李超

近年來巴菲特的崇拜者們一直將 “伯克希爾模式”作為“圣經(jīng)”，致力于通過大手筆的國(guó)內(nèi)外收購(gòu)，打造“保險(xiǎn)+投資”的商業(yè)模式。

作為該模式的“始作俑者”，巴菲特在1965年收購(gòu)了前身為紡織廠的伯克希爾·哈撒韋公司，經(jīng)過50年的發(fā)展和并購(gòu)，伯克希爾已成為涉足保險(xiǎn)、鐵路、能源、工業(yè)、投資等業(yè)務(wù)的多元化集團(tuán)。根據(jù)并購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)SDC的統(tǒng)計(jì)，僅在1980—2015年8月底間，巴菲特就通過伯克希爾·哈撒韋及旗下子公司開展了約904筆收購(gòu)。目前伯克希爾·哈撒韋旗下的子公司已達(dá)80多家，員工總數(shù)超過27萬人。根據(jù)2015年7月底，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的最新一期“世界500強(qiáng)”排名，伯克希爾·哈撒韋公司再次蟬聯(lián)第14位，排名甚至超過了蘋果公司、通用電氣、安盛、通用汽車等一眾家喻戶曉的跨國(guó)企業(yè)。

而投資者可能很難想象，與如此頻繁的收購(gòu)和目前龐大的集團(tuán)資產(chǎn)形成鮮明對(duì)比的是，伯克希爾總部?jī)H僅只有25名員工。巴菲特如何用這個(gè)“微型總部”完成紛繁復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理和投后管理呢？

“25人總部”掌握最核心的職能

想要了解伯克希爾神秘的“25人總部”，必須首先理解伯克希爾的組織架構(gòu)。巴菲特的伯克希爾總部需要統(tǒng)籌和管理旗下的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、非保險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)和投資業(yè)務(wù)，但是一般人很難想象這竟然是由一個(gè)25人的總部完成的。伯克希爾的總部竟然沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。巴菲特曾說：“我在這座大樓里辦公已經(jīng)有50年了。我非常喜愛這座大樓和大樓的業(yè)主。他們特別給我優(yōu)惠的租金。我在這里非常開心?！卑头铺氐霓k公室只有16平方米，沒有一臺(tái)電腦 ，最多的是各種報(bào)刊雜志。

對(duì)于神秘的“25人總部”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO馬克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪斯·凱瑟，投資助理比爾·斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會(huì)計(jì)師、一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人、一個(gè)財(cái)務(wù)主管以及保險(xiǎn)經(jīng)理。與一般公司相比，伯克希爾·哈撒韋沒有律師，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關(guān)系部門或是人事部門，也沒有門衛(wèi)、司機(jī)、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。

公司這種簡(jiǎn)單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機(jī)構(gòu)盡可能風(fēng)格簡(jiǎn)約。他認(rèn)為一個(gè)公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會(huì)分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀(jì)人，他們肯定會(huì)自己去找點(diǎn)兒可做的買賣；如果他聘請(qǐng)了律師，毫無疑問他們就會(huì)找人打官司。“一個(gè)機(jī)構(gòu)精干的組織會(huì)把時(shí)間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上?！?/p>

這“25人總部”需要承擔(dān)的職責(zé)有哪些呢？伯克希爾的副董事長(zhǎng)查理·芒格對(duì)此有詳細(xì)的闡述：第一，管理所有的證券投資業(yè)務(wù)，它們通常屬于伯克希爾的災(zāi)害保險(xiǎn)公司；第二，負(fù)責(zé)選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負(fù)責(zé)撰寫年度報(bào)告中的重要材料和其他重要文件；第四，負(fù)責(zé)尋找潛在的收購(gòu)目標(biāo)；第五，調(diào)配現(xiàn)金和貸款。

從上述職責(zé)看，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購(gòu)目標(biāo)和年度報(bào)告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對(duì)橫向的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購(gòu)、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實(shí)現(xiàn)了最大程度的“職能精簡(jiǎn)”。

溫和的投后管理

伯克希爾·哈撒韋公司之所以能發(fā)展到今天的規(guī)模，除了與巴菲特擅長(zhǎng)投資密切相關(guān)外，最重要的原因來自于并購(gòu)，甚至連伯克希爾·哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購(gòu)后改造的產(chǎn)物。與美國(guó)PE基金中流行的“杠桿收購(gòu)”不同，他很少動(dòng)用債務(wù)，而且一旦選定收購(gòu)對(duì)象，基本都會(huì)運(yùn)營(yíng)很長(zhǎng)時(shí)間，很少會(huì)選擇出售，這也決定了他在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮墓芾矸绞缴虾苌贂?huì)采用“門口的野蠻人”式的做法。

最典型的例子是巴菲特對(duì)伯克希爾·哈撒韋的收購(gòu)。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾·哈撒韋公司。新的公司當(dāng)時(shí)堪稱紡織界的巨人，有14家工廠，12000多名工人，年銷售額高達(dá)1.12億美元。但隨著供過于求和行業(yè)轉(zhuǎn)移，到1961年底，伯克希爾·哈撒韋公司只剩下7家工廠了。盡管在此之前的三年，公司共注入了1100萬美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是伯克希爾·哈撒韋公司完成現(xiàn)代化改造的那一年，它的運(yùn)營(yíng)虧損竟然高達(dá)220萬美元。到1963年初，伯克希爾·哈撒韋的股價(jià)已經(jīng)跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運(yùn)營(yíng)資本都高達(dá)16.5美元，因此，公司股票看上去實(shí)在是片價(jià)值洼地。

巴菲特從1962年末開始陸續(xù)購(gòu)買該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權(quán)，當(dāng)時(shí)伯克希爾·哈撒韋公司只剩下兩家工廠，累計(jì)凈虧損超過1010萬美元，資產(chǎn)減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁肯·蔡斯擔(dān)任CEO，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)事宜，而他自己只負(fù)責(zé)看管資金。

巴菲特會(huì)親自過問每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費(fèi)用也不例外。伯克希爾·哈撒韋財(cái)務(wù)委員會(huì)的會(huì)議記錄表明，任何一筆費(fèi)用都難以逃脫巴菲特的掌控。在給蔡斯的信中，在談到資金難以回籠的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，巴菲特特意提醒他除了現(xiàn)金之外，什么都不要相信。“同樣，我們也要更嚴(yán)格地審查我們的客戶，確保他們不要賴賬。如果有人拖欠付款，那么只有當(dāng)他們償還過去所有的欠款，并且連支票也結(jié)清以后，才能給他們繼續(xù)發(fā)貨?！痹诎头铺睾筒趟构餐芾砉镜念^兩年里，紡織品市場(chǎng)一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫(kù)存和固定資產(chǎn)。但是，巴菲特并沒有把賺到的錢重新投到紡織廠里去。

巴菲特經(jīng)典語錄