2015年8月24日，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，對(duì)改革目標(biāo)和原則、分類推進(jìn)國企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、完善國資監(jiān)管體制等提出了明確的意見，拉開了國資國企改革的帷幕。

此后，國務(wù)院辦公廳、多個(gè)部委先后印發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》等多個(gè)政策文件，從國企分類和分層改革、改革國資管理體制、非國有資本參與混改、國有資產(chǎn)交易、員工持股試點(diǎn)等方面制定了更為具體的規(guī)定，為全國各地推進(jìn)國企混改工作構(gòu)建了總體框架，目前已在電力、石油、天然氣、民航、電信以及軍工等重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行了混合所有制改革試點(diǎn)。

國企混合所有制改革主要模式

引入外部投資者。引入戰(zhàn)略投資者、財(cái)務(wù)投資者等外部投資者，作為公司股東。

引入內(nèi)部投資者。即引入員工持股計(jì)劃，使員工成為公司股東；員工持股是當(dāng)前通過試點(diǎn)審慎推進(jìn)的混合所有制實(shí)現(xiàn)形式。

整體或核心資產(chǎn)上市。通過上市實(shí)現(xiàn)股東多元化，首次公開上市（IPO）是混合所有制最重要的實(shí)現(xiàn)形式之一。

引入基金進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。引入基金進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革是混合所有制改革的一種新形式；設(shè)立政府引導(dǎo)基金，可以改變政府投資方式和財(cái)政資金的使用方式，用政府財(cái)政有限的資金作為杠桿，來吸引更多的社會(huì)資金投資國有企業(yè)混合所有制改革或進(jìn)入新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

軍工科研院所混改面臨的問題

“軍工科研院所”即國防軍工體系中從事科研任務(wù)的事業(yè)單位。它承擔(dān)國防科研生產(chǎn)任務(wù)，為國家武裝力量提供各種武器裝備研制和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，現(xiàn)存200多家，有20多萬名科研人員，是我國國防工業(yè)體系的重要組成部分。在深化國有企業(yè)改革的大背景下，面對(duì)軍隊(duì)裝備升級(jí)換代的要求，亟須通過引入戰(zhàn)略投資者、員工持股等手段發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)布局，拓寬融資渠道，激發(fā)員工活力，提高國有資本配置和運(yùn)行效率。

軍工科研院所業(yè)務(wù)涉及國家秘密和戰(zhàn)略安全，有別于其他科研院所單位，其在國防安全和科技創(chuàng)新中的支撐地位、重要性毋庸置疑，這也注定了其改革環(huán)境的復(fù)雜性和改革任務(wù)的艱巨性。在全面推進(jìn)國防和軍隊(duì)現(xiàn)代化、深化國防科技工業(yè)改革的關(guān)鍵時(shí)期，無論是引入外部投資者還是基金，傳統(tǒng)國企混改的四種主要模式都無法全盤照搬，“保留住”并“利用好”核心能力是一切改革最根本的出發(fā)點(diǎn)，因此亟須在混改模式上進(jìn)行新的探索。

二十所混合所有制改革探索實(shí)踐

基于以上考慮，中國電科二十所結(jié)合自身實(shí)際，決定通過母公司組建、二十所業(yè)務(wù)分立、下屬平臺(tái)公司差異化混改、母公司整體上市等一系列舉措，形成“1（母公司）+1（事業(yè)單位）+N（平臺(tái)+子公司）”的母子公司管理體制，在確保了軍工科研能力持續(xù)提升的前提下，激發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營活力，為軍工科研院所混合所有制改革探索了新的模式。

中國電科二十所將與國家安全緊密相關(guān)的前沿基礎(chǔ)技術(shù)研究和核心裝備總體研發(fā)的公益性職能繼續(xù)保留在事業(yè)單位序列，建設(shè)成為創(chuàng)新中心；將生產(chǎn)經(jīng)營性業(yè)務(wù)剝離，分批有序劃轉(zhuǎn)并打造成平臺(tái)公司。事業(yè)主體的創(chuàng)新中心聚焦基礎(chǔ)性、前沿性技術(shù)研究，以國防重大需求為牽引，匯聚創(chuàng)新資源，進(jìn)一步提高核心研發(fā)能力；企業(yè)主體的母公司發(fā)揮下屬各平臺(tái)靈活多樣的特點(diǎn)，差異化進(jìn)行混合所有制改革，進(jìn)一步激發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營活力。同時(shí)打通創(chuàng)新中心到母公司的軍民融合、科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化通道，通過母公司引入非公資本、外部資源，建立對(duì)創(chuàng)新中心的反哺機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“軍轉(zhuǎn)民”“民參軍”的雙向融合。探索一條覆蓋“創(chuàng)意——技術(shù)——產(chǎn)品——產(chǎn)業(yè)”，軍民深度融合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。通過自下而上的模式差異化進(jìn)行混合所有制改革，逐步降低改革成本和風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)母公司整體上市，推動(dòng)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。

首先，差異化選擇混改參與對(duì)象和股權(quán)結(jié)構(gòu)。

混改參與對(duì)象選擇。中國電科二十所的混合所有制改革工作緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，根據(jù)下屬平臺(tái)公司的特點(diǎn)，選擇不同的混改參與對(duì)象。在有產(chǎn)業(yè)鏈整合需求的平臺(tái)公司，選擇產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)度，產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品構(gòu)成上下游合作關(guān)系的對(duì)象，進(jìn)行項(xiàng)目合作、資源整合，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈；在重點(diǎn)布局的新興領(lǐng)域科技平臺(tái)公司，實(shí)行核心、骨干員工持股，激發(fā)員工活力，推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；在產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化階段需要迅速開拓市場(chǎng)的平臺(tái)公司，選擇市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，有健全營銷網(wǎng)絡(luò)的合作對(duì)象，發(fā)揮市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)，迅速打開局面；在具有產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)公司，積極對(duì)接資本市場(chǎng)，引入投資基金、產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，發(fā)揮資本的放大效應(yīng)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)及出資形式。首先根據(jù)下屬平臺(tái)公司業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)屬性以及不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，初期對(duì)存量業(yè)務(wù)布局主要以母公司控股為主；其次結(jié)合不同平臺(tái)公司特點(diǎn)、股東的出資能力、出資意愿以及未來混合所有制公司資金需求等因素確定持股比例。母公司依據(jù)實(shí)際支付情況選擇貨幣或非貨幣的出資方式，依托自己科研能力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，主要以技術(shù)、產(chǎn)品、儀器、設(shè)備等非貨幣財(cái)產(chǎn)出資，彌補(bǔ)自身產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化程度不足、對(duì)資本市場(chǎng)不熟悉的短板，推動(dòng)軍民深度融合、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

其次，構(gòu)建母公司產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。母公司以達(dá)到主板上市條件為目標(biāo)，致力于打造市場(chǎng)化、企業(yè)化、集團(tuán)化、國際化的百億級(jí)高科技企業(yè)集團(tuán)，大力開展產(chǎn)業(yè)培育、推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化。事業(yè)主體以打造“世界一流科研院所”為目標(biāo)，定位為母公司的創(chuàng)新中心，持續(xù)提升基礎(chǔ)前沿技術(shù)研究能力和系統(tǒng)整機(jī)技術(shù)攻關(guān)能力，作為母公司可持續(xù)發(fā)展的基石和核心技術(shù)成果輸出地，更深層次地促進(jìn)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合。下屬各業(yè)務(wù)平臺(tái)公司在母公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，充分發(fā)揮企業(yè)化、集團(tuán)化的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮靈活多樣的特點(diǎn)，根據(jù)功能定位和發(fā)展階段，積極引入戰(zhàn)略投資者、產(chǎn)業(yè)鏈上下游、產(chǎn)業(yè)基金、發(fā)展基金等“非公”資本，探索實(shí)施骨干員工持股，發(fā)揮混合所有制改革的資源匯聚效應(yīng)，形成合力，推動(dòng)創(chuàng)新中心技術(shù)研發(fā)能力的提升。通過體制機(jī)制探索，構(gòu)建創(chuàng)新中心到母公司的科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化之路，同時(shí)建立母公司對(duì)創(chuàng)新中心的反哺機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新熱情，強(qiáng)化科技創(chuàng)新能力，打通“創(chuàng)意——技術(shù)——產(chǎn)品——產(chǎn)業(yè)”的各環(huán)節(jié)，營造軍民深度融合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立起以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研深度融合的科技創(chuàng)新體系。

科技進(jìn)步和全球經(jīng)濟(jì)一體化已使產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在這樣的大環(huán)境下，國有企業(yè)尤其是軍工科研院所必須將著力點(diǎn)從“產(chǎn)品”競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)到“產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”競(jìng)爭(zhēng)上來。通過混合所有制改革，實(shí)現(xiàn)資源聚集，在產(chǎn)業(yè)鏈上形成“瀑布效應(yīng)”，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而形成對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制力，以整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，掌握主動(dòng)，推動(dòng)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，打造世界一流創(chuàng)新型高科技領(lǐng)軍企業(yè)。