李楠

中煤招標有限責任公司 北京 100011

2010年起，國務院國資委對所有中央企業(yè)采用EVA指標進行考核。EVA作為一種新興的績效評價方法，可以將不同規(guī)模、不同行業(yè)特點的企業(yè)經營績效進行評價，不僅在國有企業(yè)績效考核的實踐中不斷取得成功，在全球范圍已有超過300家大型企業(yè)，采用EVA作為績效管理和業(yè)績評價的工具。

EVA績效考核是通過企業(yè)整體價值增值的量化指標，評價管理者的經營業(yè)績。事實上，通過深化細化EVA理念，企業(yè)管理者可在企業(yè)微觀層面倡導和推行EVA核心理念，將企業(yè)的EVA指標逐級分解至下屬單位、部門、崗位，最終與個人薪酬掛鉤，發(fā)揮績效評價的激勵作用，實現個人目標和企業(yè)價值增值目標趨同，最終實現執(zhí)行效力和經營績效的改善和提高。

1 企業(yè)EVA績效考核

EVA，即經濟增加值，是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與其資本成本的差值，其計算過程是在凈利潤等財務指標的基礎上進行一系列的修正?？己苏咄ㄟ^修正過程向經營者下達了業(yè)績目標，并通過實際的EVA指標而對經營績效進行評價。

計算EVA需要兩個指標，其中的稅后凈經營利潤是對企業(yè)凈利潤的修正：首先剔除能夠增加企業(yè)未來收益的研發(fā)費用，鼓勵經營者重視長期收益和內在價值的提升，避免過度短視；再調整非經常性收益項目，減少企業(yè)承擔社會責任等特定事項對自身利潤的影響；此外再還原債務成本，以確定企業(yè)整體資產的最終經營結果[1]。

而資本成本則反映出特定企業(yè)或特定資產所應獲得必要收益水平，它與企業(yè)資本結構和所處行業(yè)有關，資本成本中的債務成本相對市場化，可以參考使用既有的債務成本；而資本成本中的權益資本成本，是由考核者根據不同行業(yè)和不同的企業(yè)類型，差異化設定特定企業(yè)的資本成本率，并通過權益資本與資本成本率的成績，確定企業(yè)的資本成本。

2 EVA績效考核的理念

作為考核者評價經營者的方法，EVA強調了“預期目標不同”、“注重長遠”、“認可貢獻”三個理念，并以此引導經營者的行為，實現企業(yè)價值與經營者目標的統(tǒng)一。

2.1 預期目標不同

企業(yè)的資本成本，可以理解為考核者（或所有者）預期的合理績效，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)，預期的績效目標不同；當企業(yè)的經營結果超出預期，也就產生了增加值，意味著企業(yè)價值提升。

2.2 注重長遠

根據會計準則確定的利潤指標需要遵循謹慎性原則，它無法真實反映企業(yè)已經具有卻未能在財務報表上體現的價值，對類似早期的京東等利潤欠佳但成長性強的企業(yè)，缺少評價依據。

2.3 認可貢獻

企業(yè)所處的經營環(huán)境越來越復雜，所面臨的機會和風險不同，對未來的影響也不同。一個企業(yè)承擔了社會責任，可能短期內會對其經營業(yè)績形成負面影響，但企業(yè)在類似環(huán)境、健康、雇員、慈善等方面的投入，也是一個防范風險和促進經營改善的過程，EVA鼓勵企業(yè)承擔一定的社會責任，以形成持續(xù)穩(wěn)定的價值獲取能力。

3 微觀EVA績效目標的設定

在企業(yè)微觀層面的不同業(yè)務單位、職能部門、崗位人員中，也可以運用EVA管理理念：上級單位通過分解分析微觀考核目標的經營特點，確定不同業(yè)務層面、業(yè)務人員的作用和價值，通過包括財務指標在內的一系列可量化指標，為基層單位、部門和人員設定預期經營目標和與之相匹配的薪酬，鼓勵員工達成預期績效目標，同時實現企業(yè)價值增值。

3.1 業(yè)務單位間的目標設定

作為企業(yè)集團，往往包含不同的業(yè)務板塊和業(yè)務單位，其中具備獨立核算能力的業(yè)務單位，應考慮以其凈利潤等財務指標為基礎，再根據不同業(yè)務單位的業(yè)務特征和資本結構，差異化設定單位的預期經營目標。

很多企業(yè)集團下屬的各板塊之間相互協(xié)作，共同形成集團的整體價值，如：油企集團中的勘探、開采、加工、銷售、儲運等不同業(yè)務板塊，在企業(yè)集團價值增值鏈條中相互作用[2]。

3.2 職能部門間的目標設定

在同一個業(yè)務單位內部，存在著研發(fā)、生產、采購、銷售、質量、行政、投資、財務、人事、內控等不同職能，各職能部門協(xié)同合作，最終實現企業(yè)整體的EVA。

3.3 崗位的目標設定

同一部門內存在不同的崗位，管理人員、技術人員、行政人員、操作人員，不同作用的崗位人員，對部門或企業(yè)整體目標實現的貢獻不同，也應體現為崗位薪酬的差異。

4 微觀EVA績效評價

單位、部門、崗位等不同層級的目標設定，為考核業(yè)績提供了基礎。在實際評定績效時，還需考慮被考核對象為企業(yè)長期價值增值、整體目標實現所做的貢獻，關注非財務指標和協(xié)作支持的行為和效果。

4.1 影響長期競爭能力的非財務指標

能夠形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的，往往是類似品牌價值、客戶忠誠度、企業(yè)文化、學習能力、內部風險管控水平等非財務指標的提升，這些指標在最終績效評價時應該給與充分關注。

4.2 有益于企業(yè)整體的協(xié)同支持

現實中，存在很多有益于企業(yè)整體利益的跨界行為：技術人員發(fā)現并促成了訂單，生產人員參與或配合工藝技術開發(fā)，管理人員跨界后勤服務，等等。即便有了明晰的職責分工，企業(yè)仍需要協(xié)同作業(yè)。今天，“雷鋒”通過無形的文化層面，或有形的經濟利潤，仍然可以提升企業(yè)的價值[3]。

在既有的經營目標基礎帳上對非財務指標和協(xié)同作用的行為進行修正，最終形成與個體目標與企業(yè)整體目標的統(tǒng)一。

5 結語

實施企業(yè)微觀EVA績效管理，首先是一個企業(yè)自身價值分析的過程，通過這個過程找到單位、部門、崗位人員在提升企業(yè)價值中的地位和作用，并以此建立邊界清晰的差異化薪酬體系，打破薪酬平均、弱化層級差異。同時，EVA理念注重長期發(fā)展和整體利益，在實際評價時又模糊處理績效和薪酬手段。

EVA績效管理即使科學，也是藝術，需要在實踐中不斷摸索，靈活應用。相信，了解和熟悉EVA的理念，對于企業(yè)經營業(yè)績的持續(xù)提升，具有現實的參考意義。