譚麗敏

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企業(yè)外部市場情況瞬息萬變，生產經營日趨復雜，競爭更加激烈。這些新的環(huán)境對企業(yè)管理提出了新要求。而全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，通過運用財務和非財務信息，結合多種分析控制手段，在新的市場環(huán)境中帶動企業(yè)朝正確的道路前進，全面提高企業(yè)的經營業(yè)績和經濟效益。

1 全面預算管理的內涵和重要意義

1.1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是實現公司治理和企業(yè)整合的最基本、最有效的方法，是現代管理的必備制度和有效手段。全面預算管理在預算管理的基礎上，強調“全面”二字，體現了全面預算管理的全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的特征。全面預算管理作為管理會計的重要內容之一，把企業(yè)所有關鍵問題融為一體，有效協調人力、物力、財力和信息等各項經濟資源，使各部門、各環(huán)節(jié)統籌規(guī)劃、協調行動。通過預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評等一系列程序，實現企業(yè)經營管理的事前、事中、事后控制，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供可靠的保證。

1.2 全面預算管理的重要意義

全面預算管理建立在對企業(yè)內外部環(huán)境全面分析的基礎之上。把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標分解到企業(yè)各單位、各部門、各崗位上。要求企業(yè)所有員工樹立成本效益意識，參與預算的編制、實施和考核。促進各責任主體的廣泛交流溝通，協調各責任主體的行動，明確各責任主體的權責，幫助企業(yè)發(fā)現新的增長機會，規(guī)避企業(yè)經營中的問題和風險，激勵全員工作的積極性和創(chuàng)造性，并通過評價和獎懲機制進一步影響各責任主體的行為取向，從而調整經營戰(zhàn)略或修正預算，更好地促進企業(yè)價值的增長，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現[1]。

2 目前企業(yè)全面預算管理中存在的問題

2.1 預算編制方法缺乏科學性

目前，我國大部份企業(yè)仍在沿用基數法編制預算。這種方法簡單，易于操作，但是難于適應復雜的經營環(huán)境和多變的市場環(huán)境，編制方法過于模式化。每年預算數都是以上年基數為準進行一定比例的調整，各部門收入成本費用利潤多取決于原來的基數，而不是實際的經營情況，較少考慮企業(yè)經營過程中的變化因素，預算安排與實際動態(tài)過程不同步，預算編制過于粗放，不夠細化，不能將有限地對資源進行合理的分配，預算編制方法缺乏科學性。

2.2 預算編制基數的準確性不夠

預算編制基數的“精度”是預算管理中的一大難題。由于企業(yè)各層級之間的信息不對稱，上級總是希望下級能如實填報預算基數，并最大限度地調動各方的積極性，保證各層級預算目標的實現。而實際上，在上下級不對稱信息的博弈中，下級往往具有更大的信息優(yōu)勢，因為他們掌握最新最前沿的信息和經營數據，他們更清楚每年到底能完成多少任務，但他們通常更傾向于隱瞞，以便降低預算任務，減輕經營工作壓力，便于獲得超額獎勵報酬。例如在上報預算時，低估收入，高估成本，低估銷量、售價和利潤，夸大完成任務的難度。因此，如何提高預算編制基數的準確性，已成為全面預算管理的一個重大難題。

2.3 預算控制機制滯后

雖然企業(yè)全面預算管理在我國企業(yè)管理實踐中已經普及，但在實際開展過程中仍然存在不少盲區(qū)和誤區(qū)，使全面預算達不到預期的效果。一是預算缺乏戰(zhàn)略導向性。目標過于短期化，局限于短期視野的財務控制，過分注重收益指標，忽略企業(yè)長遠目標和戰(zhàn)略計劃，容易陷入形式主義的誤區(qū)。二是全面預算松弛。預算目標與實際最優(yōu)水平有較大差距，蓄意夸大業(yè)務活動所需資源及目標難度，或蓄意壓縮業(yè)務活動的預計產出量。三是缺乏相應業(yè)績評價和控制體系。重編制輕執(zhí)行現象普遍存在。缺乏對全面預算的事中監(jiān)督控制[2]。

2.4 缺乏有效的預算考核激勵機制

不少企業(yè)的預算管理缺乏相應的激勵機制，無法調動員工的積極性，影響整體預算目標的實現。預算考核與業(yè)績薪酬脫節(jié)，預算考核制度不夠細化和明確，并未實質性地將預算考核與工資獎金結合，導致各責任主體對預算參與的積極性不高，預算執(zhí)行隨意性較大，預算管理流于形式。

3 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

3.1 選擇合適的預算編制方法

企業(yè)應當充分考慮自身的業(yè)務特點、管理水平和生命周期，綜合運用預算編制方法。在編制全面預算時，區(qū)分不同預算項目，在增量預算、固定預算和定期預算的基礎上，結合零基預算、彈性預算、滾動預算和概率預算等多種預算編制方法。例如對數額穩(wěn)定的項目，采用固定預算法；對于本、量、利之間關系密切的項目，采用彈性預算法；對于隨市場條件變化而同步調整的項目，采用滾動預算法；對于不常發(fā)生或者數額變動較大的項目，如對外投資和捐贈等，采用零基預算法；對于難以預測變動趨勢的算項目，如新產品銷售、新業(yè)務的拓展等，采用概率預算法。因此，為提升預算編制的效率，提高預算指標的準確性，企業(yè)應根據不同預算項目的特點和要求，選擇不同的預算編制方法，確保預算方案的適用性和前瞻性，從而有效指導企業(yè)的運營。

3.2 提高全面預算編制的準確性

全面預算管理作為企業(yè)經營管理的規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現，因此須加強內外部環(huán)境的分析，建立多維的預算控制視角，在控制期間上，重視長期控制和短期控制的結合；在管理領域上，重視總體控制和分布控制的結合；在控制時點上，重視事前控制和事后控制的結合。

提高各責任主體編制預算的參與度，在預算的編制過程中要建立完善的溝通機制，減少各責任主體信息的不對稱；上下級之間以誠信為基礎，加強基于企業(yè)戰(zhàn)略目標所編預算的協調與溝通，保證預算執(zhí)行過程中有一定的靈活性，減輕預算剛性帶來的強硬束縛，增強下級完成預算目標的信心，提升工作積極性，促進上下級目標的一致性；引入激勵約束機制，引導下級向上級預期的目標提供預算基數，使上下級達到博弈均衡。例如對預算目標過低，輕易完成目標的管理者給予懲罰，對在正常預算目標的基礎上超額完成的管理者，實施激勵，以促進其取得更好的業(yè)績，并形成示范效應[3]。

3.3 完善全面預算管理的控制體系

建立并完善有效的全面預算管理控制制度，在預算的執(zhí)行過程中比較預算和實際的差距和原因，及時采取相應控制措施并進行合理調整，落實責任并總結經驗，以保證全面預算管理體系順利實施，企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成。一是建立健全有效的全面預算管理組織體系，明確全面預算管理組織體系和各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制，提高預算控制的權威性。如成立預算管理委員會或預算工作小組，明確其機構設置、職責權限和工作程序，保證預算管理各環(huán)節(jié)的銜接和順暢。二是加強過程控制。建立以會議、報表、報告為主要形式，以計算機為主要傳輸工具的信息反饋系統。預算執(zhí)行單位須定期對預算指標和預算執(zhí)行情況進行總結，對新情況新問題及較大偏差的重大項目，及時查明原因，計算差異，提出改進措施和建議。如預算下發(fā)后，預算執(zhí)行單位對年度預算任務進行月度季度分解。編制產品銷售情況周報。通過每月收支情況，形成預算反饋報告。召開月度季度生產經營分析會，對照預算執(zhí)行情況，預算執(zhí)行偏差項目查明原因，落實責任，按月考核，獎懲兌現。從而使每個預算執(zhí)行單位都能緊緊圍繞預算目標各負其責、各司其職。又如簽訂預算目標責任書，以契約的形式將企業(yè)整體的預算目標落實為各級預算執(zhí)行單位的預算責任目標，明確各自的責任、權利和義務。調動預算執(zhí)行單位按預算標準實施生產經營的自覺性，成為日后考核好評價的重要依據。

3.4 建立有效的全面預算管理考評體系

全面預算管理考評系統被稱為全面預算管理的生命線，對全面預算管理的順利實施至關重要。為了發(fā)揮預算的作用，必須對預算跟蹤到底，對預算結果進行分析好考核。針對不同層次的責任主體，建立相應層次的預算考評機構，以實現責權利的有機統一。建立健全預算考評制度，實現預算考評的規(guī)范化管理。在預算執(zhí)行前明確預算獎懲方案，同時作為預算目標責任書的內容之一。設計預算獎懲方案時不僅要考慮預算執(zhí)行結果與預算標準之間的差異和方向，還要將預算目標直接作為獎懲方案的考評依據，獎懲方案除了和各責任主體的預算目標掛鉤外，還必須與集團整體效益目標掛鉤，以確保集團預算總目標的實現。

4 結語

全面預算管理的實施是一個復雜的工程，因此必須深刻認識到當前全面預算管理中普遍存在的問題，積極探索解決的思路和應對的策略，提高企業(yè)資源配置和風險管控能力，有效應對多變的市場形勢，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。