窗簾是什么？通?；卮饡?huì)說(shuō)是布，或者是百葉窗。但是按照形勢(shì)法則這種說(shuō)法是不對(duì)的，應(yīng)該說(shuō)窗簾本質(zhì)上是換氣調(diào)光的設(shè)備。所以我們講管理不應(yīng)在行為管理、科學(xué)管理這個(gè)層面去理解，而應(yīng)把它看成是如何使人的行為在一個(gè)組織當(dāng)中按照最有效率的方式去行動(dòng)，從而達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和績(jī)效。

顯然，管理的第一個(gè)要素是目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)概念講績(jī)效，非經(jīng)營(yíng)概念講目標(biāo)。第二，一定是在組織范圍內(nèi)才是管理。談管理離不開(kāi)組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標(biāo)和資源的稀缺性決定的。任何目標(biāo)都是在有限的人和資源條件下達(dá)成的，目標(biāo)確定就需要管理，目標(biāo)不存在的時(shí)候就不需要管理了。第三，設(shè)定人在組織中的活動(dòng)方式和游戲規(guī)則，如激勵(lì)、約束和懲罰等，這始終是管理的重點(diǎn)。管理人的行為，目的就是要用最有效、最經(jīng)濟(jì)的資源最快最準(zhǔn)確地達(dá)到目標(biāo)。

關(guān)于企業(yè)的書(shū)籍出得越多，好像企業(yè)的問(wèn)題也越多；管理的書(shū)籍出得越多，現(xiàn)實(shí)中管理的問(wèn)題也越層出不窮。所以說(shuō)，這是一個(gè)互相激發(fā)和成長(zhǎng)的一個(gè)市場(chǎng)，如同人越多、對(duì)人的研究就越多，而人的問(wèn)題似乎就更多。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

第一個(gè)悖論是變革和穩(wěn)定

比如有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，另一個(gè)聲音說(shuō)必須穩(wěn)定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒(méi)有夯實(shí)，變什么？有研究結(jié)果說(shuō)穩(wěn)定的價(jià)值超過(guò)變革，變革還毀壞財(cái)富。變革和穩(wěn)定是考驗(yàn)企業(yè)的平衡木，絕對(duì)變革和絕對(duì)穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因?yàn)橘Y源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時(shí)候雖然增長(zhǎng)緩慢，但不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。如果聯(lián)想拿50%資源用來(lái)轉(zhuǎn)型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險(xiǎn)的。服務(wù)沒(méi)有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮了，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來(lái)，要么退回原來(lái)的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣(mài)掉，增加PC制造，以并購(gòu)為擴(kuò)大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說(shuō)轉(zhuǎn)型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒(méi)有那么多可消耗的時(shí)間。創(chuàng)新的勝算是靠時(shí)間看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說(shuō)。變革還是穩(wěn)定？轉(zhuǎn)型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果，管理理論分不出對(duì)錯(cuò)來(lái)。

第二個(gè)悖論是集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊(duì)原來(lái)是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī)，他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。

萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權(quán)，因?yàn)樗骄撟C5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè)，全國(guó)一年上80個(gè)項(xiàng)目，意味著要討論400個(gè)方案，總部不堪其苦，所以必須分權(quán)，由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán)，因?yàn)槲覀儢|西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。公司在內(nèi)部組織上集權(quán)，文化和人的行為講起來(lái)輕松，最后對(duì)不對(duì)還是要看績(jī)效。如果績(jī)效都不錯(cuò)，那就說(shuō)明兩種理論都對(duì)，也都不對(duì)。

第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值

有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說(shuō)整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡？過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過(guò)分強(qiáng)調(diào)集體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值；制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標(biāo)小個(gè)人。這些都有道理，也都沒(méi)道理，二律背反。

第四個(gè)悖論是利潤(rùn)最大化和社會(huì)責(zé)任

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標(biāo)，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任（諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等），不關(guān)心公共事務(wù)會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿而富有正義感，對(duì)自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任？天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢(qián)了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。

要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫?。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。

第五個(gè)悖論是破和立

與第一個(gè)悖論程度相同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣(mài)掉還是留下？破和立都有道理，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國(guó)家政策不支持，那么可以甩掉；而如果大家都賣(mài)了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣(mài)也有道理。

五大難題考驗(yàn)管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績(jī)效，過(guò)程是煎熬，管理者必須在五大極端之間找平衡。