文/曹 雷 編輯/白 琳

國內(nèi)證券基金經(jīng)營機(jī)構(gòu)只有將財富管理轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，注重數(shù)字化技術(shù)對財富管理的融合和加速，才能有效應(yīng)對強(qiáng)大的外部競爭。

隨著《外商投資證券公司管理辦法》、“金融業(yè)對外開放11條”、《關(guān)于進(jìn)一步做好利用外資工作的意見》等政策的不斷推出，國內(nèi)金融業(yè)正在有序?qū)ν忾_放，外資機(jī)構(gòu)加速入場，國內(nèi)證券基金經(jīng)營機(jī)構(gòu)的競爭壓力激增；與此同時，國內(nèi)證券公司開始將零售業(yè)務(wù)向財富管理方向轉(zhuǎn)型，金融科技也帶來了難得的發(fā)展機(jī)遇。

作為全球財富管理領(lǐng)域的三巨頭的瑞銀（UBS）、美林美銀（Merrill Lynch）、摩根士丹利（Morgan Stanley），均明確將數(shù)字化財富管理作為其未來的核心戰(zhàn)略，并進(jìn)行了廣泛的應(yīng)用和嘗試。這些機(jī)構(gòu)從財富管理轉(zhuǎn)型到數(shù)字化財富管理（Digital Wealth Management）的經(jīng)驗(yàn)，對于國內(nèi)經(jīng)營機(jī)構(gòu)基于金融科技實(shí)現(xiàn)財富管理轉(zhuǎn)型，具有重要的參考和借鑒意義。

瑞銀財富管理業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展情況

2011年，在充分吸收金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，瑞銀做出削減投行業(yè)務(wù)并將財富管理置于公司核心地位的發(fā)展規(guī)劃，明確將公司戰(zhàn)略定位于專注于卓越的財富管理業(yè)務(wù)和瑞士領(lǐng)先的綜合性銀行，并輔以全球資產(chǎn)管理和投資銀行。

目前，瑞銀財富管理業(yè)務(wù)營收、利潤均占到了集團(tuán)收入、利潤的一半以上，且所占比例還在逐年提高。按照人均管理的客戶資產(chǎn)規(guī)模看，瑞銀平均每位理財顧問管理約2.45億美元的資產(chǎn)，遠(yuǎn)高于美林美銀、富國銀行、摩根士丹利等競爭對手。毫無疑問，瑞銀已成為全球財富管理業(yè)務(wù)細(xì)分領(lǐng)域的霸主。

瑞銀的科技戰(zhàn)略就是借助科技手段打造卓越的客戶體驗(yàn)和產(chǎn)品研發(fā)能力，提高公司運(yùn)營效率和成效；同時強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，所有工作都圍繞該戰(zhàn)略定位展開。其最終目的是確保數(shù)字化財富管理領(lǐng)導(dǎo)者的地位。為更好實(shí)施該戰(zhàn)略，瑞銀采取了“技術(shù)平臺（應(yīng)用層、基礎(chǔ)架構(gòu)層）大集中+與傳統(tǒng)金融科技等公司合作+大膽嘗試新興技術(shù)”的策略。

人員保障方面， 2012年，瑞銀在全球大約有8200名全職信息技術(shù)人員；2017年，瑞銀信息技術(shù)人員（正式加外包或短期合同）增長到2萬余名。財富管理業(yè)務(wù)條線人員總計為23177人，約占公司總?cè)藬?shù)的37.7%，理財顧問總計10606人。

IT投入上，瑞銀每年至少將營業(yè)收入的10%投入到科技領(lǐng)域，大約每年30億美元。

典型數(shù)字化應(yīng)用

財富管理大平臺——One Wealth Management Platform （One WMP）。該平臺于2012年開始構(gòu)建，旨在將瑞銀所有產(chǎn)品、服務(wù)和能力整合到該平臺上（這與下文將提及的摩根士丹利NBA平臺類似）。2017年，One WMP基本就緒，并于10月在香港和新加坡投入使用，成功將超過3000億瑞士法郎財富管理業(yè)務(wù)從亞洲轉(zhuǎn)移到該平臺。One WMP使得瑞銀能夠在真正的全球范圍內(nèi)滿足客戶的財富管理需求，不管客戶需要什么，不管客戶在哪里,瑞銀之后開發(fā)的任何技術(shù)都可以像APP一樣加載到One WMP平臺上，瑞銀稱之為“一個類蘋果APP Store的平臺”。

SmartWealth平臺。隨著Wealthfront、Betterment、Future Advisor等智能投顧公司借助金融科技手段在普通大眾財富管理領(lǐng)域的快速發(fā)展，瑞銀于2016年10月份推出面向大眾富裕人群的智能投顧平臺SmartWealth；2017年3月，SmartWealth上線，并在英國開始試點(diǎn)。該平臺是瑞銀當(dāng)年數(shù)字化財富管理戰(zhàn)略的重要一筆，雖然因業(yè)務(wù)整合、戰(zhàn)略定位重構(gòu)等原因，瑞銀最終將該平臺出售給了美國金融科技公司SigFig，但也反映了瑞銀對金融科技應(yīng)用的洞察和大膽嘗試。

科技生態(tài)

瑞銀基于自主掌控的One WMP平臺和統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)施平臺，可以方便對接所需的信息技術(shù)開發(fā)商的產(chǎn)品。公司與傳統(tǒng)信息技術(shù)服務(wù)商、新興金融科技創(chuàng)業(yè)公司都有合作。比如與Luxoft合作，探尋云計算、大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用，以優(yōu)化業(yè)務(wù)，改善與客戶交互方式；與Tradelegs合作開發(fā)機(jī)器學(xué)習(xí)投資策略；與SigFig股權(quán)合作探尋機(jī)器人顧問應(yīng)用；與貝萊德合作，作為第一家財富管理公司使用阿拉丁風(fēng)險管理和投資組合配置平臺；2018年1月，為探尋中國財富管理業(yè)務(wù)市場，尋求與騰訊合作等。

摩根士丹利財富管理業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展情況

摩根士丹利財富管理，即原來的摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney），由摩根士丹利的全球財富管理業(yè)務(wù)和花旗集團(tuán)的美邦（Smith Barney）經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)于2009年合并組成。2012年，經(jīng)商花旗，摩根士丹利宣布將“摩根士丹利美邦”更名為“摩根士丹利財富管理”，并逐年收購花旗持有的股份。2013年，摩根士丹利徹底完成對花旗股份的收購。

自2013年始，摩根士丹利財富管理的客戶資產(chǎn)就以每年5.6%的速度增長，遠(yuǎn)高于市場領(lǐng)軍企業(yè)美銀美林同期3.8%的年增長。與此同時，財富管理利潤率也從2013年的18.5%提高到了2017年的25.5%。財富管理的業(yè)務(wù)收入、利潤，分別占公司總收入、利潤的44.7%、41.3%。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，財富管理業(yè)務(wù)已經(jīng)成為公司最重要的三大業(yè)務(wù)之一。為進(jìn)行財富管理轉(zhuǎn)型，公司抓住了金融科技這一利器。目前，摩根士丹利已借助金融科技基本實(shí)現(xiàn)了從“交易中心”到“財富管理”中心的轉(zhuǎn)型，保證了公司中長期相對穩(wěn)定的收入。

摩根士丹利的科技戰(zhàn)略就是借助科技，在財富管理領(lǐng)域建立業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)大護(hù)城河。摩根士丹利的策略是基于自主掌控的平臺架構(gòu)，廣泛與金融科技公司開展合作，并通過向金融科技公司借力，保持對新興技術(shù)的洞察力。

人員保障方面，摩根士丹利全球員工約6萬名，其中注冊投資顧問約16000名。財富管理顧問人均管理的資產(chǎn)不斷增加，從2013年1.2億美元增長到2017年的1.51億美元。公司技術(shù)人員約6000—7000名，信息技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的比例為10%—12%。

IT投入上，摩根士丹利近幾年緊緊圍繞財富管理轉(zhuǎn)型展開，大部分費(fèi)用都投向了與財富管理有關(guān)的平臺建設(shè)。摩根士丹利表示，每年將花費(fèi)40億美元投資科技。該費(fèi)用是公司2017年103億美元預(yù)算（不包括人工費(fèi)用）的40%，占2017年?duì)I業(yè)收入（379億美元）的10.6%。

典型數(shù)字化應(yīng)用

Global-based Planning System（全球計劃系統(tǒng)，簡稱“GPS”）。摩根士丹利財富管理計劃包括為客戶提供從上學(xué)、就業(yè)、旅行、家庭、購房、退休、遺產(chǎn)繼承等方方面面的管理服務(wù)。構(gòu)建GPS系統(tǒng)的目的，就是讓投資顧問能高效發(fā)現(xiàn)和量化客戶的長期投資目標(biāo)。

Next Best Action（下一個最佳行動，簡稱“NBA”）。NBA平臺目前有三大典型功能：一是提供投資建議，二是提供操作預(yù)警，三是能夠輔助解決客戶日常事務(wù)遇到的問題。除此之外，NBA還擬將公司的投資知識通過系統(tǒng)輸出給客戶。

科技生態(tài)

筆者認(rèn)為，摩根士丹利的最大殺手锏是建立了一種良好的技術(shù)創(chuàng)新模式，與金融科技公司共同構(gòu)成了持久、健康的生態(tài)圈。摩根士丹利通過每年一度的CTO創(chuàng)新峰會（CTO Innovation Summit）、金融科技峰會（Fintech Summit）來選擇合作伙伴，保持對新興技術(shù)的洞察力。

對國內(nèi)機(jī)構(gòu)財富管理轉(zhuǎn)型的啟示

瑞銀、摩根士丹利的財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型先后始于2011年、2012年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻關(guān)期在2015年。相較之下，國內(nèi)證券基金機(jī)構(gòu)財富管理的轉(zhuǎn)型晚了六、七年。面對國內(nèi)金融業(yè)進(jìn)一步對外資開放帶來的“內(nèi)憂外患”，國內(nèi)證券基金機(jī)構(gòu)應(yīng)將財富管理轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)合起來考慮，并注重數(shù)字化技術(shù)對財富管理的融合和加速。唯如此，才能有效應(yīng)對強(qiáng)大的外部競爭。上述瑞銀和摩根士丹利的經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)的證券基金機(jī)構(gòu)提供了如下啟示。

第一，科技戰(zhàn)略定位和文化是起點(diǎn)。兩家公司都將數(shù)字化轉(zhuǎn)型、金融科技應(yīng)用視為公司發(fā)展的核心助力，并形成了良好的公司科技戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型文化。得到從董事會到公司經(jīng)營管理層的理解和支持，是公司科技戰(zhàn)略實(shí)施的重要起點(diǎn)和保障。這兩家公司都在宣稱自己是科技公司，反映了公司強(qiáng)大的科技文化氛圍。反之，如果在文化未形成、思想未統(tǒng)一之前，單個部門推行數(shù)字化財富管理轉(zhuǎn)型，則會讓時間和資源花在內(nèi)耗上。

第二，財富管理平臺是基礎(chǔ)。首先，財富管理平臺需整合公司各類資源。財富管理平臺在機(jī)構(gòu)內(nèi)部要打通與產(chǎn)品銷售、CRM、集中交易、兩融、客戶等各類系統(tǒng)的平滑對接，即通過財富管理平臺整合公司的所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)資源；必要時，還要與外部系統(tǒng)對接，比如上述兩位巨頭的財富管理平臺就對接了外部的阿拉丁平臺。財富管理機(jī)構(gòu)與靠智能投顧起家的金融科技公司不同，其財富管理平臺的建設(shè)不應(yīng)該忽視對財富管理顧問專業(yè)水平和服務(wù)能力的提升。

其次，財富管理平臺可以有效應(yīng)對人才流失問題。面對財富管理顧問的人才流失，上述兩家公司是通過盡力綁定顧問與平臺的關(guān)系來達(dá)到留住人才目的的。因此，理想的財富管理平臺應(yīng)既能幫助公司留住財富管理顧問，又能幫助公司增加新客戶。

最后，要認(rèn)識到數(shù)字化財富管理平臺建設(shè)不僅涉及技術(shù)和業(yè)務(wù)。兩大巨頭在構(gòu)建數(shù)字化財富管理平臺時，都引入了社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)等其他學(xué)科的人才加盟。畢竟客戶滿意度評估、客戶需求捕捉是復(fù)雜的社會問題，打造客戶服務(wù)閉環(huán)需要多種力量的支持。

第三，技術(shù)生態(tài)是核心。在數(shù)字化時代，單家的力量（技術(shù)、產(chǎn)品）都非常有限，合作往往比競爭重要。構(gòu)建技術(shù)生態(tài)是保持公司對新興技術(shù)的洞察力、拓展自身能力邊界的工具。摩根士丹利、瑞銀均對金融科技公司持擁抱、合作態(tài)度，并因此節(jié)省了公司對新興技術(shù)研究、嘗試的投入費(fèi)用，使有限的科技投入能重點(diǎn)放在提升對客戶的服務(wù)上面。

第四，持續(xù)投入是保障。每年將10%的收入投入IT，保持對新興技術(shù)的高投入和高比例的技術(shù)人員結(jié)構(gòu)，是兩家公司的共同特點(diǎn)。相比之下，國內(nèi)機(jī)構(gòu)能長期以3%的收入投入技術(shù)或保持幾百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)很難得，而在熊市還能堅持投入科技的經(jīng)營機(jī)構(gòu)則更少。

第五，回歸專業(yè)是優(yōu)勢。與所有的財富管理公司一樣，頭部投行在收費(fèi)和傭金方面也面臨巨大壓力。一方面，隨著費(fèi)用透明度的提高，客戶和競爭對手會不斷壓低費(fèi)用，對整個行業(yè)的利潤形成沖擊；另一方面，費(fèi)用透明對強(qiáng)者又是機(jī)會，無法適應(yīng)的公司要么維持過高的收費(fèi)，要么降低服務(wù)水平，流失客戶，最后被淘汰。瑞銀、摩根士丹利都選擇持續(xù)高額投資科技以改善客戶服務(wù)，降低運(yùn)營成本，并能夠在不犧牲盈利能力的情況下獲得新客戶和新的市場份額。筆者認(rèn)為，對于多數(shù)券商基金機(jī)構(gòu)而言，當(dāng)前并不適合為追逐所謂的智能投顧熱點(diǎn)而與金融科技類公司“拼刺刀”，而是首先將資源投入到自身優(yōu)勢所在——投研、交易等專業(yè)性服務(wù)上。

第六，強(qiáng)化中后臺是策略。任何系統(tǒng)，前臺越簡單，中后臺越復(fù)雜。兩家公司都側(cè)重用新興技術(shù)武裝投資顧問的專業(yè)和服務(wù)能力，將新興技術(shù)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)不斷傳導(dǎo)至前臺用戶，而不是在一開始就將新興技術(shù)盲目用于客戶。新興技術(shù)雖好，但也有其“殺傷力”。在無法掌控或沒有充分總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的時候，就將新興技術(shù)或應(yīng)用大范圍推廣至客戶，是對客戶的不負(fù)責(zé)，且很容易導(dǎo)致大面積客戶損失。數(shù)字化財富管理的未來主戰(zhàn)場不在前臺，而在中后臺。

第七，洞察金融科技本質(zhì)，積極嘗試是機(jī)會。摩根士丹利從一開始就不打算用機(jī)器投顧代替人工投顧，而是希望借助機(jī)器學(xué)習(xí)、預(yù)測分析等現(xiàn)代信息技術(shù)，幫助投資顧問更迅速、更敏捷、更高效地服務(wù)客戶。據(jù)此，摩根士丹利在財富管理領(lǐng)域的金融科技應(yīng)用，緊緊圍繞解放投資顧問、提升客戶服務(wù)體驗(yàn)展開。瑞銀面對智能投顧公司的快速發(fā)展，一度借助金融科技手段在普通大眾財富管理領(lǐng)域試水，但也很快“上岸”止損，回歸到與摩根士丹利類似的路線上。即使是國外智能投顧公司比如嘉信理財，也開始意識到冰冷機(jī)器和人工智能在開展財富管理業(yè)務(wù)方面的局限性和短板，并開始雇傭人工投顧予以解決。有人說財富管理是面向富人，而智能投顧則面向普通大眾；然而，不能否認(rèn)的是，不論是富人還是普羅大眾，都希望得到有溫度的財富管理關(guān)懷。筆者認(rèn)為，對于財富管理機(jī)構(gòu)來講，財富管理未來本質(zhì)上不在智能投顧，而在個性化服務(wù)。