〔德〕羅爾夫·多貝里　朱劉華（譯）

馬克西米利安·林格爾曼是一位法國工程師。1913年，他對馬拉車的效率進行調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)：兩匹馬一起拉一駕馬車，效率并非是一匹馬的效率的兩倍。這一結(jié)果令他意外，遂將調(diào)查延伸到人類。他讓許多人一起拉一根繩子，測量每個人釋放出的力量。他發(fā)現(xiàn)兩個人一起拉一根繩子，平均每人會投入其力量的93%，如果是3個人一起拉，每人投入85%，8個人一起拉時就只剩下49%了。

科學(xué)界稱這一效應(yīng)為社會性懈怠。它之所以會出現(xiàn)，是因為在團隊中個人的效率無法直接看到，而是與團隊融合在一起的。劃槳手身上存在社會性懈怠，而接力賽運動員身上卻沒有，因為接力賽時每個人的貢獻是顯而易見的。社會性懈怠是一種理性行為：假如使出一半力就行，又不會引起注意，為什么要使出全力呢？一句話，社會性懈怠是一種我們讓自己虧欠所有人的欺騙形式。這一欺騙大多不是故意的，而是不知不覺間發(fā)生的——就像馬拉車一樣。

一同拉一根繩子的人越多，個人的貢獻率就越低，這并不令人吃驚。令人吃驚的是它沒有降為零。為什么不是完全懈怠？因為零效率會引起注意。我們能細膩地感覺到，懈怠到什么程度不會被看出來。

社會性懈怠不僅出現(xiàn)在體能效率方面，我們在精神上也會懈怠，比如開會的時候。團隊越大，我們個人參與的程度就越低——一定大小的團隊，當效率達到一定水平時，就不會繼續(xù)下降了。此時一支團隊有20人還是100人，再也無關(guān)緊要，因為每個成員已達到了最大的懶惰度。

可是，團隊的效率比個人的效率高，這種流行多年的觀點又是從何而來？也許來自日本。30年前，日本人用他們的產(chǎn)品征服了全球市場。企業(yè)老板們仔細研究這場工業(yè)奇跡，發(fā)現(xiàn)日本工廠是以團隊為單位的。于是人們復(fù)制了這一模式，但成功無法復(fù)制。在日本很管用的東西，在美國和歐洲就不一定有用。在日本，如果團隊由盡可能多的各種專業(yè)人員組成會更好。這很有意思，因為在這種團隊里個人的效率可以歸功于這些專家。

社會性懈怠的效果很有趣。在團隊里我們不僅會降低自己的效率，還會減輕我們的責任。誰也不想對差成績負責。紐倫堡的納粹審判就是一個鮮明的例子，每個董事會或管理團隊里都較少有提出異議的人員。大家都躲在團隊決議背后，專業(yè)術(shù)語稱之為責任擴散效應(yīng)。

出于同樣的原因，團隊有甘冒比個人更大風險的傾向，人們稱這一效應(yīng)為風險分攤。事實證明，團隊討論會導(dǎo)致做出比人們獨自做決定時更冒險的決定。因為大家都會想：“一旦出事，不是我一個人承擔責任?！币虼耍谏婕熬揞~資金的公司和養(yǎng)老保險機構(gòu)的戰(zhàn)略團隊里，風險分攤的想法無疑是危險的。

所以結(jié)論是：人們在團隊里的行為不同于單獨一人的時候（否則就不存在團隊了），但是，可以通過盡可能彰顯個人效率，來緩解團隊的弊病。

（張 愚摘自中信出版集團《清醒思考的藝術(shù)》一書，鄺 飚圖）