黃蘇華 李生校

(紹興文理學(xué)院 商學(xué)院，浙江 紹興 12000)

前言

目前我國大多數(shù)民營企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級的攻關(guān)期，以實(shí)現(xiàn)從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，但由于內(nèi)外部多種因素的影響，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的關(guān)口徘徊，擔(dān)心轉(zhuǎn)型可能是找死，不轉(zhuǎn)型又是等死。2018年11月1日，習(xí)近平總書記在民營企業(yè)座談會上形象地將民營企業(yè)所面臨的這一轉(zhuǎn)型困境比喻為“轉(zhuǎn)型的火山”。對我國民營企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是勢在必行，關(guān)鍵是用什么樣的路徑或機(jī)制引導(dǎo)這種轉(zhuǎn)型持續(xù)而健康地進(jìn)行。

民營企業(yè)要過轉(zhuǎn)型的火山，新一代民營企業(yè)家必須要承接歷史使命(吳秋余，2018)。我國的民營企業(yè)普遍采用家族擁有的形式，儲小平在2000年就提出，家族企業(yè)研究已經(jīng)是中國一個具有現(xiàn)代意義的話題[1]。據(jù)中信銀行與胡潤研究院共同發(fā)布的《2018中國企業(yè)家家族傳承白皮書》，我國“創(chuàng)一代”企業(yè)家如今平均年齡在55～60歲，面臨著管理者身份卸任和企業(yè)新一代接班人培養(yǎng)的難題。新一代企業(yè)家與父輩有著完全不同的成長經(jīng)歷，目前平均年齡38歲，大都受過良好的教育，擔(dān)負(fù)著新經(jīng)濟(jì)、新環(huán)境下財(cái)富承接和事業(yè)開拓重任。新一代企業(yè)家能否在轉(zhuǎn)型背景下，既繼承和發(fā)揚(yáng)老一輩企業(yè)家的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神，又有新時期的戰(zhàn)略思維，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的順利“接班”與傳承，破解家族化繼承難題(朱建安，陳凌等，2015)，成為影響企業(yè)生死存亡的核心問題(汪祥耀，金一禾，2015；葉海培，舒?zhèn)ツ?，周韓娜，2017)。在這樣的背景下，本文將以中國的家族化民營企業(yè)作為研究對象，從接班人培養(yǎng)的角度，尋求轉(zhuǎn)型背景下家族企業(yè)破解傳承難題的路徑，為身處轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國家族化民營企業(yè)的傳承實(shí)踐提出具有建設(shè)性的解決方案和管理策略。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)轉(zhuǎn)型背景與民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究綜述

目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于“轉(zhuǎn)型”的代表性觀點(diǎn)認(rèn)為，民營企業(yè)轉(zhuǎn)型主要是從初創(chuàng)期的所有權(quán)與管理決策權(quán)高度集中的模式向現(xiàn)代家族管理模式轉(zhuǎn)型，再從家族模式向分權(quán)化的現(xiàn)代企業(yè)模式轉(zhuǎn)型(曹建海，黃群慧，2004；尹作亮，2009)。

關(guān)于轉(zhuǎn)型所遭遇的主要障礙，目前主要來自內(nèi)生性的創(chuàng)始企業(yè)家對控制權(quán)的留戀或遲疑(劇錦文，2009；朱建安等，2015)，以及新一代接班人不僅要面對內(nèi)外部的認(rèn)同壓力(陳凌，應(yīng)麗芬，2003；曹建海，黃群慧，2004)，還要面對前所未有的市場競爭壓力(汪碧剛，2016)。企業(yè)家的意愿和創(chuàng)新能力是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心要素(劇錦文，2013)。朱海就和張昭時(2010)通過實(shí)證研究提出，在轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)家才能貢獻(xiàn)了企業(yè)績效的約60%。對于家族企業(yè)而言，新一代接班人在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中所發(fā)揮的作用也被實(shí)證研究(汪祥耀，金一禾，2015)或方太等企業(yè)實(shí)踐案例所證實(shí)(萬勝利，2009；王曉婷，2014；葉海培，舒?zhèn)ツ?，周韓娜，2017；孫秀峰，宋泉昆，馮浩天，2017)。因此，本研究將基于轉(zhuǎn)型背景，聚焦于家族化民營企業(yè)新一代接班人的培養(yǎng)這一核心問題展開論述。

(二)家族企業(yè)代際傳承過程與接班人培養(yǎng)研究綜述

竇軍生2008年歸納分析道，代際傳承一直都是家族企業(yè)研究領(lǐng)域的核心議題。在早期的研究中，其研究的焦點(diǎn)主要集中于解決家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(大都是企業(yè)創(chuàng)始人)面臨的退休障礙上[2]。隨著研究的不斷深入，“家族企業(yè)代際傳承是一個長期的社會化過程”(Longenecker & Schoen，1978)的觀點(diǎn)逐漸得到學(xué)者們的廣泛認(rèn)可。而且，學(xué)者們基于傳承過程的關(guān)鍵任務(wù)，大都將家族企業(yè)傳承過程劃分為三個基本階段：確定基本規(guī)則、培養(yǎng)和選拔接班人、權(quán)杖交接(Le Breton-Miller et al.，2004；Daspit et al.，2015)。接班人培養(yǎng)是家族企業(yè)傳承過程中的核心環(huán)節(jié)(竇軍生，賈生華，2008；Daspit et al.，2015)，也是家族企業(yè)傳承績效的成敗關(guān)鍵(Sharma et al.，2003；Chrisman et al.，2009)，對第二代接班人尤其如此(Dou & Li，2013)。

(三)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論與接班人的發(fā)展經(jīng)歷研究進(jìn)展

從企業(yè)資源觀的角度來說，知識能夠促進(jìn)企業(yè)形成獨(dú)特競爭力(Alvarez et al.,2002)，尤其是包括經(jīng)驗(yàn)、使命、價值觀、人脈關(guān)系等在內(nèi)的隱性知識更是企業(yè)的重要財(cái)富。2013年，余向前等在總結(jié)前人的理論基礎(chǔ)上，概述地提出，隱性知識是家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特來源[3]。實(shí)踐經(jīng)歷與組織學(xué)習(xí)是家族企業(yè)接班人最為重要的一個成長或知識獲取途徑(Aldrich，2000；Minniti & Bygrave，2001；周立新，2007；代吉林，張支南，盛志鵬，2015)。類似的，Rae & Carswell(2001)也指出，“企業(yè)家都是行動導(dǎo)向的，他們大部分的學(xué)習(xí)都是以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的”。對中國家族企業(yè)而言，“師帶徒”“干中學(xué)”和“二次創(chuàng)業(yè)”等模式都是接班人學(xué)習(xí)的重要模式(陳寒松，2009；王曉婷，2014；周鳴陽，2015；吳萍，2016；孫秀峰，宋泉昆，馮浩天，2017)。從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)實(shí)來看，中國企業(yè)正在面對一個巨大的歷史轉(zhuǎn)折時期——從野蠻生長狀態(tài)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動的增長階段。郭斌(2019)預(yù)測，對中國企業(yè)的未來而言，專業(yè)化、精細(xì)化管理的重要性將日益上升，并超越過往任何一個時代。由于家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)和成長是一個典型的企業(yè)家學(xué)習(xí)過程，因而經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論將為本課題研究的展開提供重要的支撐。

我們發(fā)現(xiàn)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論視角，可以對接班人在家族企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和外部工作經(jīng)歷給予解釋，企業(yè)外部的工作經(jīng)歷對他們成功接班也具有重要性(Jonovie，1982；王曉婷，2014)?？墒?，現(xiàn)有研究都未能對兩種經(jīng)歷如何影響傳承績效做出系統(tǒng)的檢驗(yàn)；對于它們之間的交互效應(yīng)以及影響傳承績效的內(nèi)在機(jī)制也未得到應(yīng)有的關(guān)注。

(四)替代學(xué)習(xí)理論與接班人導(dǎo)師帶教研究梳理

直接經(jīng)歷是企業(yè)家發(fā)展過程中積累知識和塑造能力非常重要的途徑(Lumpkin & Lichtenstin，2005)，但很多時候基于試錯和反思的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程的成本是高昂的，尤其是對于那些本身就缺少足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的年輕企業(yè)家而言。在這種情況下，替代學(xué)習(xí)(vicarious learning)就成為企業(yè)家積累知識、提升技能的重要手段(Holcomb et al.，2009)。新一代企業(yè)家從成功前輩或?qū)煹慕?jīng)驗(yàn)中抽取出大量的信息，并與自己已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，從而形成對自身知識、能力和觀念的重組(Greeno et al.，1996)。

家族企業(yè)傳承研究者指出，通過“導(dǎo)師”的指導(dǎo)、監(jiān)督與援助，或者對“導(dǎo)師”行為的觀察和模仿，年輕接班人可以掌握起運(yùn)營企業(yè)所需的各項(xiàng)特殊技能(Rosenblatt，1991；Barach & Gantisky，1995；Goldberg，1996；余向前，張正堂，張一力，2013；周鳴陽，2015)?？墒?，究竟什么樣的人擔(dān)任導(dǎo)師效果更佳？哪種導(dǎo)師干預(yù)或指導(dǎo)方式更容易被接受，并取得預(yù)想的效果？目前這些問題在家族企業(yè)研究文獻(xiàn)中都尚未得到應(yīng)有的關(guān)注。我們從現(xiàn)有的文獻(xiàn)中只能找尋到零星的啟發(fā)性思路，無法梳理出系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，在基于證據(jù)的管理(Pfeffer & Sutton，2006；Rousseau，2006)日漸興起的背景下，我們要想為中國的家族企業(yè)傳承實(shí)踐“對癥下藥”地提出針對性的指導(dǎo)性思路和管理方案，顯然還需要對上述問題做出系統(tǒng)的理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)。

二、研究的問題與框架

本文將基于學(xué)習(xí)理論對家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)模式進(jìn)行理論架構(gòu)刻畫，進(jìn)而建構(gòu)起接班人知識獲取的影響機(jī)制，最終為轉(zhuǎn)型背景下家族企業(yè)傳承接班提供針對性管理策略。

家族企業(yè)順利傳承對企業(yè)的長期發(fā)展具有重要影響，如何帶教二代接班人，家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問題是理論和實(shí)踐工作者一直以來關(guān)注的重點(diǎn)。但是，現(xiàn)有研究較少關(guān)注家族企業(yè)繼承人學(xué)習(xí)培養(yǎng)過程中的不同發(fā)展經(jīng)歷對傳承績效的影響?；诖?，我們的研究將家族企業(yè)繼承人發(fā)展經(jīng)歷劃分為企業(yè)內(nèi)部發(fā)展歷程和企業(yè)外部發(fā)展歷程，并將導(dǎo)師帶教作為重要的因素引入，通過案例訪談分析以上三者對傳承績效的影響，分析的路徑如下圖：

三、基于越商訪談案例的研究

當(dāng)前不少民營企業(yè)家有焦慮，困惑的淵源既有外部環(huán)境變化的因素，也有企業(yè)自身面臨的問題，外部環(huán)境的壓力主要來自宏觀的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境問題主要是新形勢下企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的能力缺陷和二代接班的焦慮。許多第一代企業(yè)家一個大的憂慮是企業(yè)的接班與傳承問題。不少二代們對接班傳統(tǒng)行業(yè)沒興趣，老一輩創(chuàng)立的傳統(tǒng)制造業(yè)利潤率較低，子女們對于接手企業(yè)并不感興趣，很多人選擇投身金融業(yè)。兩代人在接班過程中，因?yàn)槔砟顩_突和溝通不暢，父輩不放權(quán)，不放心，接班問題十分尖銳。一些二代接班人害怕進(jìn)行企業(yè)管理，能力恐懼顯而易見存在。有的企業(yè)本身績效不好，沒有好的資產(chǎn)，有的企業(yè)還處在危機(jī)中，二代根本不想接班。

為此我們采用案例研究方法，對問題進(jìn)行歸納式的研究。雖然幫助研究人員開展探索性研究的方法有多種，Yin,R.K.在1994年對案例研究方法進(jìn)行了剖析，認(rèn)為當(dāng)研究問題從“為什么”和“怎么辦”開始時，那么，案例研究法可能比其他方法更為適合[4]。從現(xiàn)存文獻(xiàn)看，案例研究方法常用于研究家族企業(yè)的傳承過程(e.g.,Dyck,Mauws,Starke,& Mischke,2002;Handler,1990)，特別是用于早期理論的發(fā)展。

(一)案例研究的過程

本研究所選用的案例，來自浙商的一部分——紹興商人，通常我們稱之為越商。我們使用了選擇案例四條標(biāo)準(zhǔn)，其中包括三條通常用于定義家族企業(yè)的必要標(biāo)準(zhǔn)：50%或以上的所有權(quán)由單一家庭擁有，有兩位或兩位以上的高級管理人員都來自同一個家庭，并且有意保持家族對占主導(dǎo)地位的聯(lián)合體的控制。為確保案例公司體驗(yàn)傳承過程，我們加入了第四條標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)業(yè)者及其子女的角色和職責(zé)。為了滿足這些標(biāo)準(zhǔn)，所有參與者都是我們這10多年的企業(yè)訪談中實(shí)際訪談的二代企業(yè)家和企業(yè)高管。

Eisenhardt 1989年提出了很好的建議，案例企業(yè)的選擇必須滿足案例研究的典型性和代表性，為達(dá)到理論性飽和，以案例為基礎(chǔ)的研究應(yīng)包含有4到10個案例。為了滿足這一建議，從每一個案中搜集的證據(jù)與數(shù)據(jù)同先期選擇的證據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行比較[5]。案例選擇過程持續(xù)進(jìn)行，直至提供不出實(shí)質(zhì)性的新信息時為止。在本研究中我們總共選擇了8個案例。所選定的公司在各方面都不盡相同，包括地區(qū)位置、行業(yè)、員工規(guī)模和傳承過程的階段。

訪談一般是在企業(yè)家的個人辦公室或在其公司的小會議室里分別進(jìn)行的。每次訪談持續(xù)時間約在一個半小時至三個小時之間。大多數(shù)訪談期間研究助理都在場，但所有訪談都是本文作者進(jìn)行的。經(jīng)參與人許可，所有談話用數(shù)字錄音設(shè)備錄音。錄音在訪談結(jié)束后的一天內(nèi)逐字轉(zhuǎn)記為文字稿，并與錄音進(jìn)行核對檢查。采用了Mayring(2000)所建議的與歸納分類有關(guān)的程序，以確定基本模式和主題，識別有矛盾或不一致的數(shù)據(jù)，這樣能更好地了解每一位企業(yè)家的傳承過程的動態(tài)進(jìn)程。

指導(dǎo)數(shù)據(jù)收集工作的是Eisenhardt(1989)和Yin(1994)所建議的歸納程序。大多數(shù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)和資料是通過非結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化深度訪談的方式采集的。

訪談數(shù)據(jù)分析表明，雖然每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的歷史和不同的傳承模式，但是，在企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的代際傳承所采用的路徑方法上，仍有許多相似之處。我們應(yīng)用歸納法總結(jié)出下面幾個方面的思想。

(二)傳承成為具有時代特征的需求

長期以來，許多學(xué)者對家族企業(yè)傳承實(shí)踐進(jìn)行了觀察和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)最終的傳承決策與企業(yè)家的初始意愿存在很大差異，然而對此的田野實(shí)證研究比較少。盡管新中國成立以來，男女平等的思想逐漸為人們所接受，但在家業(yè)延續(xù)這一重大決策上，傳統(tǒng)的思想依然根深蒂固。

世界各地家族企業(yè)發(fā)展的軌跡表明家族內(nèi)部傳承仍是家族企業(yè)主流傳承模式，“子承父業(yè)”模式更是備受青睞(Ambrose,1983;Barnes & Hershon,1991;Keating & Little,1997;Kets de Vries,1993;Miller,Sterier & Breton-Miller,2003;Neubauer,2003;韓朝華,陳凌和應(yīng)麗芬,2005)。2003年的一份MassMutual & Raymond協(xié)會研究報告中提到，多于88%的家族企業(yè)傾向于從家族內(nèi)部挑選繼承人，比1997年的80%高出了八個百分點(diǎn)。家族企業(yè)研究領(lǐng)域權(quán)威學(xué)者Chua,Chrisman 和Sharma(1999)甚至建議將代際傳承視為界定家族企業(yè)的一個最為典型和關(guān)鍵的特征。

然而，代際傳承的道路并非一帆風(fēng)順。據(jù)估計(jì)，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，而能夠?qū)⒔恿Π繇樌麄鞯降谌蓡T手中的僅為10%～15%(Beckhard & Dyer,1983;Birley,1986;Handler,1988)，所以有“富不過三代”一說。

(三)繼承人培養(yǎng)過程是家族企業(yè)成功跨代傳承的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

家族企業(yè)追求“家業(yè)長青”的夢想與“富不過三代”的夢魘時常糾纏在一起。學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)傳承是一個長期的多階段演進(jìn)過程(Handler,1994；竇軍生和鄔愛其，2005)。盡管學(xué)者們對傳承過程有著三階段(Cabrera-Suárez et al.,2001;Dyck et al.,2002;Le Breton-Miller et al.,2004)、四階段(Cadieux,Lorrain,& Hugron,2002;Churchill & Hatten,1987;Nordqvist et al.,2013)，或更多階段(Chrisman et al.,2009)的不同看法，但大家都認(rèn)為繼承人的培養(yǎng)是家族企業(yè)傳承過程中最為緊要和關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)(Daspit,Holt,Chrisman,& Long,2015)，很多研究也發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)傳承之所以失敗，根源在于缺少一位真正有意愿且準(zhǔn)備充分的后代來接管(竇軍生,2008;Chrisman et al.,2009;Morris et al.,1997)。

為此，學(xué)者們相繼指出繼承人在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷(Fiegener et al., 1994,1996;Goldberg,1996)、在企業(yè)外部的工作經(jīng)歷(Jonovie,1982;Lansberg,1999;Lambrecht,2005;Vera & Dean,2005)，以及導(dǎo)師帶教(Barach & Gantisky,1995;Goldberg,1996;Lambrecht,2005)等都對繼承人的發(fā)展起著重要的作用?？墒?，對于這些方式單獨(dú)以及聯(lián)合作用究竟如何影響繼承人的發(fā)展等關(guān)鍵問題還缺少系統(tǒng)和深入的研究，尚不足以對家族企業(yè)的傳承實(shí)踐提供針對性的策略指導(dǎo)。

在訪談中，我們感受到二代企業(yè)家對家族跨代傳承過程都有著明確的指向性，他們把跨代傳承的主要關(guān)注內(nèi)容聚焦在企業(yè)家精神、知識、能力、用人、管理方法上。

A公司總裁和我們說到，“從我做總裁的第二年開始，父親對我的幫助主要就是一些適時的提醒，比如在一些事情的決策上面，父親會提醒我說，‘這個事情的決策上你是不是太匆忙了，或者說不夠客觀；一個用人上面是不是太草率了，這樣的想法是不是太保守了’。這些方面他都會提醒我”?！耙尷蠁T工服你，首先應(yīng)該得對他們尊重，然后再通過溝通，逐步地感染他們?！?/p>

在已經(jīng)在接班權(quán)力交接過程的B公司，總經(jīng)理說，“我覺得家族企業(yè)的傳承不僅僅是繼承企業(yè)，更重要的是一種家族的精神和理念，就是這種艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，我覺得我媽的這種精神蠻可貴的”?！拔矣X得父親在對未來事情的預(yù)判能力上比我強(qiáng)，他敢于冒險的精神也值得我學(xué)習(xí)?！?/p>

已經(jīng)接班五年的C公司董事長對我們說，“從父親那學(xué)習(xí)到的主要的就是，遇到再大的事情都要積極主動，不要被動，不要驚慌和逃避，一旦被動，很可能會耽誤最佳的問題解決時機(jī)，接下來就會更加難以解決。還有一個就是為人方面，特別是我父親的人品，這是我最需要傳承的。我覺得一個企業(yè)的傳承，就是要傳承上一代的精神、理念，比如，在外面對待事業(yè)也好，朋友也好，一定要有一種責(zé)任心。對待朋友也好，親戚也罷，千萬不能將眼前的利益放在第一位，也就是說，人一定要有一種長遠(yuǎn)眼光”。

D公司的接班人談到了老一代企業(yè)家對精神和理念繼承的清晰的認(rèn)知，“傳承就是精神和理念的繼承。我父親的精神主要就是對事業(yè)的執(zhí)著，這種執(zhí)著的精神，做任何一件事情都堅(jiān)韌不拔。他的理念就是做事先做人。他一直在講，‘一個人要想做好事情，首先必須學(xué)會做人’。我印象最深刻的就是這句話了，他平時跟朋友交流，尤其是有我們在場的時候，他通常會反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我覺得他就是在講給我們聽的?；蛟S他會覺得直接跟我們講，我們會理解不了，不會去接受他。通過這樣的方式，我們慢慢就體會到了這句話的道理了。”“這些年跟下來，我覺得在父親身邊學(xué)到的最多的還是大的思想理念上面的東西，比如說做產(chǎn)品時的市場定位，拿地標(biāo)準(zhǔn)，尊重市場，重視客戶需求，等等。”“父親對做產(chǎn)品有決心，對市場比較尊重，即便是行情不好的時候他依然把產(chǎn)品的品質(zhì)做到位?！薄案赣H管理企業(yè)當(dāng)中的很多點(diǎn)點(diǎn)滴滴都令我印象深刻，比方說，比較重人情味、比較包容、比較人性化，還有就是說不斷地去讓大家有個學(xué)習(xí)、成長的過程。”

(四)知識轉(zhuǎn)移與獲取是家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)的核心

家族企業(yè)代際傳承中的特異知識通常都具有較強(qiáng)的默會性和情境依賴性，可遷移性不高，也容易“過時”，這就要求家族企業(yè)在代際傳承過程中對需要轉(zhuǎn)移和需要忘卻的知識要素做出識別，以確保企業(yè)的柔性(Rebernik & Sirek，2007)。

雖然學(xué)者們對于繼承人培養(yǎng)模式的探討整體還處在混沌狀態(tài)，但有一條理論主線卻在日漸明晰，竇軍生、李生校和鄔家瑛在2009年作了闡述：家族企業(yè)的成功傳承需要保證那些給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源要素的代際傳遞或轉(zhuǎn)移[6]。根據(jù)企業(yè)資源觀和知識觀理論，家族企業(yè)中的特有異質(zhì)知識或默會知識是難以模仿和不可替代的，是家族企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)(Cabrera-Suárez et al.,2001;竇軍生和賈生華,2008;竇軍生、李生校和鄔家瑛，2009;Hatak &Roessl,2015;余向前,張正堂和張一力，2013)，理應(yīng)成為繼承人培養(yǎng)過程中需要關(guān)注的一個重要維度(Miller,Steier, & Le Breton-Miller,2003)?；谶@一點(diǎn)，學(xué)者們認(rèn)為家族企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)歷，有助于繼承人在持續(xù)的浸染和互動中，獲取這些異質(zhì)知識?？墒?，隨著企業(yè)外部環(huán)境的日益動蕩，以及技術(shù)生命周期的不斷縮短，具有情景或路徑依賴的默會知識因其可遷移性低也容易“過時”(Chirico & Salvato,2008;Sirmon & Hitt,2003)，這就要求家族企業(yè)在代際傳承過程中既要進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，又要進(jìn)行“忘卻式學(xué)習(xí)”(unlearnding)，以確保企業(yè)的柔性(Rebernik & Sirek,2007)。同時，還需要保持對企業(yè)外部知識進(jìn)行持續(xù)的掃描和搜尋，在鞏固和延續(xù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷探索和構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢(Vera & Crossan,2004;Nordqvist & Melin,2010;李新春,何軒和陳文婷,2008)。由于組織都具有學(xué)習(xí)短視和路徑依賴的局限(March,1991)，因而傳承就為家族企業(yè)的自我更新提供了難得的契機(jī)。換句話講，繼承人的加盟和接管是家族企業(yè)獲得外部新知識的一個重要機(jī)遇?；诖艘暯牵覀兛梢园l(fā)現(xiàn)繼承人外部工作經(jīng)歷的意義和價值?；谶@樣的認(rèn)識，我們認(rèn)為基于知識轉(zhuǎn)移與獲取視角的競爭優(yōu)勢延續(xù)與構(gòu)建框架為整合現(xiàn)有的繼承人培養(yǎng)模式研究觀點(diǎn)和成果提供了一個可能且恰當(dāng)?shù)睦碚撘暯?。這也將成為本課題研究的一個主導(dǎo)理論視角。

實(shí)踐經(jīng)歷是企業(yè)家最為重要的一個成長或知識獲取途徑(Aldrich,2000;Minniti & Bygrave,2001)。正如Gibb(1996)、Jack和Anderson(1999)、Shane(2003)所強(qiáng)調(diào)的那樣，“盡管教育可以提供創(chuàng)業(yè)所需的文化意識、知識和技能，但創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的‘藝術(shù)’只能在經(jīng)營中經(jīng)驗(yàn)性地習(xí)得”。類似的，Rae和Carswell(2001)也指出，“企業(yè)家都是行動導(dǎo)向的，他們大部分的學(xué)習(xí)都是以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的”。由于家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)和成長是一個典型的企業(yè)家學(xué)習(xí)過程，因而經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論將為本課題研究的開展提供重要的支撐。接下來我們將首先對經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論作出簡要介紹，繼而對與該視角相一致的家族企業(yè)傳承研究文獻(xiàn)做出梳理，并對現(xiàn)有研究中存在的主要理論缺口進(jìn)行歸納。

經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的定義來源于Dewey、Lewin和Piaget在知識起源中構(gòu)建和歸納出的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程的三大模式與特征，還有經(jīng)驗(yàn)在學(xué)習(xí)過程中的重要作用。David Kolb在1984年首次對經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)(Experiential Learning)模式做了闡述，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)就是一個由經(jīng)驗(yàn)向知識轉(zhuǎn)化的過程，該過程包括具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化和主動實(shí)踐。讓學(xué)習(xí)者完全投入一種新的體驗(yàn)是具體經(jīng)歷；學(xué)習(xí)者在停下的時候?qū)σ呀?jīng)歷的體驗(yàn)加以思考是反思性觀察；抽象概念化是學(xué)習(xí)者使之成為合乎邏輯的概念；主動實(shí)踐階段，學(xué)習(xí)者要驗(yàn)證這些概念并將它們運(yùn)用到制定策略、解決問題的實(shí)踐中去。

在訪談中，許多企業(yè)創(chuàng)始人和接班人談到了經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程。B公司的第二代企業(yè)家說道：“我覺得啊，作為一個企業(yè)家最難的就是自我否定，我覺得我父親在這一點(diǎn)上做得非常好。就是說，他會去堅(jiān)持某件事情，但真到他自己算下來要放棄的時候，他能夠及時調(diào)整?！薄肮镜目偡结樳€是比較明確的，就是走研發(fā)、走技術(shù)這條路，做技術(shù)領(lǐng)先。從這個角度講，雖然父親的知識水平，或者對技術(shù)的理解比不上我，但是他對技術(shù)的專注、堅(jiān)持和執(zhí)著，令我驚訝。”

“我覺得父親就是一個天生的企業(yè)家，就是說他在某種時候的悟性，以及在重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時候的洞察力，我覺得是天生的，因?yàn)樗麤]有太多的理論在里面，他也不講給你聽為什么，就是這么一判斷，可能就是直覺告訴他應(yīng)該這么做，但事后看的話這些重大的判斷往往都非常準(zhǔn)確?！?/p>

E公司創(chuàng)始人和我們說：“我覺得一個真正的決策者，應(yīng)該要有超脫性，要超脫這種細(xì)節(jié)，將理論分析留給助手去做；一個方案如果太理性的話，你是永遠(yuǎn)做不了決策的，也就是說，老板在做最終方案的確定時可能就是靠經(jīng)驗(yàn)，靠直覺去判斷，下面的人更多地應(yīng)該把備選方案做好，這樣一個公司的決策才是比較理想的?！薄白鲆粋€企業(yè)啊有時候也要有一些樂趣，你說什么事情都按部就班、循規(guī)蹈矩地去做呢，可能有些黃花菜都涼了，有些事情你要是去做預(yù)算，他也不一定做得準(zhǔn)，這也是事實(shí)，因此還是要靠直覺去做?！?/p>

E公司接班人認(rèn)為父親是一本讀不完的書：“我父親就是一本讀不完的書，很多東西可以去學(xué)，經(jīng)驗(yàn)證明往往都是正確的?！薄凹矣幸焕?，如有一寶。身邊有一個有經(jīng)驗(yàn)的人幫你把把關(guān)，跟你交流交流，是很好的一件事情?！薄安莞臇|西對我現(xiàn)在的管理經(jīng)驗(yàn)和將來的經(jīng)營來講，都是十分可貴的……我覺得草根的東西是最科學(xué)的，也是最好的東西?！薄巴顿Y實(shí)業(yè)，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，我覺得這是我父親的理想、或夢想、或追求。作為一個兒子，我也有這個想法，一個是出于孝順?biāo)硎窍胱约喝?chuàng)造價值。”“父親對我的提醒和幫助體現(xiàn)在方方面面，因?yàn)樗隽?0年的總經(jīng)理，他所積累的經(jīng)驗(yàn)是我的一筆寶貴財(cái)富?！?/p>

從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論視角重新審視家族企業(yè)傳承研究文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對繼承人在家族企業(yè)內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和家族企業(yè)外部工作經(jīng)歷的強(qiáng)調(diào)都可以從該視角做出合理的解釋。對于家族內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷，學(xué)者們認(rèn)為這有助于繼承人熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的本質(zhì)和專業(yè)技能，同時建立與員工的牢固關(guān)系，業(yè)務(wù)上的成就會獲得認(rèn)可和信譽(yù)。此外，盡早接觸企業(yè)可以令繼承人更加熟悉企業(yè)的文化、價值觀及其員工，并培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)所需的各項(xiàng)能力。

除了企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷外，家族企業(yè)研究學(xué)者還強(qiáng)調(diào)了繼承人在企業(yè)外部的工作經(jīng)歷對他們成功接班的重要性。Jonovie(1982)最早對這個主題進(jìn)行了分析。他認(rèn)為，繼承人除了通過正常的內(nèi)部通道晉升獲得大家的認(rèn)可和信任外，還可以到其他地方工作一段時間，通過在獨(dú)立環(huán)境下的成就來贏得“合法性”。

企業(yè)內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和企業(yè)外部工作經(jīng)歷對于繼承人發(fā)展的重要性已經(jīng)得到了學(xué)者們的廣泛關(guān)注，經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論也隱約地成為其中一個非常重要的解釋視角。

(五)關(guān)系的代際傳承

我們通過探索性案例研究，從中國關(guān)系視角，了解家族企業(yè)代際傳承過程中的動態(tài)進(jìn)程。創(chuàng)始人和繼承人之間的，以及創(chuàng)始人、繼承人與現(xiàn)有關(guān)系各方之間的調(diào)整和適應(yīng)，并非總是一帆風(fēng)順的。通過數(shù)據(jù)分析，出現(xiàn)一種棘手的難題：關(guān)系的價值越高，傳承的難度就越大。在中國社會，建設(shè)高品質(zhì)的關(guān)系往往需要長期“發(fā)酵”和“醞釀”過程(寶貢敏,2009)。換言之，關(guān)系越長，使用就越方便。

關(guān)系視角補(bǔ)充了我們對家族企業(yè)傳承過程中的復(fù)雜性和動態(tài)性的理解。數(shù)據(jù)分析表明，中國企業(yè)家關(guān)系的代際演替過程，包含了一系列階段。在各階段需要完成的典型任務(wù)分別是：跨代傳授與學(xué)習(xí)關(guān)系理念；剖析關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，引領(lǐng)下一代進(jìn)入關(guān)系網(wǎng)；關(guān)系建設(shè)中的跨代角色調(diào)整，管理更新關(guān)系群；重建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。根據(jù)每個任務(wù)的性質(zhì)，將四個階段分別命名為預(yù)熱階段、觸發(fā)階段、調(diào)整階段和重建階段。

中國家族型企業(yè)該如何才能保證其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的延續(xù)呢？根據(jù)Edmondson和Mcmanus(2007)“方法適用性”研究原則，我們通過對八家有著中國家族企業(yè)特征的越商企業(yè)進(jìn)行深度定性研究，展開探索性的案例研究。除了每一階段所需要完成的典型任務(wù)以外，我們提出了一種初步框架以呈現(xiàn)企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)代際傳承過程中的典型階段，以及在各個階段需要完成的典型任務(wù)。此外，我們還提出過領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過渡與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移之間的基本關(guān)系。

由此看來，企業(yè)家需要跨代維持的大多數(shù)關(guān)系都是那些長期存在的關(guān)系。但同時，舊關(guān)系或長時間維持的關(guān)系更有可能產(chǎn)生更大的惰性和更深的路徑依賴性。這便更難以應(yīng)對環(huán)境變化。以下戲劇性的一幕很能說明問題。這發(fā)生在H公司的第二代被任命為總經(jīng)理的最初階段：

“在我接過總經(jīng)理指揮棒之初，我辦公室的位置正對樓梯口，而我父親仍然是董事長，他的辦公室在走廊的盡頭。這種安排的目的是確保公司事務(wù)可以直接向我報告。然而，在實(shí)踐中，大多數(shù)的下屬仍然嚴(yán)重依賴于我父親。當(dāng)他們有事匯報，首先是極不情愿地到我辦公室來；如果我不在，他們會‘愉快地’直接向我父親的辦公室走去。”

這個現(xiàn)象對家族企業(yè)的業(yè)主及其家人也有一些啟示。首先，企業(yè)家應(yīng)該改變自己的傳承理念，不再是簡單地將它等同于財(cái)富和權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而應(yīng)去構(gòu)建一種更加系統(tǒng)的視角。也就是說，除了有形資本和社會資本之外，他們還應(yīng)該充分重視其他的獨(dú)特核心要素，如關(guān)系和社會資本、隱性知識和企業(yè)家精神等的延續(xù)。第二，企業(yè)家對傳承過程應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略思考，以避免計(jì)劃不周或出現(xiàn)突發(fā)性傳承而致使存在于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的價值遭受損失，因?yàn)榕c有形資本或金融資本相比，社會資本具有粘連性，不易轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)換。第三，關(guān)系理念上分歧會帶來潛在危險，交班人和繼承人對這一點(diǎn)都應(yīng)該有清醒認(rèn)識，要敞開胸懷，以建立一種相互尊重、交流通暢的良好個人關(guān)系。因此，繼承人早點(diǎn)使用，交班人當(dāng)好導(dǎo)師，對于家族企業(yè)，可能不失為一種有用的安排，因?yàn)檫@樣做可以培養(yǎng)交班人與繼承人之間進(jìn)行頻繁而密切的互動，可以使他們能夠更好地了解彼此，分享重要信息，形成共識。第四，家族企業(yè)對繼承人的工作任用應(yīng)從其優(yōu)勢點(diǎn)開始，以幫助他們更快地證明自己的能力。通過這樣做，繼承人可以得到現(xiàn)有的重要關(guān)系群的認(rèn)可，更易于獲得關(guān)系各方的尊重和支持，這有利于促進(jìn)在他們之間發(fā)展密切和相互信任的關(guān)系。最后，創(chuàng)始人是傳承過程的主宰，應(yīng)積極克服傳承過程中出現(xiàn)的各種問題，或傳承綜合征；時間成熟時，應(yīng)主動靠邊站；同時要安撫主要利益相關(guān)方，擺脫他們對自己的依賴。

(六)替代學(xué)習(xí)理論與繼承人的導(dǎo)師帶教

直接經(jīng)歷是企業(yè)家發(fā)展過程中積累知識和塑造能力非常重要的途徑(Lumpkin & Lichtenstin,2005)，但很多時候基于試錯和反思的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程是成本高昂的，尤其是對于那些本身就缺少足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的年輕企業(yè)家而言。在這種情況下，替代學(xué)習(xí)(vicarious learning)就成為企業(yè)家積累知識、提升技能的重要手段(Holcomb et al.,2009)。通過觀察他人的行為及其行動后果，企業(yè)家可以在類似的情境下模仿他人較為成功的行為，并規(guī)避失敗的行為。通過對他人經(jīng)驗(yàn)的理解、認(rèn)識、預(yù)測和加工等高級認(rèn)知過程(Coon,2004)，企業(yè)家從成功前輩的經(jīng)驗(yàn)中抽取出大量的信息，并與自己已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，從而形成對自身知識、能力和觀念的重組(Greeno et al.,1996)。

對于這種“間接經(jīng)歷”或“導(dǎo)師帶教”(mentoring)在繼承人發(fā)展中起到的重要作用，目前家族企業(yè)研究者們還沒有形成清晰的認(rèn)識。Barach & Gantisky兩人在1995年就指出，通過“導(dǎo)師”的指導(dǎo)、監(jiān)督與援助，對“導(dǎo)師”行為的觀察和模仿，接班人可以發(fā)展起運(yùn)營企業(yè)所需的各項(xiàng)特殊技能[7]?？墒?，究竟什么樣的人擔(dān)任導(dǎo)師效果更佳？哪種導(dǎo)師干預(yù)或指導(dǎo)方式更容易被接受，并取得預(yù)想的效果？不同類型的導(dǎo)師，采取不同的指導(dǎo)方式，究竟給繼承人帶來哪些獨(dú)特的幫助，進(jìn)而有助于提升他們的傳承績效？目前這些問題在家族企業(yè)研究文獻(xiàn)中都未得到應(yīng)有的關(guān)注。為此，我們將視角轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，試圖從現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)文獻(xiàn)中得到一些啟發(fā)性的思路。

在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，世界各地的創(chuàng)業(yè)孵化器中早在幾十年前就開始廣泛采用導(dǎo)師制這一方式來為新手創(chuàng)業(yè)者提供幫助，但是理論界對于創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)(entrepreneurial mentoring)這個主題開展系統(tǒng)研究還是過去十多年間的事情。在早期的探索中，學(xué)者們更多的是關(guān)注了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的存在對于創(chuàng)業(yè)者績效的影響。后來，越來越多的研究開始嘗試對創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過程做出解構(gòu)，以此來深入細(xì)致地了解創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)這一復(fù)雜的社會現(xiàn)象，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的技能提升和個人成長并不是自然而然發(fā)生的，而是經(jīng)歷了復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程。以St-Jean為代表的學(xué)者分別從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的職能以及指導(dǎo)方式等不同方面闡述了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師如何促進(jìn)新手創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)發(fā)展和個體成長。St-Jean & Audet 2009年指出，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的職能是指創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師在指導(dǎo)過程中扮演的不同角色。在實(shí)證研究中，指導(dǎo)職能(mentoring functions)通常作為判定創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過程是否發(fā)生的測量指標(biāo)[8]。Waters等學(xué)者(2002)將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能劃分為社會心理職能和職業(yè)生涯職能兩類。然而，由于該研究只是以特定的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師項(xiàng)目為研究情景，對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的行為進(jìn)行了簡單的歸納與分類，不能體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師制的獨(dú)特過程。St-Jeans(2011)基于對51位新手創(chuàng)業(yè)者的深入訪談，通過定性編碼，他識別出三類創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能，分別為職業(yè)發(fā)展職能、社會心理職能和角色榜樣職能。職業(yè)發(fā)展職能指的是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師傳授給新手創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師相關(guān)的知識與技能，幫助他們應(yīng)對創(chuàng)業(yè)過程中的問題。社會心理職能指的是創(chuàng)業(yè)者通過傾聽、分享、咨詢和認(rèn)可等方式與新手創(chuàng)業(yè)者建立親密的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)對其個人成長的幫助。角色榜樣職能則指創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師作為新手創(chuàng)業(yè)者的偶像和行為標(biāo)桿，其為人處世的方式、對待挫折的態(tài)度等都對新手創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生了潛移默化的影響。

除了靜態(tài)視角的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能分析外，學(xué)者們還嘗試從動態(tài)視角對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師指導(dǎo)新手創(chuàng)業(yè)者的方式和策略進(jìn)行了分析。根據(jù)行為參照點(diǎn)的不同，Gravells(2006)將創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)方式劃分為命令式和參與式。Cull(2006)的研究則表明，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師在指導(dǎo)新手創(chuàng)業(yè)者的過程中同時使用“推”和“拉”兩種不同的策略?！巴啤钡牟呗愿泳哂心繕?biāo)導(dǎo)向；而“拉”的策略指的是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師為新手創(chuàng)業(yè)者提供一個避風(fēng)港，互相分享各自的興趣愛好和生活經(jīng)歷，通過傾聽和提問的方式幫助新手創(chuàng)業(yè)者自我成長。St-Jean和Audet(2013)的研究也證明蘇格拉底式追問的啟發(fā)式指導(dǎo)方式(maieutic approach)能更有效地促進(jìn)新手創(chuàng)業(yè)者的反思，鼓勵他們自己提出解決方法。此外，根據(jù)導(dǎo)師參與程度的不同，創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)方式可以劃分為觀察式和涉入式兩類(Poteat et al.,2009;Young et al.,2005)。觀察式的指導(dǎo)方式是僅僅在新手創(chuàng)業(yè)者面臨困境時介入，并提供相應(yīng)建議和指導(dǎo)。涉入式的指導(dǎo)方式則要求創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師深度涉入新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展過程，跟進(jìn)問題的解決過程甚至參與行動方案的制定。實(shí)證結(jié)果顯示涉入式的指導(dǎo)方式有助于維持導(dǎo)師與徒弟之間的親密互動關(guān)系，為新手創(chuàng)業(yè)者提供及時的、最適合的幫助。

F公司二代接班人和我們談到：“其實(shí)現(xiàn)在哦，雖然可以用到的資訊和工具越來越多，許多東西都可以通過數(shù)據(jù)分析出來，但是最終你還是得做決定，這時候還是要靠經(jīng)驗(yàn)、靠直覺，最好旁邊有個經(jīng)驗(yàn)豐富的人能夠給你提供指導(dǎo)。與以前不同的是，現(xiàn)在你可以有更多信息做參考，也有機(jī)會聽取建議，而不是一味盲目地完全憑經(jīng)驗(yàn)。”“我的第一個企業(yè)管理導(dǎo)師當(dāng)然是父親，父親說過的這些話(指管理者要包容和大氣)當(dāng)時沒怎么理解，但是非常有印象，以前以我的個性在面對管理層的觀點(diǎn)挑戰(zhàn)時我肯定會爭辯到底……現(xiàn)在，就是說這幾年我從來不會這樣子了，我會用心去聽他們的分析角度，了解他們思考問題的模式，并思考自己接下去應(yīng)該注意些什么……”

G公司二代接班人說，“他(父親)的話他的經(jīng)歷指引著我，比如我有這方面社會責(zé)任的意識，并且蠻強(qiáng)烈，剛剛爸爸開了個好頭，我剛好有這樣的一個平臺，也有這樣的一個實(shí)力，那么我就去做應(yīng)該做的事情，他打造的基礎(chǔ)在那里，這是我跟他剛好在這方面也比較相似”。在目前公司的高管人員引進(jìn)過程中，創(chuàng)始人的主要角色就是最后把關(guān)。對此，二代企業(yè)家給出的理由有二：首先是經(jīng)驗(yàn)；其次是感覺。并且她告訴我們，“我面試之后感覺可以的人選里面，80%～90%最終都能得到我父親的認(rèn)可”。

四、基于訪談研究而達(dá)成的管理建議

(一)訪談研究結(jié)果表明繼承人無論在家族企業(yè)內(nèi)部還是外部的發(fā)展經(jīng)歷，其持續(xù)的工作時間越長，傳承績效中的企業(yè)績效和家族績效均越高，說明家族企業(yè)繼承人內(nèi)外部發(fā)展經(jīng)歷對傳承績效都具有顯著的積極影響。因此，中國家族企業(yè)需要重視內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和外部發(fā)展經(jīng)歷對成功傳承的作用，一方面盡早計(jì)劃安排繼承人進(jìn)入家族企業(yè)內(nèi)部參與管理，適當(dāng)延長內(nèi)部基層崗位工作的時間，易于繼承人熟悉家族企業(yè)運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)知識，從而獲取高層和員工的信任和支持；另一方面，鼓勵繼承人盡早脫離家族的影響，接受外部企業(yè)的基層鍛煉，聚焦外部發(fā)展經(jīng)歷，從而豐富繼承人知識儲備和新管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉行業(yè)環(huán)境和風(fēng)險，為日后家族企業(yè)的交接奠定基礎(chǔ)。我們的研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，在同等條件下，外部發(fā)展經(jīng)歷相比于內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷對傳承績效的積極作用更為顯著。中國家族企業(yè)在已經(jīng)引入導(dǎo)師制的情況下，如果想要其傳承績效得到更高水平的提升，需要適當(dāng)增加繼承人家族外部發(fā)展經(jīng)歷的持續(xù)時間，更加豐富繼承人在企業(yè)外部的發(fā)展經(jīng)歷。

(二)導(dǎo)師帶教在一定情境內(nèi)能對繼承人發(fā)展經(jīng)歷和傳承績效起到顯著調(diào)節(jié)作用。特別是，導(dǎo)師帶教在外部發(fā)展經(jīng)歷和傳承績效之間的正向調(diào)節(jié)作用顯著；導(dǎo)師帶教在內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和企業(yè)績效之間的正向調(diào)節(jié)作用顯著。因此，在家族企業(yè)的繼承人已經(jīng)擁有了內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷或者外部發(fā)展經(jīng)歷的前提下，為進(jìn)一步增強(qiáng)傳承績效，關(guān)鍵在于引入導(dǎo)師帶教的環(huán)節(jié)，盡早為繼承人配備優(yōu)秀導(dǎo)師，發(fā)揮導(dǎo)師對繼承人發(fā)展和傳承績效的正向調(diào)節(jié)作用。一方面家族企業(yè)創(chuàng)始人在早期對繼承人言傳身教，培養(yǎng)接班意愿，緩解家族矛盾，增加家族財(cái)富。另一方面，通過創(chuàng)業(yè)元老帶教的方式來進(jìn)一步指導(dǎo)繼承人樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，傳遞企業(yè)家精神，增強(qiáng)核心競爭力。重視導(dǎo)師的安排技術(shù)過程。重視家族內(nèi)部導(dǎo)師，適當(dāng)安排內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)繼承人。實(shí)證研究表明家族內(nèi)部導(dǎo)師相對于家族外部導(dǎo)師對企業(yè)績效和家族績效的正向影響更顯著。家族內(nèi)部導(dǎo)師通常是家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，他們之間因血緣關(guān)系形成了彼此間的理解與信任，是家族企業(yè)的特有的資源。這種優(yōu)勢的保持和擴(kuò)大，對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)傳承不僅包括領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)人的更替，更重要的是家族企業(yè)默會知識的傳承。因此，家族企業(yè)傳承過程中，前輩領(lǐng)導(dǎo)人對繼承人的指導(dǎo)，對傳承后的企業(yè)績效和家族績效有積極影響。本研究結(jié)果啟示我們，家族內(nèi)部導(dǎo)師作為家族企業(yè)的前輩領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)積極引導(dǎo)繼承人學(xué)習(xí)和掌握家族企業(yè)知識、繼承家族企業(yè)特有的文化。

(三)合理選擇外部導(dǎo)師。訪談研究表明，家族外部導(dǎo)師對傳承績效的正向影響弱于家族內(nèi)部導(dǎo)師，且這種差異性是顯著的。來源于家族外部的導(dǎo)師，對傳承績效的正向影響是不顯著的?？赡艿脑蚴羌易逋獠繉?dǎo)師對家族企業(yè)不熟悉，在指導(dǎo)繼承人中有誤導(dǎo)的可能性，此外，家族外部導(dǎo)師由于不是家族成員，其歸屬感和責(zé)任感不如家族內(nèi)部導(dǎo)師強(qiáng)烈，會在一定程度上影響指導(dǎo)的效率。我國家族企業(yè)對外部導(dǎo)師的信任度不高，也會為其指導(dǎo)效果帶來負(fù)面的影響。因此，家族企業(yè)在選擇家族外部成員作為繼承人的導(dǎo)師時，需要在保證導(dǎo)師綜合素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，建立良好的信任關(guān)系。

(四)重視繼承人的正規(guī)教育。實(shí)證研究表明，繼承人教育程度對家族企業(yè)傳承績效有顯著的正向影響，并且教育程度越高，家族外部導(dǎo)師對企業(yè)績效的正向影響越強(qiáng)。隨著家族企業(yè)的不斷成長和擴(kuò)大，越來越需要家族以外的導(dǎo)師對繼承人進(jìn)行指導(dǎo)。因此，為了使繼承人更好地接收新知識和新思想，家族企業(yè)要重視繼承人或潛在繼承人的教育，為培養(yǎng)成功的繼承人做好準(zhǔn)備工作。

(五)重視二代接班人的心理建設(shè)。二代接班人的心理建設(shè)事關(guān)企業(yè)發(fā)展的動力，也事關(guān)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的潛能發(fā)揮，黨委政府要加強(qiáng)二代企業(yè)接班人的培養(yǎng)和扶植工作，特別要注意他們的心理建設(shè)。企業(yè)傳承的階段，接班人的意愿成為民營企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸問題，通常創(chuàng)始人對接班人有實(shí)業(yè)經(jīng)營的訴求，會要求接班人從底層一步步往上發(fā)展，而接班人的成長環(huán)境與第一代創(chuàng)業(yè)家有了很大的不同，往往無心實(shí)業(yè)經(jīng)營，更加傾向于經(jīng)營資本或投資，問題的核心在于代際的親子關(guān)系并沒有太深厚。從中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律來看，我們的創(chuàng)一代在企業(yè)發(fā)展的階段，太投入于自己的事業(yè)，在自己的子女的成長時期，沒有好好的花時間教育和陪伴，所以他們跟子女之間的溝通和理念之間存在比較大的差異，甚至是對立的。老一代創(chuàng)業(yè)者有果敢的膽識，親力親為，審時度勢的判斷力，吃苦耐勞的執(zhí)行力等，但是這樣的價值觀，在他們的子女身上體現(xiàn)出代際差異。創(chuàng)一代對子女最大的短板是主觀意識強(qiáng)，包容性不強(qiáng)，接納性不夠，沒有站在平等的位置上去看待子女的創(chuàng)造性思維，子女的價值觀沒有被長輩們所接納，所以在代際傳承方面，引導(dǎo)兩代人首先搞好親子關(guān)系才是第一重要的。