和現(xiàn)代化。

對于企業(yè)來說，平臺上人力資源較為豐富，且打破了地域和空間上的限制，成本較低，使得平臺管理者與供給者之間的關(guān)系更為自由，上下級觀念越發(fā)淡薄，且發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)平臺使得供給者與消費者能夠進行有效的實時溝通。但平臺經(jīng)濟在讓組織和消費者獲得更多便利的同時，也對組織提出了更多的要求。如在組織中，企業(yè)和員工的關(guān)系更為復(fù)雜，如當供給者通過平臺向消費者提供閑置資源或服務(wù)時，該供給者與組織存在實際上的勞動關(guān)系，但在企業(yè)真正的運營中，供給者與組織并未簽訂正式的書面勞動合同。此外，由于平臺提供的便利服務(wù)，供給者進入平臺的門檻較低，只需簡單地注冊認證，即可向平臺上的消費者提供服務(wù)，平臺上人數(shù)（包括供給者和消費者）眾多、社會征信體系不完善等因素，使得企業(yè)很難對供給者的身份和服務(wù)質(zhì)量進行考核與認證，企業(yè)信譽和企業(yè)形象也會因此受到影響。也就是說，對于企業(yè)而言，為了適應(yīng)外部市場的變化，需要及時對員工管理做出調(diào)整，采用人力資源管理的新思維來進行管理。

首先，從組織運行的角度，加快“傳統(tǒng)層級型”向“平臺共治型”的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)層級型的組織運行模式表現(xiàn)為高度集權(quán)的金字塔型結(jié)構(gòu)，采取命令式管理。由于移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織成員之間的溝通呈現(xiàn)低成本、零距離、無障礙的趨勢，傳統(tǒng)的組織運行模式也將受到挑戰(zhàn)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭ブ行?、去結(jié)構(gòu)、去層級”的運行模式，以此滿足共享經(jīng)濟對組織提出的新要求。其次，從勞動契約的角度，加快“純粹雇傭型”向“合作共生型”的轉(zhuǎn)型。共享模式下的契約關(guān)系相對于傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系更為松散和自由，組織與員工之間更多的是合作者的關(guān)系，為強化雙方之間的互動、互利和互惠，建立“合作共生型”勞動契約關(guān)系，需要打破原先“純粹雇傭型”的框架，使員工更多地通過平臺為組織創(chuàng)造價值，從而全面釋放員工的創(chuàng)新活力。再者，從人力資本的角度，加快“成本控制型”向“投資共贏型”的轉(zhuǎn)型。共享經(jīng)濟時代，對組織來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何吸引人才、留住人才，如何將人才價值鏈的延伸和拓展轉(zhuǎn)化成組織發(fā)展的動力。最后，從企業(yè)文化的角度，加快“保守封閉型”向“開放共創(chuàng)型”的轉(zhuǎn)型。彼得?德魯克曾指出：企業(yè)管理與文化之間關(guān)系密切，二者之間應(yīng)是相輔相成的關(guān)系。于企業(yè)而言，為促進自身的發(fā)展，提升競爭力，需從企業(yè)文化入手；于共享時代的企業(yè)而言，建立多元而包容的企業(yè)文化更是企業(yè)發(fā)展的加速器，企業(yè)應(yīng)通過建立“開放、合作、信任、包容、共享”的企業(yè)文化，最大限度地凝聚組織共識和群體智慧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

（四）跨國企業(yè)的人力資源管理

經(jīng)濟全球化使全球市場的聯(lián)系越發(fā)緊密，走出國門、走向世界，成為眾多企業(yè)追求的目標，加之中國“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，越來越多的中國企業(yè)開始“走出去”。對于企業(yè)家和人力資源管理者而言，“走出去”就意味著管理的不斷整合提升與動態(tài)進化，如何進行有效的管理成為一個嚴峻的挑戰(zhàn)，如何將各種管理理論與中國的管理實踐結(jié)合起來，如何突破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界、組織邊界，如何培養(yǎng)員工的全球化意識，如何對海外員工進行管理，都是企業(yè)家和管理者亟需解決的問題。

2017年6月中旬，一篇刊登在美國《紐約時報》上的名為《中國工廠遇到了美國工會》的文章引起了社會的注意，該文將“玻璃大王”曹德旺和其福耀集團推向了公眾的視野。事情起因于福耀美國工廠內(nèi)的文化沖突，原本為美國公民創(chuàng)造了1 500多個崗位的福耀集團本應(yīng)受到當?shù)厝嗣竦膼鄞?，卻因車間內(nèi)的工人質(zhì)疑公司是否真正按照美式監(jiān)督和美國標準來經(jīng)營而受到全美汽車工人聯(lián)合會（UAW）的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示該企業(yè)由于一些違規(guī)行為需繳納22.5萬美元的罰金。該事件反映了曹德旺在美建廠時所遇到的困境，即如何適應(yīng)美國的用工環(huán)境以及工作習(xí)慣，如何處理車間里中美文化差異所帶來的沖突。為解決這種沖突并作為對美國工會調(diào)查結(jié)果的反饋，福耀集團及時做出回應(yīng)，一是針對車間的生產(chǎn)安全性疑問，集團已采取更多的措施來保證員工生產(chǎn)的安全，同時，集團通過不斷擴大投資，提高員工的時薪；二是積極與美國工會溝通，爭取降低罰款數(shù)額。在此后的集團發(fā)展中，福耀不僅考慮自身的利益，同時還參與當?shù)氐纳鐣妫e極為地方做貢獻，并尋求當?shù)卣闹С?。從曹德旺赴美建廠出現(xiàn)的“水土不服”問題，以及對該問題有針對性的解決來看，跨國企業(yè)在發(fā)展過程中很容易遇到由文化差異所引發(fā)的危機，因此，對于我國跨國企業(yè)來說，樹立跨文化管理理念，突破傳統(tǒng)意義上的國家邊界，培養(yǎng)全球意識，建立多元而包容的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而正確處理好危機，使危機轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，顯得尤為重要。越來越多的企業(yè)家，尤其是跨國企業(yè)的管理者們和管理學(xué)界的學(xué)者們，開始正視跨文化管理的重要性，許多案例都表明文化差異帶來的沖突會對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生負面影響，甚至帶來破產(chǎn)危機，這使得學(xué)者們開始研究不同國家和地區(qū)的文化所導(dǎo)致的管理方面的差異，以及在不同文化背景下經(jīng)營成功的案例，也因此誕生了跨文化管理這一研究領(lǐng)域。而對于企業(yè)的人力資源管理者來說，遵循文化的多樣性，制定適合不同文化類型、不同發(fā)展階段的人力資源管理方案極為重要。這就要求人力資源管理者結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定適合企業(yè)跨國、跨文化發(fā)展的，既具有戰(zhàn)略性又具備科學(xué)性的人力資源管理方案。

在全球各個國家聯(lián)系越來越緊密的當下，跨國企業(yè)也具備國際化特點，具體表現(xiàn)為：經(jīng)營戰(zhàn)略的全球化、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)文化的多元化和團隊管理的全球化（張光宇和李華軍，2010）?？鐕髽I(yè)的人力資源配置也存在兩種不同的模式，一是母國化模式，二是本地化模式。母國化模式是指外派母國的人員去管理子公司，這種模式主要應(yīng)用于跨國企業(yè)經(jīng)營的早期階段，但到目前為止，很少有跨國企業(yè)采取這種模式。這種模式的前提是母國企業(yè)的外派人員與子公司不存在過多的文化背景上的差異，外派人員熟知母國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標，通過他們的外派管理，跨國企業(yè)可以更好地控制和管理子公司。但該模式也存在一定的弊端，從人力資源管理的性質(zhì)來看，存在招聘風(fēng)險、培訓(xùn)風(fēng)險、配置風(fēng)險、績效評估風(fēng)險、薪酬考核風(fēng)險等。具體來說，招聘風(fēng)險指的是對外派人員的選拔缺乏科學(xué)且合適的標準，在招聘適合子公司發(fā)展的外派人員的過程中存在風(fēng)險；培訓(xùn)風(fēng)險指的是外派人員的“文化休克”現(xiàn)象；配置風(fēng)險指的是外派人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗等能否與子公司的崗位要求相一致和匹配；績效評估風(fēng)險和薪酬考核風(fēng)險是指跨文化的雙重身份使得對外派人員的評估和考核缺乏合適的丈量標準（張光宇和李華軍，2010）。此外，由于文化信仰、價值觀、態(tài)度等的差異，母國外派人員在管理中易形成與東道國子公司的矛盾和沖突，出現(xiàn)各種管理風(fēng)險。另外，即便是能很好地適應(yīng)東道國文化等環(huán)境的外派人員，在回國后也會產(chǎn)生“重返文化休克”現(xiàn)象。因此，為避免文化沖突以及各種人力資源管理風(fēng)險，很多跨國企業(yè)在經(jīng)營中會選擇本地化模式，即在東道國選拔和培養(yǎng)合適的管理人才，這樣的管理者更熟悉當?shù)氐恼误w制、經(jīng)濟文化、價值觀念和風(fēng)俗習(xí)慣等，有利于與子公司的員工進行高效的溝通，形成良好的組織凝聚力，同時，也能有效降低母國企業(yè)的用人成本?？傮w而言，相比于母國化模式，本地化模式有利于子公司在東道國的發(fā)展（劉正凱，2011），因此，本地化模式越來越受到跨國企業(yè)的推崇，成為很多跨國企業(yè)正在使用的模式。

面對遍布全球的子公司，各跨國企業(yè)在選用合適的管理人才的基礎(chǔ)之上，需統(tǒng)領(lǐng)好各個子公司，正確處理和解決文化沖突，做好員工之間的文化管理，這就要求跨國企業(yè)尊重文化的多樣性，找到不同文化之間的結(jié)合點，建立和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化，通過營造良好穩(wěn)定的工作環(huán)境，為各子公司的員工提供廣闊的發(fā)展空間，由此改善員工關(guān)系、促進員工成長，進而推動企業(yè)的快速發(fā)展。此外，人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)也必不可少，有效的培訓(xùn)與開發(fā)可以培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的積極且高效的管理者，使得管理者能較好地適應(yīng)和融入新的環(huán)境，通過及時與東道國子公司的員工進行溝通，建立良好的員工關(guān)系，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，助力企業(yè)的發(fā)展。另外，應(yīng)建立適應(yīng)全球化競爭的人力資源管理組織系統(tǒng)（孟艷，2011）。即便是采用目前大多數(shù)企業(yè)所青睞的本地化模式，仍可能選聘不到合適的人才，而如今，人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因此，企業(yè)更需要廣納賢才，選賢任能，全面實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。

可見，對于企業(yè)管理者和人力資源管理者來說，在管理實踐中，考慮到文化的獨特性、延續(xù)性、非物質(zhì)性等特點，如何選擇適合自身的管理理論和方法，實施有效的跨文化人力資源管理，成為其管理的難題。對于管理學(xué)者們來說，抓住研究熱點和難點，為管理實踐提供正確的理論指導(dǎo)，也成為其研究的首要任務(wù)。

五、結(jié) 語

本文相對全面地回顧了國內(nèi)外人力資源管理的發(fā)展歷程，從最初的雛形到相對成熟的階段，對不同階段的發(fā)展歷史、政策、重要事件、理論內(nèi)容等進行了梳理。首先，本文對國外人力資源管理的發(fā)展歷史進行了簡單介紹，基于不同的人性假設(shè)，提出了四種不同的人力資源管理模式，包括“經(jīng)濟人”假設(shè)與機械化人力資源管理模式、“社會人”假設(shè)與適度人性化人力資源管理模式、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)與高度人性化人力資源管理模式、“復(fù)雜人”假設(shè)與自主化人力資源管理模式。理論與實踐的相互補充、共同發(fā)展，使得人力資源管理能夠更好地達到其效果。其次，本文基于我國的相關(guān)政策和背景，對國內(nèi)的人力資源管理進行了概要性描述，從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從一開始引進和學(xué)習(xí)西方的管理理論到不斷探索適合中國情境的管理方式，我國企業(yè)的人力資源管理也發(fā)生了重要的變化，從起步、成長到不斷成熟，經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的成長也見證了人力資源管理的轉(zhuǎn)變。最后，時代的快速發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)面臨的競爭越發(fā)激烈，如何在變化多端的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，成為眾多企業(yè)家、管理者、研究者思考的問題，本文選取了國內(nèi)企業(yè)發(fā)展正面對或可能會面對的重要熱點話題，包括對新生代員工的管理、大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理、共享經(jīng)濟下的人力資源管理和跨國企業(yè)的人力資源管理。希望本文的梳理和闡述對正在從事人力資源管理研究的學(xué)者了解該領(lǐng)域的歷史有所助益。