鮑志倫

家族制企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

鮑志倫

（河北省社會(huì)科學(xué)院人力資源研究所，河北 石家莊 050051）

家族制企業(yè)最重要的特征便是在管理制度和薪酬體制上采用家長(zhǎng)式管理體制，但此種管理體制卻成為了制約家族制企業(yè)的瓶頸。在具體的薪酬體系上，家族制企業(yè)面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏、管理體系混亂、公平制度缺失等具體問(wèn)題。因此，想要突破家族制企業(yè)的發(fā)展制約瓶頸，則必須弱化家族制管理體系，從負(fù)責(zé)人層面更新管理制度和領(lǐng)導(dǎo)觀念，重新梳理現(xiàn)代化、科學(xué)化的薪酬管理體制，拓寬員工薪酬晉升的具體通道，完善企業(yè)至上的績(jī)效管理考核制度，從而幫助家族制企業(yè)更好、更快地發(fā)展。

家族制企業(yè)；薪酬管理；內(nèi)在薪酬；優(yōu)化策略

薪酬與其他名詞一致，也有廣義和狹義之分。在狹義的層面上，主要是指與企業(yè)和員工在簽訂了正式的勞動(dòng)合同之后，員工能夠獲得的金錢(qián)報(bào)酬，包括基本工資、績(jī)效、獎(jiǎng)金；在廣義層面上，薪酬除了囊括上述的工資和獎(jiǎng)金外，還應(yīng)該包括其他的各類(lèi)福利待遇，需要關(guān)照到員工的發(fā)展、個(gè)性、尊嚴(yán)，能夠?qū)T工在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展、能力培訓(xùn)等方面進(jìn)行考慮。在本文中，薪酬管理采取廣義的含義，因此，需要具體考量家族制企業(yè)在對(duì)員工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)等方面做出具體的協(xié)調(diào)和分配。

1 家族制企業(yè)薪酬管理面臨的問(wèn)題

近些年，中國(guó)家族制企業(yè)的發(fā)展迎來(lái)了茁壯成長(zhǎng)期，早期傳統(tǒng)的薪酬管理體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的新情況、新進(jìn)展，甚至已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)的快速發(fā)展。因此，筆者整理歸納了如下嚴(yán)重阻礙家族制企業(yè)發(fā)展的有關(guān)薪酬方面的問(wèn)題，便于為之后的措施建議提供出發(fā)點(diǎn)和理論依據(jù)。

1.1 企業(yè)性質(zhì)的弊端

家族制企業(yè)的性質(zhì)就決定了其與國(guó)有企業(yè)或者外資企業(yè)不同。家族制企業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)幾乎盡數(shù)歸少數(shù)幾個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”所有。中國(guó)在2005年年中出臺(tái)的《中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中的數(shù)據(jù)顯示，家族制企業(yè)目前已經(jīng)占中國(guó)中小型企業(yè)中的大多數(shù)，在四百多萬(wàn)家的中小企業(yè)當(dāng)中，90%以上的中小企業(yè)均為家族制企業(yè)，這些企業(yè)大部分實(shí)行的仍是家族制關(guān)系體系，即由一些具有血緣關(guān)系的家族成員作為企業(yè)的主要股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行所有權(quán)與管理權(quán)的支配，在企業(yè)有重大決策需要確定時(shí)，則需要個(gè)別人進(jìn)行決定，只需要對(duì)私人利益或者個(gè)別家族內(nèi)部的主要投資者負(fù)責(zé)即可。但是，家族企業(yè)用人管理制度上具有天然的排他性和自信型，嚴(yán)重阻礙了優(yōu)秀人才的引入步伐，家族領(lǐng)導(dǎo)者也很難愿意主動(dòng)讓出公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，因此導(dǎo)致家族外部人員很難積極地為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)自己的智力。而這些問(wèn)題便是薪酬體系和決策體系有失公允的根源所在。

1.2 缺乏戰(zhàn)略性的規(guī)劃

在家族制企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略性，企業(yè)在管理過(guò)程中注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、缺乏精神鼓勵(lì)。雖然有些家族制企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、薪酬規(guī)劃的重要性，但是卻很少能將薪酬管理規(guī)劃納入到企業(yè)發(fā)展實(shí)踐層面中去。只有切實(shí)地將企業(yè)的薪酬管理制度納入到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面中去，才能夠更好地將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人的能力發(fā)展達(dá)到一個(gè)平衡的境地，在最大程度上提高人才的積極性，從而幫助家族制企業(yè)在人才優(yōu)先的基礎(chǔ)上去促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。

1.3 固守模糊薪酬理念

公司是否應(yīng)該公開(kāi)薪酬，始終是一個(gè)懸而未決的問(wèn)題。如果公司自身具有設(shè)計(jì)一套公平薪酬體系的能力，并且能夠保持這套體系被有效執(zhí)行下去，則無(wú)疑可以帶給員工更充分的信心，采用薪酬模糊較為合適。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，傳統(tǒng)家族制企業(yè)中往往難以達(dá)到上述要求。事實(shí)上，中國(guó)家族制企業(yè)中有絕大部分都是典型的家族式企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者是薪酬決策的主要制定者。這種情況之下，薪酬保密、模糊薪酬雖然在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中規(guī)避了員工之間的不公平感，但是也同樣為薪酬分配不公提供了機(jī)會(huì)。所以，薪酬本身的激勵(lì)作用難以有效地發(fā)揮出來(lái)，并且也在客觀上使得公司內(nèi)部矛盾增多，不利于公司人力資源管理工作的開(kāi)展?？陀^上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)家族制企業(yè)家并沒(méi)有對(duì)薪酬管理形成正確的認(rèn)知。

1.4 忽視內(nèi)在薪酬

事實(shí)上，本文所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)在薪酬并不是簡(jiǎn)單的貨幣意義上的薪酬，而是涵蓋了承擔(dān)責(zé)任、參與決策、培訓(xùn)、晉升以及工作時(shí)間彈性化等諸多方面的內(nèi)容，這對(duì)于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的向心力和認(rèn)同感無(wú)疑是有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。而在家族制企業(yè)之中，由于管理者本身尚未認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代薪酬管理的重要現(xiàn)實(shí)意義，除了少量集團(tuán)化發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)之外，目前中國(guó)中小型企業(yè)的管理者受教育水平不高是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，尤其是在現(xiàn)代薪酬方面更是缺乏必要的了解。絕大部分家族制企業(yè)薪酬管理工作仍然有著較大的提升空間和完善潛力，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的情況非常常見(jiàn)。

1.5 薪酬管理公平度缺失

家族制企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作的過(guò)程中，不公平的問(wèn)題較為突出。具體而言，主要體現(xiàn)在內(nèi)部不公平、外部不公平以及績(jī)效無(wú)法體現(xiàn)在薪酬上等幾個(gè)方面。其中，內(nèi)部不公平主要是指由于尚未建立健全薪酬體系，加上內(nèi)部管理體制不健全，因此出現(xiàn)了“干多干少一個(gè)樣”的問(wèn)題。同時(shí)，絕大部分家族制企業(yè)目前仍然采用家族式管理模式，有血緣關(guān)系的員工往往占據(jù)公司的大量管理層職位，即使同樣的職位，最終的收入水平也會(huì)有較大的差異。這種情況之下，顯然會(huì)對(duì)員工工作積極性帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響，最終對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。

2 家族制企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

2.1 弱化家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

事實(shí)上，本文中所重點(diǎn)研究的家族式私營(yíng)企業(yè)是中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。而這些家族制企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，必須清醒地認(rèn)識(shí)到內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化所具有的重要現(xiàn)實(shí)意義，通過(guò)多元化投資、專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)構(gòu)建更為符合現(xiàn)代企業(yè)的新制度?？陀^上來(lái)說(shuō)，積極引進(jìn)高端人才是企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中引入科學(xué)的薪酬管理制度、經(jīng)驗(yàn)的重要手段，對(duì)于企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的完善有著重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)的管理者也同樣應(yīng)對(duì)薪酬管理，特別是對(duì)招聘、培訓(xùn)、考核等方面給予應(yīng)有的重視和肯定，并以制度的形式將其落實(shí)，使得薪酬管理能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供強(qiáng)有力支持。

2.2 更新觀念，正確認(rèn)識(shí)薪酬管理

在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，家族制企業(yè)在今后的發(fā)展過(guò)程中應(yīng)積極、主動(dòng)地更新觀念，從戰(zhàn)略的高度制訂薪酬管理體系，將人力資源運(yùn)營(yíng)作為工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。一方面要積極、主動(dòng)地進(jìn)行人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)等方面的工作；另一方面，需要時(shí)刻保持清醒的頭腦，不斷更新和創(chuàng)新此前所引進(jìn)的薪酬管理理念，并在實(shí)踐之中不斷改良，使其更適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3 建立科學(xué)的薪酬體系

在薪酬管理制度的構(gòu)建過(guò)程中，以人為本思想尤為重要。事實(shí)上，作為人力資源管理工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)部分，薪酬管理應(yīng)充分重視人的資源屬性，并從企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展需求出發(fā)，采取更具有針對(duì)性的方式方法加以開(kāi)發(fā)和培育。對(duì)于家族制企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在真正意義上突破傳統(tǒng)觀念的束縛，構(gòu)建一套以人為本的薪酬管理體系，才能夠留住人才、用好人才。從員工的實(shí)際需求角度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬，是以人為本的薪酬管理制度構(gòu)建過(guò)程中的關(guān)鍵所在。正如人們所了解的，部分員工更加重視物質(zhì)上的收獲，而部分員工更為看重職位上的晉升。所以，必須從人本主義角度出發(fā)，合理設(shè)計(jì)薪酬方案，從而有效地激勵(lì)員工投入到企業(yè)發(fā)展中來(lái)，為企業(yè)在當(dāng)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下?lián)屨几嗟氖袌?chǎng)份額作出更加積極的努力。

2.4 拓寬員工薪酬晉升渠道

從某種意義上來(lái)說(shuō)，良好的晉升渠道對(duì)于員工工作積極性的激發(fā)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。所以，應(yīng)在薪酬管理創(chuàng)新的過(guò)程中，對(duì)“內(nèi)在薪酬”給予應(yīng)有的關(guān)注和重視，而這也同樣是家族企業(yè)薪酬制度改革工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作：①?gòu)钠髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和所在行業(yè)的發(fā)展情況出發(fā)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提升人力資源的價(jià)值；②應(yīng)對(duì)內(nèi)部晉升給予充分關(guān)注，以此為基礎(chǔ)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；③要構(gòu)建與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；④要給予員工以充分的情感關(guān)注，讓員工在人生觀、世界觀和價(jià)值觀上與企業(yè)趨同。

實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，保密薪酬制度容易引發(fā)員工之間的猜忌，徒增內(nèi)耗。所以，應(yīng)積極實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，減少猜忌所導(dǎo)致的內(nèi)部損耗，提升工作熱情。

2.5 強(qiáng)化企業(yè)薪酬績(jī)效考核

當(dāng)前，績(jī)效薪酬已經(jīng)成為中國(guó)很多家族制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的常見(jiàn)薪酬制度。但是在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，由于考核內(nèi)容不科學(xué)、考核過(guò)程不合理、考核手段不規(guī)范，往往難以發(fā)揮預(yù)期的作用，績(jī)效薪酬的功能和作用無(wú)法得到有效發(fā)揮，無(wú)法為員工工作積極性的提升提供足夠的支持。針對(duì)這一情況，需要從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，制訂量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施規(guī)范的考核手段，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)考核，建立月度與年度考核制度。同時(shí)，也要通過(guò)全員參與的方式，最大限度地提升績(jī)效考核的透明度，形成“魚(yú)缸效應(yīng)”，讓所有員工都能夠在績(jī)效薪酬制度之中受到激勵(lì)，從而為家族制企業(yè)考核體系的不斷完善打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。只有這樣的績(jī)效薪酬制度，才能夠順利執(zhí)行下去，才能夠發(fā)揮出預(yù)期的功能和作用。

［1］劉文太.民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及優(yōu)化對(duì)策［J］.淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2011，10（6）：88-89.

［2］廖英.HY公司薪酬激勵(lì)問(wèn)題與對(duì)策研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2015.

F713.5

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.16.045

2095－6835（2019）16－0106－02

鮑志倫（1976—），男，河北武邑人，本科，助理研究員，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、人才學(xué)。

〔編輯：張思楠〕