彭婕

在現(xiàn)有電商類上市公司中，我們之所以很難找到一家與云集直接對標(biāo)的公司，是因為云集具有創(chuàng)新性的商業(yè)模式—S2B2C、會員制度、社交推廣等模式同時聚合。

云集在2019年5月，成功登陸納斯達(dá)克上市，其市值最高時超30億美元，成為“中國會員電商第一股”。

但是，較IPO以來的最高點，云集現(xiàn)在的市值已經(jīng)跌去2/3。

曾被稱為中國最大“微商軍團(tuán)”的云集，通過商業(yè)模式改造實現(xiàn)了IPO。它其實為資本市場講了一個全新的故事，而在它上市后，故事能否變?yōu)楝F(xiàn)實呢？

從微商模式到S2B2C模式

云集的出身，是微商和代購，一開始也是被輿論和資本界鄙夷的對象。同時在2017年5月，云集因部分推廣形式設(shè)計與《禁止傳銷條例》沖突，導(dǎo)致其收到了一封行政處罰決定書。

背負(fù)著巨大爭議的云集，能夠順利IPO，實現(xiàn)資本逆襲，是因為它將原有的微商模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詴T價值為導(dǎo)向，依靠“社交推薦+高標(biāo)供應(yīng)鏈”的會員電商模式。

而整個逆襲過程，大致可以分為兩步。

第一步，從微商模式轉(zhuǎn)型為S2B2C模式。

傳統(tǒng)的微商基于社交關(guān)系，卻給消費者、小b帶來了許多擔(dān)憂的問題。比如消費者會擔(dān)憂產(chǎn)品質(zhì)量問題，微信轉(zhuǎn)賬后的貨件發(fā)貨情況等;小b則是難以承受既要囤貨、倉儲，還要負(fù)責(zé)做流量賣貨，以及后期物流和售后的全部環(huán)節(jié)。

云集看到了這一弊端，其模式改造的第一階段，就是通過S2B2C模式賦能微商。S2B2C模式的核心理念是串聯(lián)大供應(yīng)S、小商b以及顧客c，而云集是微商賦能平臺，賦能給小b。

云集的上游，是品牌方、經(jīng)銷商和工廠，他們是貨源提供方，也是品牌入駐方。

云集的下游，是各級店主和最終消費者。

其具體的表現(xiàn)是：通過微信的社交體系，把眾多微商作為節(jié)點串聯(lián)起來，將上下游進(jìn)行物流整合，然后整體輸出給小b。再由小b向消費者分銷，最大化突出微商的社交優(yōu)勢。

并且，云集還會給會員（店主）提供各類技能培訓(xùn)，我們可以簡單理解為：云集在教你如何做一名合格的微商后，再讓你變得優(yōu)秀。

根據(jù)云集官方公布的數(shù)據(jù)，過去1年多來，云集微店為180萬店主提供了專職或兼職的零售工作機(jī)會，創(chuàng)造了5 000個銷售培訓(xùn)、客服支持、倉儲物流的就業(yè)崗位。

與傳統(tǒng)的微商相比，豐富的品牌、品類;工廠直采、產(chǎn)地直供，多地倉儲;并提供完善的售后服務(wù)——云集通過向微商賦能，提供各種服務(wù)，連接供應(yīng)商與消費者實現(xiàn)商品流通，讓小b專注于只需要負(fù)責(zé)拉新、推廣，進(jìn)行銷售，不需要進(jìn)貨，就連推廣文案等其他服務(wù)也能包攬，最終形成“品質(zhì)+服務(wù)體驗+效率”同步提升的多贏局面。

與拼多多相比，拼多多打著“為你省錢”的旗號，其實只負(fù)責(zé)通過社交裂變的方式幫助商家引流，發(fā)貨等由商家自行解決。

而云集微店則是“幫你賺錢”，把社交個體和電商平臺進(jìn)行融合，鼓勵個人開店，成為店主，為其消費者提供后期售后服務(wù)。并且對于個人店主進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)，讓他更具有專業(yè)性。

完成這一步，可以說，云集實現(xiàn)了微商標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、規(guī)?；?/p>

從多級分銷到訂閱式會員制

第二步，云集從多級分銷轉(zhuǎn)型為訂閱式會員制。

云集過去的銷售模式，曾因涉嫌傳銷而被重罰，其關(guān)鍵還是在于拉人頭、多級分銷，于是在2017年云集全面轉(zhuǎn)型為訂閱式會員制，在招股書中也提到：會員是平臺參與和增長的核心。

事實上，電商平臺發(fā)展會員業(yè)務(wù)由來已久。在國內(nèi)，大型電商企業(yè)從2015年就開始涉足會員業(yè)務(wù)，當(dāng)年10月，京東推出PLUS會員服務(wù)，成為國內(nèi)第一家開設(shè)會員制度的電商平臺;2016年底，唯品會推出超級VIP;2018年8月，阿里推出88VIP。

云集在轉(zhuǎn)型之前的分銷體系如下：

1.用戶交納365元，可以購買云集平臺上的商品，享受以后的購物優(yōu)惠，同時獲得開店資格。

2.成為店主后，可以發(fā)展下級代理商。第一級店主可直接發(fā)展30個新店主（第二級）和間接發(fā)展130個新店主（第三級），可以晉升為導(dǎo)師，導(dǎo)師發(fā)展到1 000個店主后就晉升為合伙人。

3.在拉人頭的激勵上：店主每發(fā)展一個新店主，店主、導(dǎo)師、合伙人各自獲取獎勵;導(dǎo)師每發(fā)展一個新店主，導(dǎo)師、合伙人各自獲取獎勵。

也就是說，對合伙人而言，云集的金字塔結(jié)構(gòu)是3級2層抽成，店主發(fā)展到新店主，導(dǎo)師發(fā)展到新店主，合伙人都有抽成。

被處罰后，云集立即調(diào)整了銷售模式，首先是把店主變成了會員。當(dāng)前云集的會員，分為VIP會員和鉆石會員2種模式。

所謂的VIP會員，就是下載了云集App并完成注冊。而再交398元，VIP會員就能變成鉆石會員，也就是最低層級的店主。

這398元里，能夠換購等值商品，享受以后購物的優(yōu)惠。而且，店主邀請到新人VIP會員，只要后者購物，店主就有返利;店主如果邀請到鉆石會員，即新店主，則獲得在平臺內(nèi)部等額人民幣的“云幣”。

在這里，云集“天才般”地把自己的會員制與Costco模式掛上鉤，稱與Costco的訂閱式會員制商業(yè)模式相似。區(qū)別在于，Costco是以壓低毛利率讓會員享受到實惠，而云集是通過“自己消費省錢，下級消費返利”而讓會員感受到實惠。

最關(guān)鍵的是，云集修改了新增會員（拉人頭）的抽成制度，變3級2層為3級1層。

由云集的招股說明書可以看到，邀請到100名店主，店主升級為主管;當(dāng)整個團(tuán)隊超過1 000人，主管變成經(jīng)理，云集會與經(jīng)理簽訂勞務(wù)合同，給予勞務(wù)費用。

在這里，店主發(fā)展一位新店主，店主獲得40“云幣”，店主的上級主管可以拿走398元會員費里的150元，主管的上級經(jīng)理可以拿走80元。主管和經(jīng)理的抽成，名義上都是培訓(xùn)費。

不過，當(dāng)主管發(fā)展1位新店主，主管獲得40“云幣”，而主管的上級經(jīng)理就不再參與抽成了。

從3級2層到3級1層，云集與傳銷稍稍劃開一些界線。我們也可以把云集的會員制銷售模式，稱之為自購優(yōu)惠（阿里、京東式）+微商分銷提成（微盟、有贊式）+單線招商獎勵（云集式）的混合會員模式。

有意思的是，云集可能仍然擔(dān)心自身模式的政策風(fēng)險，把所有經(jīng)理的勞務(wù)合同都從云集體系內(nèi)轉(zhuǎn)移到了第三方公司，支付給第三方公司的勞務(wù)費用也不計入營業(yè)成本中，而是計入銷售費用里。

這樣做的核心目的，其實是把“會員制”的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了第三方公司，一旦出問題，母體損失較小。

云集以會員制度為外衣，配合社交分銷模式，在資本層面的觀感得到顯著改觀，實現(xiàn)在美國納斯達(dá)克IPO。但是云集的股價仍然跌跌不休，暴露了其商業(yè)模式的弊端。我們可以從3個方面進(jìn)行分析：

第一，云集模式存在隱患，即便將抽成制度從3級2層變?yōu)?級1層，現(xiàn)行分銷體系依然游走在政策的邊緣。

第二，現(xiàn)在的電商行業(yè)中，主流是“直銷模式”，通過去掉中間商，降低產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)成本，滿足顧客利益最大化需求。而云集的分銷模式，需要高毛利維系經(jīng)理和店主的利潤。而最終的買單人就是最后的消費者。

第三，云集平臺銷售的商品，大多數(shù)都是非知名品牌，大眾渠道的邊緣產(chǎn)品，主要靠社交渠道推廣。這就造成了各大監(jiān)督平臺上，有關(guān)云集銷售假貨的投訴并不少見。

無論是什么樣的商業(yè)模式，都無疑是值得所有創(chuàng)業(yè)者深思的。路徑不是唯一的，更不是非黑即白，更多在于不斷地探索和融合。