秦旭東

一、國(guó)企薪酬制度現(xiàn)狀和存在問題分析

（一）國(guó)企薪酬制度基本情況

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理開始轉(zhuǎn)變，逐步對(duì)接市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，接受并推進(jìn)落地現(xiàn)代管理意義上的薪酬管理設(shè)計(jì)思想和管理方法。如：打破職級(jí)工資制，推行工資職務(wù)化，引入經(jīng)營(yíng)者年薪制等。這說明薪酬改革已取得一定成效，但仍存在薪酬設(shè)計(jì)不合理，缺乏合理激勵(lì)和懲罰機(jī)制等。

（二）國(guó)企薪酬制度存在問題

國(guó)企薪酬制度中最讓人詬病的是平均主義“大鍋飯”、能進(jìn)不能出或能高不能低“鐵飯碗”現(xiàn)象。這兩個(gè)現(xiàn)象一直以來(lái)是國(guó)有企業(yè)薪酬管理重大問題，很大程度上是薪酬體系設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的。薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，使得員工干多、干少一個(gè)樣，甚至取巧不干也拿一樣高的工資，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏科學(xué)合理的激勵(lì)和懲罰機(jī)制，或者“老好人”心態(tài)嚴(yán)重導(dǎo)致不敢罰，使得員工干好干差一個(gè)樣，理所當(dāng)然成了鐵飯碗。

綜上分析，國(guó)企薪酬制度主要存在以下問題：

1、薪酬與績(jī)效脫節(jié)

國(guó)企中“論輩排資”現(xiàn)象嚴(yán)重。工資以行政級(jí)別、工作資歷為導(dǎo)向，不關(guān)聯(lián)甚至不掛鉤業(yè)績(jī)。該現(xiàn)象的形成相當(dāng)程度上是受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，大多數(shù)人一般片面認(rèn)為職位越高、學(xué)歷越高、工齡越長(zhǎng)的人員，工作能力越強(qiáng)，則其理所當(dāng)然獲得更高工資報(bào)酬；該付薪導(dǎo)向?qū)е略S多國(guó)企缺乏有效的激勵(lì)分配機(jī)制，發(fā)展活力及員工工作積極性嚴(yán)重不足。這也是國(guó)企薪酬管理與其他股份制企業(yè)相差較大的地方之一。

2、水平該高的不高、該低不低

國(guó)有企業(yè)在薪酬改革之前，實(shí)行“低工資、高福利、多薪酬項(xiàng)目”的薪酬制度，即工資部分實(shí)行所謂“八級(jí)工資制”、福利多項(xiàng)目、平均主義且總額較高，使得國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“燕尾”交叉型。也就是說，一般職位或低價(jià)值崗位薪酬遠(yuǎn)高于市場(chǎng)，而重要關(guān)鍵崗位的薪酬低于市場(chǎng)。一般職位和重要職位的工資雙失衡，帶來(lái)的后果是普通員工眾多、機(jī)構(gòu)龐大、人員冗余；而重要關(guān)鍵崗位員工不足，使得企業(yè)生產(chǎn)低效，陷入企業(yè)大而不強(qiáng)的困境。

3、薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理思路，薪酬體系設(shè)計(jì)一般按照以下思路：一是精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，即參照同類型、同規(guī)模、同業(yè)績(jī)單位確定薪酬水平；二是實(shí)行科學(xué)職位評(píng)價(jià)；三是薪酬激勵(lì)模式和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。一般來(lái)說，國(guó)有企業(yè)目前很難做到第一、二個(gè)步驟，停留在過去傳統(tǒng)的工資模式，主要體現(xiàn)在往往根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)或者偶然判斷薪酬數(shù)據(jù)，缺乏詳實(shí)數(shù)據(jù)支持，以及職位評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)未能科學(xué)合理確定。

4、薪酬體系未對(duì)接戰(zhàn)略

我國(guó)部分國(guó)企未從高度重視企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。一是“等、靠、要”，未能樹立正確的發(fā)展觀，思維固化、抱著“吃大鍋飯”的思想，未主動(dòng)建立企業(yè)戰(zhàn)略；二是未能跟上改革發(fā)展腳步，不敢轉(zhuǎn)變思路。從而在薪酬設(shè)計(jì)上無(wú)法做到與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相匹配。

5、間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬占比過高

間接經(jīng)濟(jì)薪酬一般是指不以貨幣形式發(fā)放，但可以轉(zhuǎn)化為貨幣或用貨幣計(jì)量的項(xiàng)目。較多國(guó)有企業(yè)，尤其是國(guó)有壟斷特大型企業(yè)，職工福利水平很高高，導(dǎo)致整體薪酬平均化，激勵(lì)性、公平性難于體現(xiàn)，難以吸引到公司發(fā)展亟需的精尖人才，而價(jià)值相對(duì)低、職責(zé)壓力小的崗位人員薪酬性價(jià)比高，不會(huì)輕易放棄既得的利益，能進(jìn)不能出。這種狀況導(dǎo)致了企業(yè)勞動(dòng)力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。

（三）原因分析

1、薪酬管理缺乏自主權(quán)

國(guó)企薪酬制度經(jīng)過多年不斷改革發(fā)展，，仍未能擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的烙印，受到國(guó)家行政性規(guī)定，薪酬管理缺乏自主權(quán)，難以針對(duì)自身發(fā)展實(shí)際權(quán)變調(diào)整。如較多的單位未能實(shí)行分類差異化定薪，難以體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)或所在行業(yè)特征，與企業(yè)負(fù)責(zé)人的貢獻(xiàn)和價(jià)值脫節(jié)，甚至激勵(lì)不足與過度激勵(lì)并存。

2、管理層觀念有待轉(zhuǎn)變以及企業(yè)文化建設(shè)有待加強(qiáng)

長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)管理層往往不重視薪酬管理。主要原因一是管理者單純認(rèn)為工資水平僅與經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)；二是國(guó)企管理者不重視企業(yè)文化，錯(cuò)誤認(rèn)為企業(yè)文化僅僅是文化活動(dòng)等。

3、經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)行為短期化導(dǎo)致“所有者缺位”

領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換在國(guó)企普遍存在，主要原因是我國(guó)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)一般是擁有行政級(jí)別。不同的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)方式相差千里，且不在其位不謀其政，經(jīng)營(yíng)者了解到一般僅有3或5年的任期，則難以避免行為明顯短期化，一般只考慮當(dāng)期政績(jī)，較少不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，涵蓋人力資源管理等的內(nèi)涵式提升也難以兼顧了。

二、薪酬制度改革方向

結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革方向應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。

（一）規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度

國(guó)企改革與薪酬改革必須開展。現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，包括完善董事會(huì)建設(shè)，也包括推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度。圍繞建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，按照公司法規(guī)范董事會(huì)建設(shè)是主要抓手。在國(guó)資委職能部門監(jiān)管和指導(dǎo)下，董事會(huì)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)薪酬管理，能夠按照市場(chǎng)化、專業(yè)化思路打造科學(xué)合理的薪酬體系，有效發(fā)揮薪酬激勵(lì)性。

（二）加大直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬比例

直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的高低決定外部競(jìng)爭(zhēng)性的大小。要吸引優(yōu)秀人才，須提升直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的競(jìng)爭(zhēng)力。這需要薪資調(diào)查，對(duì)比同區(qū)域同行業(yè)的薪酬水平，市場(chǎng)化確定直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬水平。在總體薪酬水平偏低的情況下，國(guó)企管理者需考慮如何將間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬轉(zhuǎn)化成直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，避免間接部分比重過大造成員工工作節(jié)奏緩慢，企業(yè)缺乏活力。

（三）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立薪酬制度

薪酬文化是企業(yè)在薪酬管理過程中所形成的共同意識(shí)、價(jià)值觀念以及行為規(guī)范的總和，對(duì)薪酬管理具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)存在偏差，對(duì)薪酬文化建設(shè)的努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。國(guó)有企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)內(nèi)外比較成熟的企業(yè)薪酬文化，結(jié)合本身實(shí)際及特點(diǎn)，建立具有特色的、有創(chuàng)新意義的高激勵(lì)薪酬文化。

（四）市場(chǎng)化定薪

我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前的薪資水平在很大程度上脫節(jié)市場(chǎng)，未參照市場(chǎng)價(jià)格確定薪酬水平。，解決此問題，重點(diǎn)在于市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)，通過精準(zhǔn)市場(chǎng)調(diào)查，了解同行業(yè)或者對(duì)標(biāo)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，按市場(chǎng)化定薪酬。

三、具體措施

結(jié)合國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革方向，推進(jìn)薪酬改革可采取以下措施。

（一）合理推進(jìn)崗位價(jià)值評(píng)估

崗位混亂、崗位因人設(shè)崗等現(xiàn)象嚴(yán)重，是較多國(guó)有企業(yè)存在的問題。而崗位價(jià)值評(píng)估、甚至人力資源管理的基礎(chǔ)是崗位設(shè)置和分析。因此建立一套量化的崗位評(píng)價(jià)制度，通過崗位分析和調(diào)查確定崗位設(shè)置是否合理，明確崗位職責(zé)、任職條件，并推進(jìn)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治觯切匠旮母锏幕A(chǔ)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)上崗，能上能下、能高能低

活力的機(jī)制需要變化，一成不變一般帶來(lái)的是僵化。打造合理的競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，營(yíng)造員工能上能下、能進(jìn)能出，工資能增能減、能高能低的氛圍，才能制造危機(jī)感，促進(jìn)人員流動(dòng)和激發(fā)活力。

（三）薪酬強(qiáng)掛鉤績(jī)效考核

基于績(jī)效的薪酬制度是指為績(jī)效付薪、根據(jù)薪酬調(diào)薪，通過建立一套具有操作性的考核制度，準(zhǔn)備評(píng)價(jià)員工所作的貢獻(xiàn)和價(jià)值，為付薪和調(diào)薪提供依據(jù)，。其中的難點(diǎn)和重點(diǎn)是設(shè)計(jì)一套基于實(shí)際的考核體系，基于SMART原則等篩選考核指標(biāo)，并據(jù)實(shí)客觀評(píng)價(jià)每一位員工，做到考核結(jié)果獲得認(rèn)可接受，并掛鉤薪酬，才能體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)性。

四、結(jié)語(yǔ)

“冰凍三尺非一日之寒”，國(guó)企薪酬難題并非一時(shí)造成的，在短時(shí)間也不能根治。建立科學(xué)的管理體制和有效的激勵(lì)機(jī)制，離不開國(guó)家宏觀政策的引導(dǎo)和支持，但最終解決職能依靠?jī)?nèi)部變革。本文僅從國(guó)企薪酬制度的角度探析，僅涉及國(guó)有企業(yè)改革的一部分，且相關(guān)解決措施緊跟我國(guó)國(guó)企改革腳步，是本文研究受到限制的一大原因。