李娟

（中國鐵路哈爾濱局集團有限公司哈爾濱工務段，黑龍江 哈爾濱 150001）

一、引言

從當前就業(yè)市場分析，越來越多的人才在選擇企業(yè)時最注重的一點就是企業(yè)能否進行人性化的管理。如果企業(yè)沒有推動人性化管理，就會導致企業(yè)內的人才流失。想要讓企業(yè)的工作效率與管理效率逐步提升，作為企業(yè)的管理者，需要認識到鼓勵機制與績效考核評價之間的相互作用。很多企業(yè)開展考核管理是為了提升其內部的管理效果，達到強制性管理，讓所有員工在企業(yè)工作中逐步進行自我完善，提高專業(yè)素養(yǎng)，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。但是如果沒有應用鼓勵機制，就會導致員工覺得壓力過大，進而促使企業(yè)的離職率逐漸上升，對企業(yè)經(jīng)濟效益做出消極影響的同時，也會促使企業(yè)在市場中的核心競爭力逐步下降。

二、企業(yè)績效考核中激勵機制建立中存在的問題

（一）沒有完善績效考核與激勵體系

在當前很多企業(yè)建立績效考核鼓勵機制的過程中，都會出現(xiàn)一個問題，就是員工的發(fā)展與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標并不相符，也就是說企業(yè)并沒有根據(jù)實際情況不斷地去完善考核體系中的鼓勵機制。如果在應用鼓勵機制時，沒有將員工的利益以企業(yè)的發(fā)展目標與企業(yè)的總體利益相結合，就會導致這一機制難以在企業(yè)中被有效地應用，更難以確保企業(yè)在應用該機制時，利用其效果去推動企業(yè)進步，為企業(yè)的核心競爭力做出積極的影響，甚至會導致管理不當而造成企業(yè)的整體經(jīng)濟效益下降。在企業(yè)績效考核管理中引入鼓勵機制，這一管理方式在我國應用的時間較短，為此很多企業(yè)管理者還是沒有認識到完善鼓勵機制對企業(yè)發(fā)展的積極性與重要意義，也沒有理解如何在企業(yè)中應用和完善績效考核與鼓勵機制的建設方法。

（二）鼓勵機制過于單一

在很多企業(yè)運用鼓勵機制時，所選擇的鼓勵方法非常單一，只選擇單一的物質獎勵，或者選擇單一的精神鼓勵，但是這兩種方式都是錯誤的，如果只選擇單一的獎勵方式，就會導致鼓勵機制在企業(yè)實踐應用的越來越長，但是其效果卻越來越差，很多員工會對這一鼓勵方式產(chǎn)生厭倦，甚至認為公司并不想做到人為關懷。只有運用多種鼓勵方式，才能更滿足員工在實際工作中的不同需求，全面地激發(fā)員工工作熱情，可以在物質鼓勵中增加津貼、福利、獎金等等不同的薪酬鼓勵，也可以在企業(yè)內部建立一定的公共設施來作為鼓勵方式中的一種，而在精神獎勵中則可以給予員工相關的榮譽稱號、榮譽證書，讓員工晉升等等，這些都屬于多種鼓勵方式。

（三）鼓勵方式缺乏公正

其實管理人員在應用企業(yè)的鼓勵機制時，很難讓內部員工對這一機制信服的主要原因就是沒有公開的鼓勵方案。很多企業(yè)都會出現(xiàn)不同的崗位其鼓勵方案確只有一個，然而由于企業(yè)中不同崗位為企業(yè)付出的努力是完全不同的，如果全部選用同一個方式，就會導致員工之間出現(xiàn)不滿。只有將企業(yè)內管理人員的鼓勵機制做到公開透明，讓所有員工都認識到企業(yè)對所有人是一視同仁的，提高企業(yè)內部所有員工工作積極性。作為企業(yè)管理者要認識到，無論在什么時候保證企業(yè)內所有員工的工作積極性，才是在績效考核中引入鼓勵機制的最終目的。

三、企業(yè)加強績效考核與激勵機制建立的策略

（一）建立完善的績效考核與激勵體系

想要在企業(yè)中發(fā)揮出績效考核中鼓勵機制建立的意義，必須要完善企業(yè)內部現(xiàn)行的績效考核與鼓勵體系。以往有很多企業(yè)都已經(jīng)在內部完成了績效考核體系的建設，但是由于缺乏對鼓勵機制體系的引入，直接導致很多企業(yè)的管理者認為企業(yè)內部的績效考核體系并沒有發(fā)揮出想要的意義。為此，需要企業(yè)的管理者結合企業(yè)實際發(fā)展情況以及企業(yè)長久的發(fā)展目標，制定出相關的鼓勵體系，將其引入到企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系中。鼓勵體系其主要表達的是企業(yè)內部的人文管理與人文關懷，幫助企業(yè)創(chuàng)造出人人圍繞著企業(yè)績效目標工作的內部氛圍，提高企業(yè)內所有員工在實際工作中的熱情。作為企業(yè)管理者，可以在完善企業(yè)績效考核體系中，主要將其分為兩方面進行考核:第一位組織考核，第二位個人考核。所謂組織考核則是指針對該員工所在的部門進行部門考核。即部門的管理者可以對員工的工作待遇進行績效考核。由部門內主要的領導對該員工的工作進行簡單評價，或者由公司的人事部門與企業(yè)的管理部門和該部門直屬領導共同完成組織考核。而個人考核則是指該員工在實際工作中是否完成了個人應該完成的工作任務，其中包括了遲到、早退等等日常工作態(tài)度。兩種考核同時引入到企業(yè)績效考核體系內可以提高績效考核的公平性，也可以促進企業(yè)內所有員工工作的積極性。而在引入鼓勵機制體系時，作為企業(yè)管理者需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的管理方式進行建設，其中所包含的不僅僅是績效考核的內容，還需要企業(yè)整個經(jīng)濟管理體系具有系統(tǒng)性和綜合性，確保應用體系時可以科學合理地幫助企業(yè)提高核心競爭力，防止出現(xiàn)由于企業(yè)考核目標不統(tǒng)一而促使與企業(yè)內實際工作內容與考核標準不符合的情況。除此之外，作為企業(yè)的管理者以及績效考核與鼓勵機制體系建設的工作人員，還認識到不同部門的員工在實際需求中也有著非常大的差異。為此，在進行鼓勵機制建設時，要考慮到企業(yè)內部不同部門以及不同員工的實際需求來進行完善，將鼓勵體系的人文關懷發(fā)揮到極致。比如企業(yè)內相對年輕的工作人員，他們更重視的是在企業(yè)的發(fā)展機遇，也就是說其是否能夠得到個人價值的體現(xiàn)，也就是晉升、薪資待遇等等。而針對企業(yè)年紀較大的員工去更重視的是在企業(yè)工作過程中，薪資待遇是否穩(wěn)定，福利待遇是否可以提高等等。為此需要在建設鼓勵機制的過程中，根據(jù)不同的員工進行個性化需求的調節(jié)。再比如也可以根據(jù)員工的性別不同進行不同方式的鼓勵，比如對于女性員工在產(chǎn)假和婚假中可否增加天數(shù)，而對于男性員工，是否可以增加薪資待遇等等，這些都是需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行不同的改變和選擇。只有增加企業(yè)的人文關懷，調動企業(yè)內的所有員工工作的熱情，促進企業(yè)可以在市場中長久的發(fā)展。

（二）展開多樣化的激勵機制

很多企業(yè)在引入鼓勵機制之后，會選擇單一的鼓勵方式，但是如果鼓勵方式過于單一，鼓勵機制體系長久的應用在企業(yè)中，其實際效果不斷下降。為此，要求企業(yè)的管理人員與相關的人事部門在構建鼓勵機制時，要選擇多樣化的模式，來重視企業(yè)內的人文關懷與人文管理，不斷地改進鼓勵機制中的實際內容。比如在企業(yè)引入鼓勵機制的過程中，考慮到企業(yè)能夠給予員工的多種不同福利待遇，可以讓員工代表、企業(yè)人力資源管理部門的負責人員以及企業(yè)管理者共同商議企業(yè)中可以實現(xiàn)的鼓勵機制。將團建在企業(yè)內部開放休閑設施等等都納入其中，將單一的鼓勵機制變成多元化的鼓勵方式，結合實際發(fā)展情況，建立起具有企業(yè)特色的鼓勵機制，讓企業(yè)內部員工感受到人文關懷，認識到鼓勵機制已經(jīng)在企業(yè)中出現(xiàn)，并且被積極地應用在企業(yè)中，利用績效考核機制與鼓勵機制共同提高企業(yè)在市場中的競爭力。作為企業(yè)的管理者在設定企業(yè)內鼓勵機制的過程中，必須要充分結合企業(yè)實際發(fā)展目標以及企業(yè)建立的原則，將物質與精神雙重鼓勵納入到鼓勵機制體系中，更好地促進企業(yè)內所有員工工作的熱情，并且讓員工主動去提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，只有企業(yè)內部所有員工的專業(yè)素養(yǎng)都可以在日常發(fā)展中逐步提高，才能讓企業(yè)技術發(fā)展穩(wěn)步向前。

（三）設計基于績效的不同崗位薪酬激勵方案

在目前現(xiàn)行的企業(yè)鼓勵機制中，最常見的一種鼓勵機制就是薪酬鼓勵，這種方式不僅僅是最明顯，也是最能夠提高企業(yè)內所有工作人員工作熱情的一種方式。但是作為企業(yè)的管理者與企業(yè)鼓勵體系的建設工作人員需要注意到一個問題。由于企業(yè)中所涉及到的崗位不同、工種不同，為此不同崗位的工作人員所承擔的工作內容以及工作責任是完全不同的，要根據(jù)不同崗位的員工制定不同的薪酬鼓勵方案，只有這樣才可以讓績效考核發(fā)揮出其實際的效果，也能夠公平地為其所有員工制定鼓勵機制，讓工作內容相對繁復的員工，通過鼓勵機制感受到企業(yè)所給予的人文關懷。要求企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)中所存在的不同部門、不同員工、不同的管理層，進行鼓勵機制方式的劃分，根據(jù)不同的考核方式選擇不同的鼓勵機制。只有這樣才是真正地讓企業(yè)內所實行的鼓勵機制達到人文關懷的目的，也提高企業(yè)內的核心競爭力與企業(yè)內所有員工工作的積極性。比如在對企業(yè)內不同部門進行考核時，需要結合該部門應該為企業(yè)業(yè)績所貢獻、該工作目標或者也可以使用年度、季度的KPI這種考核方式來完成不同部門的考核。根據(jù)每個部門所貢獻的KPI不同，選擇不同的鼓勵待遇，而對企業(yè)內不同部門的員工進行考核時，則需要分解該員工所在部門的工作任務與工作目標，然后以使用年度或者季度PBC的方式來完成對該員工的績效考核。根據(jù)績效考核效果進行鼓勵機制的薪酬確定，讓每一個員工所得到的鼓勵薪酬與其所付出的努力成正比，而針對企業(yè)內的管理層進行考核時，則需要以使用年度或者季度PBC的方式進行考核。要求對所有管理層完成績效考核與鼓勵薪酬確定之后，將考核結果公開示眾，讓每一位企業(yè)中的管理層都得到企業(yè)內其他員工的監(jiān)督。這種方式也能夠改變以往在應用鼓勵機制時，管理層濫用自己手中的權力，進而導致企業(yè)所使用的鼓勵機制不公平、不公開的情況。只有讓企業(yè)內所有的員工認識到，無論是企業(yè)的管理層或者是普通的工作人員，都得到了企業(yè)最高管理者的一視同仁，才能讓所有人都為企業(yè)長久的發(fā)展和進步做出努力，才可以讓員工主動提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的發(fā)展做出更多的貢獻。在企業(yè)應用鼓勵機制時還存在的另一個問題，就是不同崗位的員工，其所應該得到的鼓勵效果是不同的。要求企業(yè)鼓勵機制建設人員需要根據(jù)工作的性質來進行目標的建立，基于該目標進行績效考核以及薪酬管理。比如針對企業(yè)內的營銷管理崗位，需要將其銷售目標進行逐步分解，分解成最小的銷售目標，以此來作為鼓勵薪酬確定的基礎。由于營銷部門所存在的崗位層次比較多，比如銷售總監(jiān)、大客戶總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)等等，所以需要根據(jù)其工作內容的不同，選擇不同的薪酬績效方式。針對企業(yè)內研發(fā)類的崗位分析，則需要加大鼓勵機制，因為我國一直在推行創(chuàng)建創(chuàng)新型社會，研發(fā)類人員為企業(yè)做出的貢獻是最大的。在對這一部門的工作人員進行績效考核以及鼓勵薪資的確定時，需要根據(jù)不同員工的立項數(shù)目來進行確定。由于每一個員工所完成的項目不同，該項目所能夠為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益也是不同的，將其進行結合確定出該員工可以獲得的鼓勵薪酬與績效獎金。而針對企業(yè)內的人力資源管理部門，則需要根據(jù)當前市場的競爭力、薪酬標準以及相關津貼方式來完成發(fā)放。人力資源管理部門是最難以確定鼓勵機制的，為此需要根據(jù)市場的大環(huán)境對其進行薪酬的補貼。在企業(yè)中也難免會存在某些崗位出現(xiàn)頂崗的情況，要求對所有長時間頂管頂崗的代理人員發(fā)放臨時崗位的補貼，讓代理人員感受到，雖然他多了一份工作，但是得到了相關工作的薪資。要求企業(yè)的管理者在進行鼓勵機制薪資發(fā)放時需要秉持著一個原則:“上不封頂，下不保底。”利用鼓勵薪資最大限度地激發(fā)企業(yè)內部所有工作人員的工作積極性。促進企業(yè)可以在市場中更加穩(wěn)定地發(fā)展，幫助企業(yè)在市場中獲得更多的資源，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，為我國國民經(jīng)濟效益做出積極的貢獻。

四、結束語

綜上所述，為了確保企業(yè)可以在當前競爭激烈的市場中長久的發(fā)展，就必須要建立科學合理的管理方式，將績效考核與管理機制相結合，通過管理機制來讓企業(yè)中所有的員工感受到企業(yè)的人性化管理，以此能吸引到更多具有高學歷、高專業(yè)素養(yǎng)的人才加盟到企業(yè)中?？冃Ч芾硪部梢蕴岣咚袉T工在實際工作中的工作效率與工作質量。鼓勵機制會對企業(yè)內部的所有員工工作積極性進行有效地提高與調節(jié)。并且需要加強企業(yè)內部所有員工彼此之間的凝聚力，只有將績效考核體系與鼓勵機制體系的逐步完善，才可以幫助企業(yè)的市場競爭力進一步提高，在市場中獲取更多的資源，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。