李健健

中城投集團國際工程有限公司 重慶 402160

國際工程致力于幫助所在國發(fā)展經(jīng)濟、改善民生、促進共同發(fā)展。長期以來，國際工程均有效地推進了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟增長，解決當(dāng)?shù)厝藛T就業(yè)問題，幫助他們提升謀生技能，并同時傳遞了中國工程價值。針對于國際工程項目所在地的特殊性，保證項目順利如期完成，項目進度管理就顯得尤為重要。圍繞國際工程項目管理中所遇到的問題和挑戰(zhàn)，分析影響項目施工進度的因素，并針對這些影響因素采取了具體措施[1]。

1 影響國際工程項目進度的因素分析

1.1 公用設(shè)施和征地拆遷

非洲地區(qū)發(fā)展較為落后，現(xiàn)有電線桿、地下水管、通信電纜等公用設(shè)施埋置較淺，施工過程中，稍不注意就會損壞現(xiàn)有公用設(shè)施，導(dǎo)致施工不得已而暫時停止。同時公路沿線涉及私人房屋、圍墻、墳?zāi)埂⑶f稼地等私人用地，用地征遷是個較大且耗時的問題，當(dāng)?shù)厝朔梢庾R較強，稍一侵占用地，就會有被告上法院的風(fēng)險。當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門對現(xiàn)有電線桿及地下管網(wǎng)的移除執(zhí)行過慢，不得已必須跳過相關(guān)施工段，造成施工段不連續(xù)，屆時需再次組織人員設(shè)備返場。

1.2 計量賬單支付

因外籍監(jiān)理工程師的工作理念和工作方法與中方完全不同，承包商提交計量賬單后，總監(jiān)理工程師對賬單審核時間較長，遲遲得不到回復(fù)，業(yè)主方計量款支付周期較長，根據(jù)合同約定，應(yīng)在計量賬單上報后56 天內(nèi)支付，賬單款項未及時支付，影響了項目部資金流動，導(dǎo)致物資設(shè)備配件無法供應(yīng)，影響現(xiàn)場正常運轉(zhuǎn)。

1.3 分包商管理

為提高當(dāng)?shù)毓こ坦镜陌l(fā)展，大部分項目的合同中會要求將30%的工程量分包給當(dāng)?shù)胤职?，考慮到要保護已完路段土石方路基，加快施工進度，承包商與多家當(dāng)?shù)胤职毯炗喠巳绶雷o工程和附屬工程等分包合同，但當(dāng)?shù)胤职倘狈て谝庾R，專業(yè)化程度和管理水平完全不夠，導(dǎo)致時間成本大幅增加，履約能力完全不足，嚴(yán)重拖延了主承包商的工程進展。且分包商索賠能力較強，結(jié)算時往往對已完成的工程量進行扯皮，在雙方未確認(rèn)工程量之前，后續(xù)分包商根本無法接手[2]。

2 采取針對項目進度影響因素的措施

2.1 提前計劃征地拆遷

對尚未施工的段落提前進行實地勘察測量，提前告知監(jiān)理工程師預(yù)期計劃移除的現(xiàn)有設(shè)施等障礙物，同時積極與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)機構(gòu)聯(lián)系，做好提前規(guī)劃，保證施工段落連續(xù)有序。

2.2 維護關(guān)系跟進計量賬單

因語言文化差異，部分中方項目管理人員與當(dāng)?shù)毓と藴贤ń涣鞔嬖谡Z言障礙，存在不同的風(fēng)土人情，不了解當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗習(xí)慣，導(dǎo)致相互之間產(chǎn)生了矛盾。異國施工要尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗民情，不同的地域文化和宗教信仰會導(dǎo)致思維方式上存在差異。承包商應(yīng)該在外籍人員的溝通和培訓(xùn)的過程中充分了解當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗習(xí)慣，最大程度避免矛盾產(chǎn)生，才能與當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T、項目周邊居民和當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)保持良好的商業(yè)往來和社會關(guān)系，便于現(xiàn)場施工順利進行。計量工作的好壞與現(xiàn)場的施工管理緊密相連。在項目初期階段與業(yè)主和監(jiān)理工程師建立友誼和溝通機制，并且與監(jiān)理就施工圖紙、技術(shù)規(guī)范、施工技術(shù)等多方面進行交流，營造良好的合作氛圍。承包商應(yīng)積極采取措施保證現(xiàn)場施工質(zhì)量，并及時報驗，同時與監(jiān)理工程師和旁站員建立相互尊重、相互信任的合作關(guān)系。安排專人跟蹤報驗單，盡快簽字確認(rèn)，確保計量工作無誤無延遲。

非洲大部分項目是由世界銀行或非洲發(fā)展銀行投資的項目，所以項目賬單款項分為世界銀行或非洲發(fā)展銀行支付部分和非洲當(dāng)?shù)卣Ц恫糠郑捎诜侵拚畬椖康某跗陬A(yù)算批復(fù)不足，導(dǎo)致賬單提交至業(yè)主后，遲遲未收到賬單款項。承包商應(yīng)做好計量臺賬，收集延遲支付的利息索賠依據(jù)文件，合理索賠利息[3]。

2.3 完善分包商管理

由于當(dāng)?shù)胤职藤Y金實力、專業(yè)化程度及管理水平的不同，導(dǎo)致分包商的履約能力十分薄弱。在分包商選定階段，承包商應(yīng)要求分包商根據(jù)工期及節(jié)點要求提交分包工作實施計劃，要求分包商在考慮自身人力、材料及機械等投入情況，編制詳細的分包工作實施計劃，待承包商審查批復(fù)后嚴(yán)格執(zhí)行。承包商需要與分包商建立例會制度，在聽取分包工作進展及商討后續(xù)工作安排的同時，充分掌握分包商面臨的問題和困難。在不影響工程總進度及總成本的前提下，積極協(xié)助分包商解決問題，與分包商進行有效及時的日常溝通，推動分包工進度按計劃進行。采用書面文件對分包商進行技術(shù)交底及日常問題處理，對分包商的結(jié)算書后附所有相關(guān)證明文件、支持性文件如工程量清單、報檢確認(rèn)單、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范等，可有效規(guī)避分包商對工程量的扯皮現(xiàn)象。

3 結(jié)語

通過對國際工程公路項目的管理、施工過程中的分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)：在國際工程項目中，施工進度管理不僅要考慮各種國際政治、經(jīng)濟、社會因素，還要考慮到不同國家地域的文化、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰的差異與不同，注意法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的運用，避免造成不必要的麻煩。在項目建設(shè)期，承包商應(yīng)與業(yè)主、監(jiān)理工程師三方需要加強聯(lián)系、互相溝通達成共識。承包商應(yīng)對整個項目的施工工序、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量驗收、現(xiàn)場控制、人員設(shè)備配置等方面實現(xiàn)全面化的管理，才能確保該項目按照合同條款的要求如期竣工并及時完成交工驗收和通車。同時應(yīng)不斷學(xué)習(xí)國際上先進的管理理念和模式，不斷地總結(jié)管理經(jīng)驗，主動控制各種影響因素來減少進度滯后的風(fēng)險，及時調(diào)整進度計劃[4-5]。