文/羅會榕

日前，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文說：“所有新經(jīng)濟公司里，阿里的組織能力值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，其能支撐這么多業(yè)務(wù)，還不出亂子。”無獨有偶，不久之前，到家集團CEO陳小華在一次學(xué)習(xí)活動中演講說：“組織能力是一個平臺能力?！?/p>

一時間“組織能力”概念被口口相傳、熱議紛紛。那么到底“組織能力”說的是什么？除了組織能力之外，還有什么支撐著企業(yè)發(fā)展？

企業(yè)核心競爭力：戰(zhàn)略×組織能力

稻盛哲學(xué)的“成功方程式”眾所周知，即：成功=思維方式×熱情×能力。這個方程式影響了稻盛和夫先生一生，也幫助很多人找到好的工作方法和方向。

一個人的成功是“頭腦智慧”與積極態(tài)度碰撞而出的火花，企業(yè)的成功則需富有前瞻性的戰(zhàn)略能力和強大的組織能力。

因此，“企業(yè)成功方程式”經(jīng)過多次實踐后可以提煉為：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。究其根本，企業(yè)管理的要務(wù)正是戰(zhàn)略與組織構(gòu)建的雙向并舉。戰(zhàn)略和組織能力建設(shè)好壞則直接決定企業(yè)競爭力高低。

根據(jù)“楊三角理論”，組織能力由員工能力、員工思維和員工治理三個方面構(gòu)成。在企業(yè)實際業(yè)務(wù)展開中，一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力則是重點。團隊的力量由組織內(nèi)部散發(fā)，外現(xiàn)于在某些方面超越競爭對手、保持市場競爭力與為客戶創(chuàng)造價值的能力。

而在組織能力旁邊，有一種力量在助推著組織能力的實現(xiàn)，那就是戰(zhàn)略，兩種力量相互交織，使得整個企業(yè)從上到下順利地向一個方向發(fā)力。

戰(zhàn)略秘籍：領(lǐng)先半步，步步領(lǐng)先

當(dāng)我們將一個企業(yè)的成功模式歸為戰(zhàn)略與組織能力的乘積，那么可以有這樣一個推論，一個成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略能力和組織能力都很強。什么是戰(zhàn)略？從40年中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的快速發(fā)展中我們可以窺見一二。

以奧康為例，自1988年成立，從最初的小鞋廠發(fā)展成為今天的品牌運營商，已有31年歷史?；仡櫚l(fā)展之初，在還未打開市場時采用廠商聯(lián)營模式，派出專人親自到店了解銷售情況，將第一時間掌握市場信息反饋至工廠，使得工廠能迅速調(diào)整生產(chǎn)計劃。正是這種模式，打響了行業(yè)內(nèi)引廠進店的“第一炮”，也迅速地在市場中獲得一席之地。到了1999年，市場環(huán)境已大為不同，追趕型的中國市場經(jīng)濟使得競爭加劇，原有模式的弊端也不斷凸顯。在這種情況下，奧康率先破局，開出中國鞋業(yè)第一家連鎖專賣店。深度分銷、渠道為王，這種符合中國市場的特色營銷模式，讓奧康成功地打出了品牌。到2008年，成為北京奧運會的皮具供應(yīng)商，與奧運同行，進一步提升品牌影響力。再到10年后的今天，奧康也是率先推行C2M 定制模式，用大數(shù)據(jù)的思維在原有的經(jīng)營模式上做提升。永遠走在市場發(fā)展的前列，就是奧康健康發(fā)展30年的奧秘之一。

看清局勢發(fā)現(xiàn)藍海，快人一步實現(xiàn)創(chuàng)新就是一種制定戰(zhàn)略的能力，奧康的發(fā)展每一步都踩在了時代的節(jié)點上，這無不歸功于對市場的預(yù)判和迅速將想法付諸實踐的戰(zhàn)略管理能力。

時代轉(zhuǎn)型，環(huán)境遽變，企業(yè)的戰(zhàn)略與組織能力雙雙面臨大考，身為高層管理者是怎樣的實踐心得？—“戰(zhàn)略預(yù)見藍海創(chuàng)造生產(chǎn)力，組織能力實現(xiàn)運作創(chuàng)造新的生產(chǎn)關(guān)系，兩者也最終交匯于人才之中。”文章作者如是說。

終身學(xué)習(xí)：企業(yè)基因中的成長力

如果說一家發(fā)展30 余年的企業(yè)是一棵大樹，戰(zhàn)略管控能力就是這棵大樹的成長力，促使這棵樹向更高處生長。這種成長力也需要不斷地培植，為大樹澆水施肥，賦予更多的成長能量。

對于奧康來說，始終走在鞋業(yè)界的前頭，并時時領(lǐng)跑，這種力量不僅是企業(yè)內(nèi)發(fā)，也源自奧康領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略能力的不斷培育。多年以來，奧康通過與高人同行，與頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司合作，高管、團隊的不斷學(xué)習(xí)來提升成長力。早在2006年，電子商務(wù)露出苗頭之時，奧康就邀請馬云來講述“網(wǎng)絡(luò)的力量”，看清電商崛起的趨勢。前后奧康又與北大縱橫、羅蘭·?貝格等頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司合作，作為其外部的支持。

將視線轉(zhuǎn)向內(nèi)部，“終身學(xué)習(xí)”是奧康傳遞給所有員工的理念。就奧康董事長王振滔為例，青年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷讓他一直沒有放棄學(xué)習(xí)，成功創(chuàng)業(yè)的幾十年中，他先后拿下6個MBA學(xué)位，并不間斷參加商學(xué)院的課程。而奧康的高管團隊和員工，也通過奧康大學(xué)這一平臺持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升各項能力。

通過內(nèi)外的賦能，奧康企業(yè)基因中的成長力源源不斷地發(fā)揮著作用，奧康的戰(zhàn)略建設(shè)也由此得到保障。

無我，才能無處不是我

一棵大樹蔭蔽的空間有多大，就在于枝葉有多繁茂。如果說戰(zhàn)略管理能力使得企業(yè)這棵大樹有力量向高遠處生長，那么使企業(yè)枝繁葉茂的力量則來自于組織能力，這種力量歸根結(jié)底就是人才的力量，讓企業(yè)的人才擰成一股繩，發(fā)揮最大的效用是當(dāng)下企業(yè)組織管理中的一大要點。

在組織能力構(gòu)建之中，一個主要矛盾就是個人利益和團體利益的沖突。如何消弭或者沖淡這一矛盾，發(fā)揮人才的能動性？“楊三角”理論指出，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，員工治理是組織能力的支柱，而員工思維模式就是組織能力的靈魂。企業(yè)在面對消費者的經(jīng)營中要“以消費者心為心”，在對內(nèi)部員工的管理上則要“以員工心為心”。

《道德經(jīng)》第七章中說：“天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其無私耶？故能成其私。”個人利益的獲得也一定是某個載體的讓渡。企業(yè)和個人之間，每一次成功的背后，都是從“要我做”到“我要做”的思維模式的轉(zhuǎn)換，也是前面無數(shù)次“負數(shù)”的累計，更是無數(shù)次“無我”的使命必達。無我，無處不是我。

在奧康，求職者進入企業(yè)的第一關(guān)，面臨的考驗就是有沒有帶有強烈的渴望—對做好一件事的渴望和夢想的激情。進入奧康之后，公司的人才培育體系關(guān)注于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這種規(guī)劃也基于員工自身的意愿，比如在公司組織架構(gòu)變動之后，會聽取員工個人意見調(diào)往哪一崗位。奧康內(nèi)部的企業(yè)大學(xué)也為員工們定制了各種課程，緊跟時代步伐推出釘釘直播、奧康大講堂等新的授課方式，突破時間和空間的限制，更有利于員工去實現(xiàn)自我成長。

組織能力是團隊整體戰(zhàn)斗力

“一個人能走得很快，一群人才能走得更遠?！?團隊決定著企業(yè)的組織能力建設(shè)，繼而決定著企業(yè)是否快速健康發(fā)展乃至超常規(guī)發(fā)展，并通過組織能力建設(shè)，打造智能進化組織，把握戰(zhàn)略機會、快速提升績效和競爭力。提升個人能力的同時，也要關(guān)注于如何提升團隊建設(shè)及運行效率。

在業(yè)內(nèi)，奧康領(lǐng)先的不只是鞋子制造和品牌運營。其內(nèi)部協(xié)調(diào)工作最早實現(xiàn)了信息化，在流程審批上，每套流程節(jié)點保持在三個以內(nèi)，大大提高流程處理效率。辦公移動化使得員工們出差、加班、請假等申請流程可以在手機端實現(xiàn)。這種信息化的操作，在組織架構(gòu)上讓每個事業(yè)部緊密聯(lián)合，形成一種類似于航空母艦上聯(lián)合艦隊般的戰(zhàn)斗力。

這種細致到某個節(jié)點上的建設(shè)，就是擰好了一艘大船上的螺絲釘，讓一個團隊行得更遠。當(dāng)全員抵達時，也印證了強大的組織能力不是集中在幾個人或幾個部門內(nèi)部，它必須是全員行動，是整個組織所具備的能力。

當(dāng)下，國際國內(nèi)環(huán)境風(fēng)云變幻，營商環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力的乘積成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。正確的戰(zhàn)略預(yù)判使得企業(yè)看清方向，組織能力建設(shè)讓企業(yè)更穩(wěn)地行駛于風(fēng)起云涌的商海之中。