何曉芳，宋冬雪

（1.大連理工大學(xué)高等教育研究院，遼寧大連116024；2.東北育才雙語學(xué)校，遼寧沈陽110164）

隨著大學(xué)學(xué)部制改革的深入推進，在校治理權(quán)力下移與系權(quán)力上移的共同作用下，作為二級組織的學(xué)院已經(jīng)成為新時期權(quán)力高度集聚的基層治理單位，表現(xiàn)出與學(xué)校治理截然不同的治理文化。二級學(xué)院治理體系與治理能力建設(shè)，已經(jīng)成為大學(xué)治理現(xiàn)代化的重要組成部分。就當(dāng)前來看，學(xué)院治理現(xiàn)代化的重心仍然是制度建設(shè)，即通過改革與完善治理的體制機制、規(guī)則程序，推動治理體系的日益完善，實現(xiàn)治理的制度化、規(guī)范化與程序化的過程[1]。在當(dāng)前我國大學(xué)所面臨的治理環(huán)境下，治理體系建設(shè)更具有奠基意義。然而，治理并非僅為規(guī)則體系的靜態(tài)表述，還包括文化影響的動態(tài)場域。這些因素共同作用于治理主體實現(xiàn)治理目標(biāo)的綜合能力。對二級學(xué)院治理的制度與文化的探索，是對大學(xué)治理體系與治理能力現(xiàn)代化建設(shè)的重要維度。

大學(xué)治理研究發(fā)軔于20世紀六七十年代。當(dāng)時隨著世界范圍內(nèi)大學(xué)生運動的興起，大學(xué)民主化管理成為研究熱點，由此引發(fā)有關(guān)構(gòu)建大學(xué)治理結(jié)構(gòu)的呼聲，主旨是在保障學(xué)生和教師參與大學(xué)治理的權(quán)力，以促進大學(xué)的民主管理。20世紀末以來，大學(xué)治理的環(huán)境發(fā)生諸多變化，政府公共財政撥款減少、高等教育競爭加劇，大學(xué)治理再次成為學(xué)者研究的焦點，其主旨在于建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，以提升大學(xué)決策和運營的效率以及應(yīng)對內(nèi)外部各種變化和競爭的能力。我國的相關(guān)研究自20世紀90年代以來逐漸增多，以國別研究或比較研究為始，對大學(xué)治理結(jié)構(gòu)[2]、治理模式[3]以及府學(xué)關(guān)系[4]等大學(xué)治理領(lǐng)域中的經(jīng)典議題進行探討。在現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的背景下，大學(xué)內(nèi)部的“權(quán)力類型及其互動關(guān)系”受到廣泛關(guān)注，諸多研究圍繞著大學(xué)不同權(quán)力類型間的博弈與關(guān)系展開[5-9]。在近30年的國內(nèi)相關(guān)研究歷程中，對于“校級治理”以及“治理結(jié)構(gòu)”的研究偏好是顯而易見的。一方面，相對于學(xué)校層面上的治理，對二級學(xué)院治理特殊性的認識仍有待加強，“無論在政策層面、研究層面還是實踐層面，對二級學(xué)院治理的關(guān)注都不夠，呈現(xiàn)出‘四多四少’的情況”[10]。另一方面，對治理結(jié)構(gòu)等靜態(tài)治理體系的研究較多，對于治理文化以及治理過程的探討偏少。部分學(xué)者分別從結(jié)構(gòu)-功能[11]、組織性質(zhì)與結(jié)構(gòu)[12-13]、院長角色[14]等維度探討了二級學(xué)院治理改革的現(xiàn)實問題與治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。其中不乏關(guān)于學(xué)院治理改革實踐的探討，如楊頡基于改革實踐所提出的“院辦?！甭窂?，是對學(xué)院治理改革實踐問題的深度反思[15]。但治理是動態(tài)的，是將靜態(tài)的制度體系與章程文本動態(tài)呈現(xiàn)的過程與結(jié)果，相關(guān)研究并不多見。

一、二級學(xué)院治理的特殊性

伯恩鮑姆（R. Birnbaum）在一篇文章中對當(dāng)前美國大學(xué)治理模式提出拷問，即“共治（shared governance）模式是否走向終結(jié)？”[16]。答案是否定的。他認為，共治非但不能走向終結(jié)，還要走向深化。他提出了治理的兩個維度，即硬治（hard governance）與軟治（soft governance）。“硬治”指“組織內(nèi)部帶有約束力的治理結(jié)構(gòu)、規(guī)制與系統(tǒng)，它們共同規(guī)定了組織內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系、特定的組織程序，以及組織成員必須遵守的政策和規(guī)程”。“軟治”指“組織中有助于發(fā)展和維護個人和群體規(guī)范的社會關(guān)系和互動系統(tǒng)”[16]。可見，伯恩鮑姆所提出的兩個治理，其實是治理應(yīng)該關(guān)注的兩個層面，即規(guī)制與文化。規(guī)制的合法性源于龐大的大學(xué)組織內(nèi)部的科層管理邏輯。如今的大學(xué)早已不是中世紀的學(xué)者共同體或行會組織，其組織規(guī)模與科層化程度往往是呈反比的關(guān)系。權(quán)力的逐級分層分類配置是現(xiàn)代大學(xué)組織得以有效運轉(zhuǎn)的必然與必需。然而，大學(xué)組織的治理又不能完全遵從于科層邏輯，多元利益群體基于各自行為邏輯在交流與對話基礎(chǔ)上的互動，猶如大學(xué)機體中的血肉填充在由規(guī)制形成的骨架中。因此，制度是治理的硬連接，而文化是治理的軟著陸。二級學(xué)院治理有著與學(xué)校治理截然不同的鮮明特色，同時也隱含地存在諸多難題需要破解。

首先，學(xué)院是大學(xué)組織科層體制的中末端，存在實質(zhì)的權(quán)力委托代理行為。在某種程度上講，院長的權(quán)力直接來自于學(xué)校的權(quán)力委托。在國外大學(xué)中，校長將部分權(quán)力委托給教務(wù)長，而教務(wù)長再將其權(quán)力委托給院長。科層管理體系保證了權(quán)力執(zhí)行的高效率，其中的每個節(jié)點在決策問題上均保留了實質(zhì)的影響力。然而，科層體制極易出現(xiàn)治理風(fēng)險。如院長（代理人）可能偏離學(xué)校（委托人）設(shè)置的目標(biāo)，而學(xué)校又很難監(jiān)督院長。同時，在實施契約的過程中，院長很有可能采用機會主義策略，最大程度上追求自身利益而忽視學(xué)院目標(biāo)。在制度經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域中將此類問題稱為“信息的非對稱性”，進而產(chǎn)生治理風(fēng)險。因此，學(xué)院治理體系需要形成內(nèi)部權(quán)力主體間的制衡與監(jiān)督機制。

其次，學(xué)院治理的核心是學(xué)術(shù)治理，但治理成效受到行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力間協(xié)作水平的直接影響。學(xué)院治理的對象絕大部分是學(xué)術(shù)事務(wù)，或在很大程度上與學(xué)術(shù)事務(wù)有關(guān)。相對于學(xué)校治理，學(xué)院中學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力往往交融為一體，彼此無法相互剝離，學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、科研績效、聘任晉升相關(guān)的決策是典型的學(xué)術(shù)治理范疇，但同樣需要行政權(quán)力的支持與配合。因此，學(xué)院治理是以學(xué)術(shù)治理為核心的多元權(quán)力交互的關(guān)系場域，行政與學(xué)術(shù)治理主體需要在一個界限相對清晰，但協(xié)作必須充分的治理結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)集體決策，以保證治理的合理性和科學(xué)性。

再次，學(xué)院治理的本質(zhì)是在“科層結(jié)構(gòu)斷裂”場域中的文化治理。學(xué)院是大學(xué)基層組織，其治理的難點在于科層體制的合理性基礎(chǔ)受到學(xué)術(shù)影響力的合法化沖擊，具體表現(xiàn)為教授們對于聘用晉升、課程設(shè)置、學(xué)術(shù)規(guī)范等事務(wù)決策是合法的，且實質(zhì)影響力較大。教授往往不受制于院長、系主任等管理者。這種現(xiàn)象在研究型大學(xué)比較常見，可稱之為“科層結(jié)構(gòu)斷裂”。行政與學(xué)術(shù)權(quán)力的行為邏輯完全不同，沒有哪一方真正掌管著學(xué)院。在某些學(xué)者的研究中，將這種現(xiàn)象形象地描述為“牧貓”之旅[17]。因此，好的學(xué)院治理實際要解決三個問題：一是促使個體化、多元化、松散的學(xué)術(shù)個體借由某種制度安排形成“治理群體”；二是在規(guī)制的框架下實現(xiàn)不同“治理群體”的對話與交流；三是在利益協(xié)商的基礎(chǔ)上，基于相互理解形成共同決策，并對決策享有情感上的認同，共同提高學(xué)院治理的參與度和民主性。這應(yīng)該是“共治”文化的精髓，也是學(xué)院治理的內(nèi)核。

二、美國研究型大學(xué)二級學(xué)院治理的制度設(shè)計與權(quán)力關(guān)系

為了梳理美國研究型大學(xué)二級學(xué)院在治理制度建設(shè)與治理文化上的特點，研究選擇了密歇根大學(xué)、耶魯大學(xué)、杜克大學(xué)這3所各具特色的學(xué)校，作為美國不同類型研究型大學(xué)的代表，重點挖掘了包括3所文理學(xué)院與3所專業(yè)學(xué)院在內(nèi)的共計6所二級學(xué)院章程，包括其內(nèi)設(shè)教師評議會、理事會、委員會的各類章程、教師手冊等重要制度文本（見表1）。從其文本表述中，抽取3所研究型大學(xué)二級學(xué)院治理的權(quán)力主體及其權(quán)力作用關(guān)系，從5個方面解構(gòu)了治理結(jié)構(gòu)的一般特點與權(quán)力配置方式，并重點分析了靜態(tài)規(guī)制與結(jié)構(gòu)中的治理文化與價值選擇。

表1 美國研究型大學(xué)二級學(xué)院治理制度文本

（一）學(xué)院的權(quán)力中心及其權(quán)力范疇

在美國研究型大學(xué)的二級學(xué)院章程文本中，一般會賦予教師評議會、理事會在學(xué)院中的最高法定權(quán)力主體地位[18]?！睹苄髮W(xué)董事會章程》和《密歇根大學(xué)學(xué)術(shù)治理章程》規(guī)定，學(xué)院教師評議會“享有學(xué)院最高權(quán)力中心的法律地位，擁有學(xué)院結(jié)構(gòu)設(shè)置、學(xué)院權(quán)力運作，以及為學(xué)院內(nèi)部各項事務(wù)制定規(guī)范和規(guī)則的全部權(quán)力”[19-20]。杜克大學(xué)文理學(xué)院理事會章程中，肯定了理事會作為學(xué)院治理的核心地位?！按髮W(xué)教授不在學(xué)院的個別系和部門行使其權(quán)力或職能，他們的所有權(quán)力和職能都委托給學(xué)院理事會，同時還授予理事會解決學(xué)院各個學(xué)科之間爭議的權(quán)力”[21]。而耶魯學(xué)院的權(quán)力中心則是教授會（Faculty），章程中規(guī)定了教授會的組成結(jié)構(gòu)?！澳軌蚴苎鱿睦韺W(xué)院教授會的成員包括：文理學(xué)院內(nèi)所有學(xué)系和專業(yè)的梯級教師，所有級別的全職助理、全職高級講師和超過一年任期的全職講師。當(dāng)對本科生事務(wù)進行決策時，教授會還會邀請其他與本科生事務(wù)有明顯相關(guān)關(guān)系的其他成員。所有參會者均有投票權(quán)?！盵22]。從這個角度來講，學(xué)院最高權(quán)力主體的構(gòu)成是多元的，并不完全由教授組成，還包括副教授、助理教授，以及長期在學(xué)院任職獲得授權(quán)的講師和其他人員。學(xué)院的學(xué)術(shù)治理可以實現(xiàn)學(xué)術(shù)群體內(nèi)部各利益主體的充分協(xié)商。

該治理主體享有兩類權(quán)力：一類是“學(xué)者治學(xué)”，即代表學(xué)院全體教師群體行使學(xué)院內(nèi)部課程與教學(xué)、專業(yè)與學(xué)科、聘任與晉升等學(xué)術(shù)事務(wù)治理的最高立法權(quán)與決策權(quán)；另一類涉及“學(xué)術(shù)治院”，即享有學(xué)校章程未包括的學(xué)院內(nèi)部除學(xué)術(shù)事務(wù)外其他事項的參與決策權(quán)。應(yīng)該說，在對學(xué)術(shù)事務(wù)的決策上，教師評議會、理事會與教授會擁有絕對權(quán)力，但對于行政事務(wù)也擁有很大的影響力。不同學(xué)院的章程文本中也多次提及教師評議會與理事會等可以審議監(jiān)督院財務(wù)預(yù)算等行政事務(wù)治理過程，并施加重要影響[23]。但是不同類型的學(xué)院對于“學(xué)者治學(xué)”與“學(xué)術(shù)治院”的認同度存在差異。如果借助“連續(xù)統(tǒng)”思維來看，大部分研究型大學(xué)的二級學(xué)院均可做到“學(xué)者治學(xué)”，但未必做到“學(xué)術(shù)治院”，耶魯大學(xué)在連續(xù)統(tǒng)上的位置最為接近后者。因此，克拉克·克爾這樣評價：“在美國，耶魯大學(xué)是最先將權(quán)力轉(zhuǎn)讓給教授的大學(xué)?！盵24]

（二）院長角色及其在學(xué)院治理中的影響力

治理涉及兩個概念：權(quán)利（rule）與權(quán)力（power），前者與授權(quán)有關(guān)，后者的實質(zhì)是一種影響力。美國研究型大學(xué)的二級學(xué)院院長，是由校長親自任命的。弗里德曼在分析美國大學(xué)校級治理結(jié)構(gòu)時，特別將院長的任命過程作為體現(xiàn)校長與董事會權(quán)力博弈的典型案例[17]。雖然院長并不是法定最高權(quán)力主體，但其往往擁有較大的影響力。以院長為核心的行政官團隊，是由系主任、副院長、助理院長和由院長指定的行政負責(zé)人組成的管理團隊，構(gòu)成學(xué)院行政管理系統(tǒng)執(zhí)行中心。院長是學(xué)院的首席執(zhí)行官，由校長根據(jù)學(xué)院教師評議會或終身職員委員會的建議進行提名，由董事會任命產(chǎn)生，對外代表學(xué)院，在行政管理方面直接負責(zé)于主管的副校長或教務(wù)長。行政官團隊其他成員負責(zé)在院長行使行政職能時對其進行協(xié)助，分工明確，各司其職，直接向?qū)W院院長負責(zé)。

院長在治理體系中的角色較為特殊，一方面是學(xué)院各項工作的首席執(zhí)行官，享有對于學(xué)院各項決策制度與程序的最終審批權(quán)，享有對行政官團隊中其他職位的任命權(quán)，治理的影響力不容小覷；另一方面，在治理制度設(shè)計上，同時自然成為學(xué)院重要委員會（如執(zhí)行委員會、終身教職委員會）主席，負責(zé)主持委員會工作，借此對學(xué)術(shù)決策過程進行行政監(jiān)督，其影響范圍包括學(xué)院內(nèi)部涉及教師職位晉升與聘任、教學(xué)質(zhì)量與人才培養(yǎng)過程、學(xué)科與專業(yè)建設(shè)等學(xué)術(shù)治理的決策與治理過程。但院長雖為重要委員會的主席，卻不享有表決權(quán)，只有當(dāng)委員會投票數(shù)出現(xiàn)兩方相等的情況下，為求治理效率方可投票，實現(xiàn)一錘定音，避免使治理陷入到學(xué)者間冗長的辯論中。其治理之道可謂非常精妙。這種制度設(shè)計在6所學(xué)院的章程文本中具有共性。以耶魯大學(xué)文理學(xué)院的《教師手冊》中的規(guī)定為例，“文理學(xué)院院長職責(zé)主要包括五方面：第一，對學(xué)院所有系所、學(xué)術(shù)項目（學(xué)科專業(yè)）與學(xué)術(shù)人員進行監(jiān)督；第二，對關(guān)系到教師以及系所職能履行的相關(guān)學(xué)術(shù)活動和學(xué)術(shù)決策進行監(jiān)督；第三，擔(dān)任包括學(xué)院指導(dǎo)委員會、師資委員會等多個委員會的主席，組織委員會的日常運行；第四，與各類學(xué)術(shù)與行政人員緊密合作，就學(xué)院資源配置、教師發(fā)展和學(xué)術(shù)等問題進行共同決策；第五，批準并支持學(xué)院的教師招聘及所有學(xué)術(shù)任命的政策和程序。”[25]

可以說，院長是學(xué)院內(nèi)部治理的組織者，并擁有對各項決策及治理制度本身的最終審批權(quán)，在其角色內(nèi)涵上留有廣闊的權(quán)力運作空間。雖然奉行學(xué)術(shù)治院，但學(xué)術(shù)權(quán)力的行使同樣需要有力的監(jiān)督，如果在學(xué)術(shù)權(quán)力運行失當(dāng)與決策失誤的情況下，院長仍可通過最終審批權(quán)駁回某項議案，并迫使其重新回到前面的審議程序，以維護學(xué)院整體利益。因此，耶魯雖為“教授治理”傳統(tǒng)濃厚的大學(xué)，其院長權(quán)力還是得到了強化。同時，制度給予院長在委員會中的主席地位，但并未授予其投票權(quán)。這是出于兩種治理風(fēng)險的考慮：一是為了制衡院長過度干涉學(xué)術(shù)決策，二是避免在校院兩級委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的信息不對稱的前提下，可能產(chǎn)生的學(xué)術(shù)與行政沆瀣一氣所潛在的治理風(fēng)險。

（三）學(xué)術(shù)與行政雙軌并行的委員會集體決策模式

如果非對美國研究型大學(xué)二級學(xué)院的治理模式進行概括，“委員會治理”是最為合適的。委員會系統(tǒng)是美國大學(xué)治理中的委托-代理關(guān)系的最底層，由隸屬于不同治理主體的眾多各級各類委員會所組成。委員會系統(tǒng)既龐雜又嚴密，是治理實現(xiàn)的重要實體機構(gòu)。

學(xué)術(shù)治理的主體是常設(shè)委員會（Standing Committees），以及由學(xué)院教師評議會、教授會、理事會單獨成立的各專門性委員會，成員除院長外由學(xué)院教師評議會選舉產(chǎn)生，一般覆蓋到教授群體的一半以上，委員會主席由全體委員選舉產(chǎn)生。杜克大學(xué)的文理學(xué)院理事會下設(shè)11個常設(shè)委員會。其中，本科生全球教育委員會是最大的常設(shè)委員會。該委員會目前由14名成員構(gòu)成，其中包括1名主席，1名外語學(xué)科教師代表，3名不同系的教師代表和1名候補人員，由杜克大學(xué)學(xué)生會提名的1名本科生和1名候補人員，另外，還包括6名當(dāng)然成員，他們分別是本科生全球教育辦公室主任和3名副主任，由學(xué)院學(xué)術(shù)事務(wù)院長任命的1名代表，以及學(xué)院執(zhí)行委員會的1名成員[21]。如此構(gòu)成，既保證委員會與行政官團隊的權(quán)力協(xié)商，又最大程度確保委員會的獨立性。常設(shè)委員會的主要職責(zé)就是初步審議學(xué)院在某一范疇內(nèi)的問題并提出建議，在行使學(xué)術(shù)治理權(quán)力的同時，監(jiān)督學(xué)院行政官團隊的各項活動，實現(xiàn)學(xué)術(shù)權(quán)力對行政權(quán)力的監(jiān)督。常設(shè)委員會定期為院長提供專項調(diào)研結(jié)論及建議，同時對自身職能履行與工作規(guī)劃進行匯報，實現(xiàn)常設(shè)委員會和行政官團隊二者之間的相互監(jiān)督與制約。常設(shè)委員會根據(jù)情況也會成立分支委員會。

管理咨詢委員會（Administrative Advisory Committees）是學(xué)院行政管理系統(tǒng)的輔助和建議機構(gòu)，直接向以院長為首的行政官團隊負責(zé)，并接受其領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，用以保證行政決策的科學(xué)性。管理咨詢委員會的主席由院長任命，通常情況下由副院長擔(dān)任，無需選舉，但一般不連任。管理咨詢委員會的成員則由院長、副院長任命。密歇根大學(xué)牙科學(xué)院共設(shè)置16個管理咨詢委員會。以其中的“戰(zhàn)略規(guī)劃委員會”為例，其成員涵蓋全院教師、職工、學(xué)生等代表，任期3年，不得連任。章程中規(guī)定，該委員會須每年向院長辦公室提交某一指定領(lǐng)域或?qū)W院綜合發(fā)展書面研究報告，對委員會當(dāng)年的履職情況進行匯報，并為第二年學(xué)院的相關(guān)行政決策提出建議[26]。總體來看，管理咨詢委員會的主要職能是，促進學(xué)院行政管理工作的科學(xué)性與合理性，定期向院長辦公室提交對學(xué)院發(fā)展相關(guān)的書面分析報告，直接向院長提供相關(guān)咨詢或建議，也可獨立開展自主規(guī)劃的學(xué)院專項調(diào)研任務(wù)并提交相關(guān)分析報告和對策建議。

常設(shè)委員會和管理咨詢委員會相輔相成，二者共同為學(xué)院的學(xué)術(shù)決策和行政管理服務(wù)，同時受執(zhí)行委員會監(jiān)督，保證治理科學(xué)性。

（四）不同治理主體間的權(quán)力協(xié)商機制

院長與委員會系統(tǒng)之間的關(guān)系很好地體現(xiàn)了學(xué)術(shù)與行政權(quán)力間的協(xié)作與監(jiān)督。除此之外，還有一個重要的權(quán)力主體，即執(zhí)行委員會（The Executive Committee）。作為常設(shè)委員會之一，執(zhí)行委員會是學(xué)術(shù)治理與行政治理的緩沖器與聯(lián)絡(luò)站，主席由院長擔(dān)任，成員經(jīng)選舉產(chǎn)生，是包含有系主任與教授的混合權(quán)力治理主體。

執(zhí)行委員會是學(xué)院最為重要的常設(shè)委員會，在學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中享有重要權(quán)力。密歇根大學(xué)牙科學(xué)院章程規(guī)定，執(zhí)行委員會擁有多項職能：“既可為院長提供行政建議，又可就教學(xué)與人才培養(yǎng)政策制定開展調(diào)查；既有權(quán)代表學(xué)術(shù)人員參與學(xué)院重要決策，又有權(quán)審議其他常設(shè)委員的研究報告”[26]。杜克大學(xué)普萊特工程學(xué)院執(zhí)行委員會的職能包括：就學(xué)院理事會相關(guān)工作向理事會主席提供建議；對學(xué)院院長、學(xué)術(shù)事務(wù)院長、行政團隊以及學(xué)術(shù)團隊工作進行審查與評估；確定理事會會議議程；與理事會共同任命、批準、監(jiān)督常設(shè)委員會[27]。

從其職能上看，執(zhí)行委員會是學(xué)院核心權(quán)力主體的委托機構(gòu)，是學(xué)術(shù)與行政體系的聯(lián)系中介。同時，執(zhí)行委員會還是學(xué)院理事會和下設(shè)常設(shè)委員會的中介機構(gòu)，代表學(xué)院理事會對其他常設(shè)委員會的工作進行監(jiān)督，實現(xiàn)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的相互制約和協(xié)商，保證學(xué)院治理的透明性與公正性。因此，其在委員會系統(tǒng)中居于核心地位。耶魯大學(xué)二級學(xué)院治理中還有一個重要的機構(gòu)，即終身職員委員會（Boards of Permanent Officers），成員包括教授會中的終身教授、校長、教務(wù)長、院長，并由院長擔(dān)任主席[28]。其背后的治理邏輯是，學(xué)院中的資深學(xué)者和權(quán)威管理者更了解學(xué)院的發(fā)展，也應(yīng)享有足夠的話語權(quán)。終身職員委員會同樣是一種混合治理機構(gòu)，受學(xué)校委托提名院長人選，受學(xué)院委托對內(nèi)部除學(xué)科以外的教育政策及管理事宜提供建議，影響力較大，在某種程度上具有決策權(quán)。

執(zhí)行委員會和終身職員委員會的設(shè)置，不僅使教師評議會、理事會、教授會主席的權(quán)力運行得到了有效的制約和監(jiān)督，而且也發(fā)揮了其輔助學(xué)術(shù)與行政決策的作用。

（五）治理的運行制度與工作機制

美國大學(xué)學(xué)院治理主體的權(quán)力自信源于校院關(guān)系中完善的制度設(shè)計。治理取得實效的關(guān)鍵是制度設(shè)計。如果權(quán)力的運行是一場權(quán)力角逐和博弈的過程，制度本身就是跑馬場上的“跑馬道”。第一，不同的大學(xué)均在章程中對二級學(xué)院在基層辦學(xué)中的權(quán)力主體地位進行了明確，對所有校董事會章程中尚未囊括的學(xué)院治理的全部權(quán)限進行了保留，這是保證學(xué)院治理取得實效的關(guān)鍵。學(xué)院的行政管理系統(tǒng)與委員會系統(tǒng)相得益彰，執(zhí)行委員會與終身職員委員會將不同類型的權(quán)力主體及其權(quán)力糅合在一起，但治理效果仍然不錯。第二，這種制度設(shè)計充分考慮到了學(xué)院權(quán)力邊界模糊的問題。傳統(tǒng)意義上的治理首先就要解決分權(quán)的問題，試圖對不同類型權(quán)力進行“剝離”，認為權(quán)力分得越清越好。但實際上，學(xué)院治理最大的特殊性就在于，權(quán)力之間無法實現(xiàn)“剝離”，行政與學(xué)術(shù)決策互相根植，權(quán)力糅雜，無法細分，這是對于制度設(shè)計智慧的一種考驗。因此，在上文對理事會、教師評議會、教授會、執(zhí)行委員會、終身教職委員會等不同治理主體職能進行分析時，均體現(xiàn)出不同類型的權(quán)力界線相對明晰，但權(quán)力關(guān)系構(gòu)成交叉與制衡的根本特點。第三，各級治理組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)完整，議事規(guī)則明確。如多所學(xué)院在其治理章程中均明確提出遵循《羅伯特命令規(guī)則》[29]，要求對會議程序規(guī)則進行嚴格遵守，保留集體決議記錄，以書面形式向院長、校長、董事會提交文件等，均體現(xiàn)著治理機制的程序化和規(guī)范性。第四，大部分學(xué)院在制度設(shè)計上做到了：（1）執(zhí)行委員會的成員和系主任均沒有資格進入其他常設(shè)委員會，保證常設(shè)委員會的獨立性；（2）各級各類委員會成員通常任期三年，委員會采取錯峰任期制，成員錯峰流動，保證每年空出若干位置吸引更多成員加入，同時確保新成員和連任成員之間的平穩(wěn)過渡。通過這種設(shè)計為治理體系引入更多“活水”，一是保證更大的治理參與度，體現(xiàn)共同治理的宗旨；二是避免個體長期控制，規(guī)避行政巨頭與學(xué)術(shù)寡頭的過度影響。

三、結(jié)語

學(xué)院治理有著鮮明的特殊性。在這樣一個權(quán)力集聚、權(quán)力主體多元、利益訴求多樣、治理空間廣大的場域中實現(xiàn)“共同治理”，離不開制度設(shè)計的智慧，更離不開對于共治文化的體認與堅守。通過對制度文本的挖掘和分析發(fā)現(xiàn)，美國3所研究型大學(xué)的二級學(xué)院治理的制度設(shè)計正是致力于解決前文中提到的學(xué)院治理的幾個關(guān)鍵問題：第一，在權(quán)力高度集聚又空間廣泛的學(xué)院場域中，借由委員會系統(tǒng)將代表不同利益的個體組合形成治理群體，實現(xiàn)了集體決策，強有力地保證學(xué)院治理的合理性和科學(xué)性；第二，最大范圍地吸收更多相關(guān)利益主體加入學(xué)院治理過程，提高學(xué)院治理的參與度和民主性；第三，最大程度上促成了各權(quán)力主體間的相互對話、協(xié)商與監(jiān)督，這是“共治”模式的核心思想，也是學(xué)院治理所追求的理想效果。雖然這種制度設(shè)計并不能解決所有問題，如當(dāng)前學(xué)界對于共治不可避免的低效問題也頗多指責(zé)，同時部分二級學(xué)院也越來越多地出現(xiàn)了集權(quán)化的傾向；但更多的學(xué)者仍然認為，共治的制度設(shè)計，不僅是促使大學(xué)這個古老又龐大的組織得以發(fā)展至今的制度保障，也是保護學(xué)院學(xué)術(shù)與行政決策科學(xué)合理的重要機制。治理不僅體現(xiàn)為學(xué)院制度的源頭與歸處，更體現(xiàn)了學(xué)院的精神和靈魂。關(guān)于治理體系的國際比較研究，如果在制度借鑒的維度上是有限的，那么在文化創(chuàng)新的層面上應(yīng)該大有可為。在當(dāng)前深入推進“雙一流”建設(shè)的政策背景下，推進基層治理體系與治理能力的現(xiàn)代化對于我國一流大學(xué)建設(shè)意義深遠。面對二級學(xué)院治理的典型問題，從制度建設(shè)與文化創(chuàng)新的兩重角度探索治理之道，將是我國大學(xué)煥發(fā)基層治理活力，提升內(nèi)生發(fā)展動力的重要途徑，也將成為新時期大學(xué)治理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。