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        馮侖:管理的5大“悖論”

        2019-12-06 07:59:19
        銷售與管理 2019年10期
        關(guān)鍵詞:集權(quán)分權(quán)悖論

        窗簾是什么?通常回答會說是布,或者是百葉窗。但是按照形勢法則這種說法是不對的,應(yīng)該說窗簾本質(zhì)上是換氣調(diào)光的設(shè)備。所以我們講管理不應(yīng)在行為管理、科學(xué)管理這個層面去理解,而應(yīng)把它看成是如何使人的行為在一個組織當(dāng)中按照最有效率的方式去行動,從而達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和績效。

        顯然,管理的第一個要素是目標(biāo),經(jīng)營概念講績效,非經(jīng)營概念講目標(biāo)。第二,一定是在組織范圍內(nèi)才是管理。談管理離不開組織,只有組織才需要管理,這是由特定的目標(biāo)和資源的稀缺性決定的。任何目標(biāo)都是在有限的人和資源條件下達(dá)成的,目標(biāo)確定就需要管理,目標(biāo)不存在的時候就不需要管理了。第三,設(shè)定人在組織中的活動方式和游戲規(guī)則,如激勵、約束和懲罰等,這始終是管理的重點。管理人的行為,目的就是要用最有效、最經(jīng)濟(jì)的資源最快最準(zhǔn)確地達(dá)到目標(biāo)。

        關(guān)于企業(yè)的書籍出得越多,好像企業(yè)的問題也越多;管理的書籍出得越多,現(xiàn)實中管理的問題也越層出不窮。所以說,這是一個互相激發(fā)和成長的一個市場,如同人越多、對人的研究就越多,而人的問題似乎就更多。每個個體都有體驗,整體又有經(jīng)驗,總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

        第一個悖論是變革和穩(wěn)定

        比如有人說,組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí),另一個聲音說必須穩(wěn)定,一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實,變什么?有研究結(jié)果說穩(wěn)定的價值超過變革,變革還毀壞財富。變革和穩(wěn)定是考驗企業(yè)的平衡木,絕對變革和絕對穩(wěn)定都行不通,拿捏好不容易。

        典型事例是聯(lián)想,由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想,變革后原有的發(fā)展放慢,因為資源是有限的,我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時候雖然增長緩慢,但不會出現(xiàn)大問題。如果聯(lián)想拿50%資源用來轉(zhuǎn)型,而服務(wù)這件事又不確定,就是有風(fēng)險的。服務(wù)沒有建立,原有的業(yè)務(wù)萎縮了,上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要么破釜沉舟,把股份收回來,要么退回原來的狀態(tài),把服務(wù)全部賣掉,增加PC制造,以并購為擴(kuò)大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉(zhuǎn)型不行,也許5年后,聯(lián)想的服務(wù)也做成了,但資本市場的壓力太大,沒有那么多可消耗的時間。創(chuàng)新的勝算是靠時間看環(huán)境的。所以哪個理論更好,很難說。變革還是穩(wěn)定?轉(zhuǎn)型還是發(fā)展?這是企業(yè)家的智力抉擇,也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果,管理理論分不出對錯來。

        第二個悖論是集權(quán)和分權(quán)

        集權(quán)是自上而下的管理,分權(quán)是自下而上的管理,或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊原來是集權(quán),但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊采用一種現(xiàn)代化的混合型方式,互通互聯(lián),一個特種兵在前線相當(dāng)于一個連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動飛機(jī),他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng),相當(dāng)于一個完整的供應(yīng)鏈。

        萬科2007年開始分權(quán),因為它平均論證5個項目才做1個,全國一年上80個項目,意味著要討論400個方案,總部不堪其苦,所以必須分權(quán),由各區(qū)自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權(quán),因為我們東西少,追求單位價值高,經(jīng)營模式不一樣。公司在內(nèi)部組織上集權(quán),文化和人的行為講起來輕松,最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯,那就說明兩種理論都對,也都不對。

        第三個悖論是個人價值和集體價值

        有的人強(qiáng)調(diào)個人創(chuàng)新價值,鼓勵給予每個人發(fā)展空間,活躍其思維;但也有人說整體目標(biāo)和個人目標(biāo)不一致,個人要漲工資,集體要講發(fā)展。個人價值和集體利益如何平衡?過分強(qiáng)調(diào)個人,一個面袋子放十把錐子,面袋不是變布片兒了嗎?過分強(qiáng)調(diào)集體,布袋里空無一物,要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣,我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng)立的公司,比較偏重個人價值;制造業(yè)偏向集權(quán),大目標(biāo)小個人。這些都有道理,也都沒道理,二律背反。

        第四個悖論是利潤最大化和社會責(zé)任

        企業(yè)是商業(yè)組織,以盈利為目標(biāo),追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益,不承擔(dān)社會責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等),不關(guān)心公共事務(wù)會影響企業(yè)的發(fā)展。有社會責(zé)任感的企業(yè)就像一個人,血肉豐滿而富有正義感,對自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會責(zé)任?天天承擔(dān),社會信譽(yù)好了,公司卻可能不賺錢了,或者因為承擔(dān)得過多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益,傷害到股東的權(quán)益。

        要實現(xiàn)社會責(zé)任就可以不對少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀,看他做事的動機(jī)是出于牟利、道德良心,還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。

        第五個悖論是破和立

        與第一個悖論程度相同,發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”,而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理,領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的,就是要生存得更好。一般情況下,如果市場空間有限,國家政策不支持,那么可以甩掉;而如果大家都賣了,我能在有限的市場占一席之地,那么不賣也有道理。

        五大難題考驗管理者的水準(zhǔn)。驗證看績效,過程是煎熬,管理者必須在五大極端之間找平衡。

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