〔德〕羅爾夫·多貝里　朱劉華（譯）

馬克西米利安·林格爾曼是一位法國工程師。1913年，他對馬拉車的效率進(jìn)行調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)：兩匹馬一起拉一駕馬車，效率并非是一匹馬的效率的兩倍。這一結(jié)果令他意外，遂將調(diào)查延伸到人類。他讓許多人一起拉一根繩子，測量每個(gè)人釋放出的力量。他發(fā)現(xiàn)兩個(gè)人一起拉一根繩子，平均每人會投入其力量的93%，如果是3個(gè)人一起拉，每人投入85%，8個(gè)人一起拉時(shí)就只剩下49%了。

科學(xué)界稱這一效應(yīng)為社會性懈怠。它之所以會出現(xiàn)，是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中個(gè)人的效率無法直接看到，而是與團(tuán)隊(duì)融合在一起的。劃槳手身上存在社會性懈怠，而接力賽運(yùn)動員身上卻沒有，因?yàn)榻恿悤r(shí)每個(gè)人的貢獻(xiàn)是顯而易見的。社會性懈怠是一種理性行為：假如使出一半力就行，又不會引起注意，為什么要使出全力呢？一句話，社會性懈怠是一種我們讓自己虧欠所有人的欺騙形式。這一欺騙大多不是故意的，而是不知不覺間發(fā)生的——就像馬拉車一樣。

一同拉一根繩子的人越多，個(gè)人的貢獻(xiàn)率就越低，這并不令人吃驚。令人吃驚的是它沒有降為零。為什么不是完全懈??？因?yàn)榱阈蕰鹱⒁狻Ｎ覀兡芗?xì)膩地感覺到，懈怠到什么程度不會被看出來。

社會性懈怠不僅出現(xiàn)在體能效率方面，我們在精神上也會懈怠，比如開會的時(shí)候。團(tuán)隊(duì)越大，我們個(gè)人參與的程度就越低——一定大小的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)效率達(dá)到一定水平時(shí)，就不會繼續(xù)下降了。此時(shí)一支團(tuán)隊(duì)有20人還是100人，再也無關(guān)緊要，因?yàn)槊總€(gè)成員已達(dá)到了最大的懶惰度。

可是，團(tuán)隊(duì)的效率比個(gè)人的效率高，這種流行多年的觀點(diǎn)又是從何而來？也許來自日本。30年前，日本人用他們的產(chǎn)品征服了全球市場。企業(yè)老板們仔細(xì)研究這場工業(yè)奇跡，發(fā)現(xiàn)日本工廠是以團(tuán)隊(duì)為單位的。于是人們復(fù)制了這一模式，但成功無法復(fù)制。在日本很管用的東西，在美國和歐洲就不一定有用。在日本，如果團(tuán)隊(duì)由盡可能多的各種專業(yè)人員組成會更好。這很有意思，因?yàn)樵谶@種團(tuán)隊(duì)里個(gè)人的效率可以歸功于這些專家。

社會性懈怠的效果很有趣。在團(tuán)隊(duì)里我們不僅會降低自己的效率，還會減輕我們的責(zé)任。誰也不想對差成績負(fù)責(zé)。紐倫堡的納粹審判就是一個(gè)鮮明的例子，每個(gè)董事會或管理團(tuán)隊(duì)里都較少有提出異議的人員。大家都躲在團(tuán)隊(duì)決議背后，專業(yè)術(shù)語稱之為責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)。

出于同樣的原因，團(tuán)隊(duì)有甘冒比個(gè)人更大風(fēng)險(xiǎn)的傾向，人們稱這一效應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?。事?shí)證明，團(tuán)隊(duì)討論會導(dǎo)致做出比人們獨(dú)自做決定時(shí)更冒險(xiǎn)的決定。因?yàn)榇蠹叶紩耄骸耙坏┏鍪拢皇俏乙粋€(gè)人承擔(dān)責(zé)任。”因此，在涉及巨額資金的公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)里，風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟南敕o疑是危險(xiǎn)的。

所以結(jié)論是：人們在團(tuán)隊(duì)里的行為不同于單獨(dú)一人的時(shí)候（否則就不存在團(tuán)隊(duì)了），但是，可以通過盡可能彰顯個(gè)人效率，來緩解團(tuán)隊(duì)的弊病。

（張 愚摘自中信出版集團(tuán)《清醒思考的藝術(shù)》一書，鄺 飚圖）