所有公司應(yīng)該關(guān)注的重要問題是，你是否還記得創(chuàng)業(yè)的初衷？

一家公司就好比一個(gè)自然的生物體，它的成長發(fā)展與自然界的規(guī)律如出一轍。年輕時(shí)生機(jī)勃勃，迅速發(fā)展壯大，但是大多數(shù)公司從成長到衰老的速度如此之快，以至于能夠保持基業(yè)常青的公司并不多。那些能夠絕處逢生、煥發(fā)出新的生機(jī)的企業(yè)無不與創(chuàng)業(yè)者精神有關(guān)。試想，IBM雖然還保留著百年前IBM的名號，但是縱觀它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，仿佛是五家不同的公司。只有這樣不斷地重塑自己才能有新生的機(jī)會(huì)。

但是像IBM這樣歷久彌新的公司又有幾家？全世界每九家公司中只有一家能夠做到基業(yè)常青，當(dāng)問及那八家無法保持可持續(xù)增長的企業(yè)，只有15%說是市場的原因，另外85%會(huì)說是內(nèi)部管理出了問題，管理不善，用人不才。這一現(xiàn)象引起了我們的興趣，想探究到底是為什么。

大多數(shù)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)立之初往往是代替那些需求沒有得到滿足的客戶向市場宣戰(zhàn)的人，有著崇高的使命感、偉大的愿景以及主人翁精神，非常重視前線。但是當(dāng)公司規(guī)模變大之時(shí)，就開始向官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，失去了最初的顛覆市場的動(dòng)力。

因此，所有公司應(yīng)該關(guān)注的重要問題是，你是否還記得創(chuàng)業(yè)的初衷？在與諸多中國企業(yè)的交流中，我們發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)幾乎都喜歡談業(yè)務(wù)模式的顛覆。但我們會(huì)問，你們所謂的顛覆業(yè)務(wù)模式是為了什么，是為了顛覆而顛覆還是為了滿足客戶的需求？我們還需要幫助公司問這個(gè)問題，你們是否還保持著創(chuàng)業(yè)之初顛覆者的精神？

為什么公司壯大到一定程度之后反而會(huì)忘記客戶？這其中有幾個(gè)原因：

一是公司在創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都處在服務(wù)客戶的前線。隨著公司規(guī)模變大，開始招募專業(yè)人士來幫助管理，有人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈管理等。即使是銷售，其上還有大區(qū)經(jīng)理。漸漸的，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就聽不到前線戰(zhàn)火的聲音，職業(yè)經(jīng)理人每天陷入討論和辯論之中，開始了無謂的組織內(nèi)耗。

二是公司在創(chuàng)立之初每個(gè)人都會(huì)從創(chuàng)始人那里耳濡目染顛覆精神，創(chuàng)始人也充當(dāng)?shù)浞?，帶領(lǐng)人們完成公司的使命。但是隨著公司變大，組織架構(gòu)的復(fù)雜性與日俱增，公司不得不引入管理系統(tǒng)，最后導(dǎo)致服務(wù)客戶的不是人而是系統(tǒng)。當(dāng)客戶打電話詢問時(shí)，每個(gè)人都按照自己的職能要求在轉(zhuǎn)接電話，卻沒有人勇于站出來服務(wù)客戶。

三是在初創(chuàng)時(shí)期，每新增一個(gè)客戶業(yè)務(wù)量便翻一番。但是當(dāng)成為大公司后，業(yè)務(wù)增長10%都需要一個(gè)漫長的過程，經(jīng)過復(fù)雜的決策流程，考慮上百種業(yè)務(wù)問題，組織結(jié)構(gòu)也變得異常復(fù)雜，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多精力都放在了內(nèi)部復(fù)雜問題的解決上面。復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，冗長的業(yè)務(wù)流程像個(gè)“能量吸血鬼”，對組織造成巨大的破壞力，拖延問題的解決。公司變大的過程中，內(nèi)部就制造了很多問題，更不用說騰出精力來關(guān)注外部環(huán)境是如何變化的。

如果解決了內(nèi)部問題，具有顛覆精神的企業(yè)最后都能成為成功的企業(yè)嗎？特別是成為成功的家族企業(yè)嗎？不盡然！歐美有很多成功的企業(yè)最后并沒有發(fā)展成為家族企業(yè)，像臉譜、亞馬遜、微軟都是由職業(yè)經(jīng)理人來管理。在歐美，我們看到很多不成功的家族企業(yè)范例，這包括第一代傳給了不擅長管理家業(yè)的第二代，甚至第三代還不如第二代。這其中又有哪些問題呢？我們總結(jié)出的家業(yè)無法傳承的原因有三：

一是財(cái)富傳承。在這方面印度和印尼是反例，兒孫們把爭奪遺產(chǎn)放在第一位。因此企業(yè)為了發(fā)展，財(cái)富傳承要放在另一個(gè)系統(tǒng)中，和公司業(yè)務(wù)分開。

二是家族成員是否進(jìn)入董事會(huì)。歐洲有很多成功的家族企業(yè)讓后代在董事會(huì)中擔(dān)任職位，利樂、樂高、瑪氏都是很好的例子，有家族成員在董事會(huì)中發(fā)出聲音，公司能夠延續(xù)創(chuàng)始人的顛覆精神。

三是家族成員是否擔(dān)任重要職位。創(chuàng)始人需要考慮是否讓孩子擔(dān)任高管，負(fù)責(zé)營銷或者做公司的CEO。如果他們做了錯(cuò)誤的決策，沒有那么容易被開除。如何才能確保家族成員比外面請來的職業(yè)經(jīng)理人管理得更好呢？

從創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)的那一刻起，就在進(jìn)行著顛覆和創(chuàng)造的活動(dòng)。我們希望的是，這種創(chuàng)業(yè)者的精神不要被企業(yè)規(guī)模的變大、財(cái)富的積累拖累。市場永遠(yuǎn)在變化，每一天都是全新的。

韓微文是貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)新興市場100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人。