燕 妮

流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動(dòng)。流程就如同人體的血脈，將信息和數(shù)據(jù)根據(jù)一定條件從一個(gè)人(部門)輸送到另一個(gè)人(部門)。企業(yè)中不同的員工、不同的部門、不同的客戶、不同的供應(yīng)商，都需要靠流程來協(xié)同運(yùn)作。一套科學(xué)合理的流程體系，往往能助力企業(yè)規(guī)范管理，從中受益，最終發(fā)展壯大、脫穎而出。

一、如何把握流程的本質(zhì)

流程的本質(zhì)就是流程存在的目的、意義和價(jià)值。流程的本質(zhì)，既非我們通常關(guān)注的崗位分工、流程圖、管理標(biāo)準(zhǔn)，亦非相關(guān)的管理規(guī)章制度，這些都是手段，是為流程的本質(zhì)服務(wù)的。只有準(zhǔn)確把握流程的本質(zhì)，流程管理的方法和工具才能變成管理的一把利刃。

(一)堅(jiān)持流程建設(shè)的目標(biāo)導(dǎo)向

流程建設(shè)過程中，流程的目的是常常容易被忽略的一個(gè)問題，要想解決這個(gè)問題，需要管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行不懈探索。流程團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人熟悉的是各自負(fù)責(zé)的工作程序，不一定理解這樣操作的具體目的，更遑論對(duì)整個(gè)流程目的的把控。管理者則應(yīng)以結(jié)構(gòu)化流程思維建立企業(yè)整體流程建設(shè)的宏觀框架，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)識(shí)別流程建設(shè)的真正目的。流程順暢并非企業(yè)期望的最終結(jié)果，企業(yè)需要的是通過順暢的流程規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值、帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)堅(jiān)持流程建設(shè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向

在分析流程目的的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，流程往往需要在多目標(biāo)之間進(jìn)行平衡、取舍并排出不同的優(yōu)先順次，這個(gè)權(quán)衡取舍的過程實(shí)際上就是流程建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)接的過程。一旦在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定了正確的流程價(jià)值取向，就可以通過有效運(yùn)行流程將企業(yè)戰(zhàn)略層層貫徹落實(shí)，進(jìn)而構(gòu)建形成預(yù)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。反之，如果戰(zhàn)略不夠清晰明確，管理只是盲目管理，流程也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、流程管理的價(jià)值和意義

(一)流程管理是卓越績效的保障

隨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)要想提高利潤，贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，管理者就必須注重通過簡潔高效的流程實(shí)現(xiàn)卓越績效目標(biāo)。任何結(jié)果都來自過程，只有好的過程才會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。企業(yè)在進(jìn)行管理的過程中，可以采用流程化管理，把管理者從煩瑣事務(wù)中解放出來，將這類過程從成本較高的員工轉(zhuǎn)移到成本較低的員工，甚至可以通過信息化系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行，進(jìn)而降低運(yùn)營成本，提高工作質(zhì)量，取得更加卓越的績效。簡而言之，流程管理可以保證企業(yè)和員工少走彎路，提高效率，是實(shí)現(xiàn)卓越績效的保障。

(二)流程管理是整體最優(yōu)的前提

企業(yè)管理者關(guān)注的核心問題是價(jià)值的創(chuàng)造，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的是高效的流程，而非某個(gè)部門或員工個(gè)人。管理者只有理順流程才能理順整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)，而流程是企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的框架，流程框架的質(zhì)量決定了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的質(zhì)量。只有將流程作為企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的主線，配備滿足流程運(yùn)作所需的各類資源，并協(xié)同構(gòu)建與流程框架相匹配的合理的資源組合方式，才能使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)圍繞客戶需求建立明確清晰的秩序，達(dá)到和諧高效的目的。

三、企業(yè)流程框架的設(shè)計(jì)

企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)是建立在流程框架的基礎(chǔ)之上的，流程的設(shè)計(jì)能力決定了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力。企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作水平高低關(guān)鍵在于能否充分發(fā)揮經(jīng)營設(shè)計(jì)能力，而流程設(shè)計(jì)是否簡潔高效則直接影響著企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要想讓整個(gè)工程優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，就必須運(yùn)用科學(xué)的方法和工具，結(jié)合企業(yè)管理的客觀實(shí)際，結(jié)合發(fā)展所需的各項(xiàng)要素，將企業(yè)各項(xiàng)管理實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化。

(一)理清脈絡(luò)，制作企業(yè)流程管理總圖

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)將精力集中于掌控企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀、明確企業(yè)發(fā)展方向、做出各項(xiàng)重大決策等方面。但在實(shí)踐過程中，卻往往因?yàn)閳?zhí)行不力而頭疼不已。為了事務(wù)順暢開展，往往自己沖鋒陷陣，等攻下某一陣地，才發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展可能已經(jīng)偏離了當(dāng)初預(yù)期的方向。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)梳理企業(yè)流程清單，理清企業(yè)現(xiàn)狀和未來的流程總圖。通過一份簡單而清晰的流程圖，高層管理者就可以對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限、職能及工作范圍和內(nèi)容一目了然，在考察和監(jiān)督工作的時(shí)候便會(huì)得心應(yīng)手。流程總圖的價(jià)值在于其體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、端到端設(shè)計(jì)而非部門視角，體現(xiàn)著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)模式。

(二)明晰職責(zé)，制作部門管理流程圖

中層管理人員在企業(yè)管理過程中有時(shí)候位置非常尷尬，管理嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行，容易導(dǎo)致下屬不滿；管理不善、執(zhí)行不暢，又會(huì)導(dǎo)致上級(jí)責(zé)罰。如果能夠根據(jù)部門實(shí)際情況引入規(guī)范的流程，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)下的高效管理，對(duì)上的擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)，對(duì)于自身的責(zé)任、工作范圍及目的也會(huì)理解得更為深入。部門流程圖將有助于部門負(fù)責(zé)人對(duì)上更好地履行職責(zé)，對(duì)下更好地行使權(quán)力，對(duì)工作的開展具有極強(qiáng)的指導(dǎo)性。

(三)提高效率，制作基層員工工作流程圖

管理者在抱怨下屬執(zhí)行不力時(shí)，其實(shí)基層員工心中也藏了很多不滿，不了解自己該做什么事情，不該做什么事情；不清楚應(yīng)該先解決什么問題，后解決什么問題。實(shí)際工作中，多數(shù)員工都是悶頭悶?zāi)X地執(zhí)行命令，常常功勞苦勞全無，白費(fèi)力氣。因此，在執(zhí)行命令之前，員工就需要弄清楚:一項(xiàng)命令實(shí)際上包含哪幾項(xiàng)工作；這些具體工作分別由誰來完成；如果某項(xiàng)工作由自己完成，完成時(shí)限是多長、完成標(biāo)準(zhǔn)是什么、遇到問題自己有哪些權(quán)限……此時(shí)，就需要為基層員工制作清晰的工作流程圖，使員工可以看到貫穿整個(gè)工作流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)和各負(fù)責(zé)人，確保目標(biāo)明確、責(zé)任到人。

四、如何把握流程管理的重點(diǎn)

流程管理不是一個(gè)什么都能裝的萬能框，它解決不了企業(yè)的所有問題，它有著自己擅長的領(lǐng)域。因此，在進(jìn)行流程管理的過程中，要抓住關(guān)鍵點(diǎn)，解決主要問題，只有如此，才能讓管理事半功倍。

(一)精準(zhǔn)把控業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，適當(dāng)進(jìn)行取舍

制作流程前，應(yīng)當(dāng)對(duì)工作流程的內(nèi)容認(rèn)真分析，理解關(guān)鍵和要點(diǎn)，從總體上進(jìn)行把控，針對(duì)不同要求進(jìn)行取舍。流程的環(huán)節(jié)并非越多越好，必須有所放棄、有所側(cè)重才能高效執(zhí)行。這就需要制定者在保證目標(biāo)完成的前提下，認(rèn)識(shí)到哪些是必要環(huán)節(jié)，那些是非必要環(huán)節(jié)，根據(jù)實(shí)際情況把必要環(huán)節(jié)找出來。如果事無巨細(xì)，不僅流程環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)繁多，而且消耗管理精力，也失去了流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的本意。

(二)明確業(yè)務(wù)流程主次，把控頂層主體

一方面，應(yīng)當(dāng)從頂層業(yè)務(wù)開始進(jìn)行梳理。用大的、粗略的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，講清楚某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程范圍，這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖。頂層業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)整體性、全局性的概括表達(dá)，但需要注意，這里所指的全局并不是指企業(yè)整體的業(yè)務(wù)全局，而是指界定好的業(yè)務(wù)范圍。

另一方面，應(yīng)當(dāng)在主體業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)找到每個(gè)分支業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并弄清楚它在下一層分解中應(yīng)該被包含在哪個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中。應(yīng)當(dāng)注意的是，頂層流程圖分解出來的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)未必都會(huì)細(xì)化分解下去，生成二級(jí)及三級(jí)流程圖，要考慮該節(jié)點(diǎn)涉及的“活動(dòng)”及“角色”的復(fù)雜程度綜合判斷。

(三)明確流程優(yōu)化步驟，逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值

1.堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向

這是第一原則，即流程優(yōu)化的價(jià)值要準(zhǔn)確清晰，這就意味著在流程設(shè)計(jì)優(yōu)化之初不要盲目選擇一些巨大無比的端到端流程。

2.實(shí)行先易后難

先進(jìn)行一些較為典型的、迫切需要改進(jìn)提升的小流程的優(yōu)化，等大家熟悉了流程優(yōu)化的方式方法，再著手進(jìn)行大流程的優(yōu)化，但一定要短期可以完成。

3.盡量全員參與

在可能的情況下，盡量在各部門選擇固定的1～2名人員參與流程優(yōu)化，借此培養(yǎng)一批人才。

4.實(shí)現(xiàn)全員感知

盡量選擇一些全員容易感知的流程，如采購流程、報(bào)銷流程等進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，流程一旦優(yōu)化，所有部門都容易認(rèn)可和理解工作價(jià)值。

5.突破點(diǎn)選擇

選擇對(duì)流程管理工作比較認(rèn)可支持的部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果某部門領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)可流程價(jià)值，在此部門進(jìn)行第一批嘗試是非常危險(xiǎn)的。

6.結(jié)合現(xiàn)實(shí)需求

如果某些部門已經(jīng)計(jì)劃開展某些與流程相關(guān)的工作，盡量爭(zhēng)取合作，主動(dòng)雙贏比被動(dòng)雙贏重要，比被動(dòng)單贏更重要。

流程是企業(yè)經(jīng)營管理的主線索，它決定了企業(yè)要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用何種方法去做。流程管理理論之于組織的重要性會(huì)越來越高，應(yīng)以更加務(wù)實(shí)主動(dòng)的態(tài)度，以價(jià)值為導(dǎo)向推動(dòng)流程優(yōu)化在組織生根發(fā)芽。只有如此，流程才會(huì)真正發(fā)揮其價(jià)值和作用，為企業(yè)不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。