詹雄輝

廣東金寶力化工科技裝備股份有限公司 廣東佛山 528000

長期以來，建設(shè)工程項目模式采用DBB模式，即設(shè)計和施工先后分包給不同單位的模式，在這種傳統(tǒng)模式下建設(shè)項目周期一般比較長，設(shè)計和施工承包單位不一致，相互間交流協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致設(shè)計缺陷不能及早被發(fā)現(xiàn)，易引發(fā)反復(fù)施工、設(shè)計變更、工程索賠和合同糾紛等問題，嚴(yán)重阻礙建設(shè)項目的規(guī)模化發(fā)展。EPC總承包模式集設(shè)計、采購、施工為一體，能滿足專業(yè)性強、技術(shù)含量高、建設(shè)規(guī)模龐大和建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜工程項目的需要[1]。

1 EPC總承包模式概述

EPC總承包為盡快實現(xiàn)機電工程項目承諾目標(biāo)，建立了可承擔(dān)項目全生命周期管理要求相適應(yīng)的管理組織體系，方可承擔(dān)起組織設(shè)計、監(jiān)督施工、材料采購和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)合同雙方的全部責(zé)任，第一，EPC總承包從發(fā)包人要求出發(fā)，根據(jù)發(fā)包人要求的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工工期等，各承包商在核實所有相關(guān)資料、進(jìn)行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合發(fā)包工程的基本指標(biāo)、自身的人員設(shè)備、技術(shù)基礎(chǔ)、歷史經(jīng)驗概況提出設(shè)計初稿，發(fā)包方通過對比評估篩選出合適的EPC總承包商；第二，總承包人負(fù)責(zé)復(fù)核和論證發(fā)包方提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，負(fù)責(zé)自行完成設(shè)計、采購、施工一體化的策劃，直到設(shè)計、生產(chǎn)、施工、采購、調(diào)配、試運行管理皆滿足發(fā)包方需求的性能標(biāo)準(zhǔn)。這樣加強了設(shè)計采購施工間協(xié)調(diào)，合理交叉控制設(shè)計和施工進(jìn)度，降低了工程總成本，提高了投資效益；第三，EPC總承包模式比較靈活，可根據(jù)實際項目需要，擴(kuò)展合同范圍。比如，EPC總承包方根據(jù)發(fā)包方工程設(shè)施試運行的效果加入項目運維內(nèi)容，擴(kuò)展為EPC加運維模式。

2 EPC總承包模式下機電工程項目現(xiàn)場管理要點

2.1 管理對象

機電工程項目現(xiàn)場管理的主要對象分別是有合同關(guān)系單位、有洽談協(xié)商記錄單位、工程監(jiān)督檢查單位和目駐地生活相關(guān)單位等。在項目施工中，EPC總承包方應(yīng)加強與這些對象的協(xié)調(diào)與溝通，不然就會影響工程進(jìn)度、項目質(zhì)量。

2.2 現(xiàn)場施工材料管理

機電工程項目的施工材料復(fù)雜多樣，總承包方應(yīng)督促材料供應(yīng)商和施工方嚴(yán)格按照合同規(guī)定執(zhí)行。供應(yīng)商將建筑材料送到施工現(xiàn)場后，分包方將進(jìn)場施工材料按照性質(zhì)和用途的不同碼放整齊、規(guī)格分類、掛牌標(biāo)識。施工方驗收合格后，方放供應(yīng)商離場，材料取用也應(yīng)輕拿輕放，避免材料受損。

2.3 現(xiàn)場施工機具管理

機電工程項目的施工機具也是現(xiàn)場管理的重點之一，進(jìn)入施工現(xiàn)場的機動車輛和施工工具應(yīng)指定專人每天進(jìn)行日檢保養(yǎng)，確保機具性能能滿足安全有效施工的要求。施工機具使用完畢后應(yīng)整齊排放在室內(nèi)，不得隨意亂放亂停。

2.4 現(xiàn)場臨時用電管理

機電工程項目施工現(xiàn)場臨時用電應(yīng)符合規(guī)范要求，安裝整潔、牢固、有接零保護(hù)、漏電保護(hù)、安全、可靠的配電設(shè)備，并合理配置，無電源線亂拉、扯、壓、砸的現(xiàn)象。

2.5 現(xiàn)場施工場容管理

機電工程項目施工現(xiàn)場應(yīng)增設(shè)圍擋、指示牌、消防器材、排水管道，確保施工安全。定期清理施工現(xiàn)場的廢棄物，嚴(yán)防垃圾污染成品、堵塞管道[2]。

2.6 現(xiàn)場施工人員管理

施工方應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范施工作業(yè)人員的行為，提高現(xiàn)場使用人員自身素質(zhì)，防止作業(yè)人員間打架斗毆、言語攻擊、據(jù)理力爭等現(xiàn)場的產(chǎn)生，提升施工單位的外在形象。

3 現(xiàn)場管理優(yōu)化措施

一是對指定分包商的管理。首先，嚴(yán)格指定進(jìn)入現(xiàn)場施工的必備條件，分包商必須提交分包工程的投標(biāo)書、中標(biāo)通知書、施工簡歷、保險、自身資質(zhì)證明材料、深化設(shè)計圖、施工組織體系、施工許可證、施工組織設(shè)計方案等材料，做好登記，方可允許進(jìn)入現(xiàn)場施工；其次，總承包方定期督促分包商提交作業(yè)人員工藝技術(shù)交底記錄、工序間技術(shù)交接手續(xù)記錄、不合格品處理記錄、驗收交付表、回訪保修手冊、質(zhì)量事故分析調(diào)查報告等施工質(zhì)量過程控制材料；其次，分包方還應(yīng)定期向總承包方提交進(jìn)度計劃和月報制度，便于EPC總承包方掌握各種資源與進(jìn)度配合調(diào)動狀況；最后，總承包方應(yīng)做好分包方間協(xié)調(diào)溝通工作，定期組織召開工作協(xié)調(diào)會議，合理協(xié)調(diào)總工期、分包方的施工計劃、工程內(nèi)物質(zhì)人員資料的平衡等等，以便及時解決制定分包商在進(jìn)度上的重大失誤，確保施工進(jìn)度不被延誤。

二是進(jìn)場物資管理。首先，EPC總承包方應(yīng)指定有材料管理基礎(chǔ)的專人負(fù)責(zé)管理進(jìn)場物資；其次，物資采購應(yīng)按月制定計劃，采購申請單需提前10天填寫，EPC總承包方審核采購物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格，并做批復(fù)；再次，物資進(jìn)場后，分包方需在24h內(nèi)及時疏散，可申請總承包方的協(xié)助，但費用需自行承擔(dān)；最后，分包商有責(zé)任做好建筑廢棄物的處置工作，在總承包方指定位置處理廢棄物，每日做到“工完料清”。

三是現(xiàn)場勞動力管理。施工現(xiàn)場招工人員名單與資料需向EPC總承包方報備，分包方定期對勞動力開展消防、安全、政策、法令、法規(guī)等方面的教育工作，確?，F(xiàn)場施工安全有序地進(jìn)行。

4 結(jié)語

EPC總承包模式是以發(fā)包人要求為核心管理要素，由總承包人自行完成整個工程項目的設(shè)計、采購、施工，確保工程優(yōu)質(zhì)如期完成。在EPC模式下機電工程項目現(xiàn)場管理分6個方面，分別是管理對象、材料管理、機具管理、臨時用電管理、場容管理、人員管理等，由于文章篇幅有限，本文僅對機電工程項目現(xiàn)場管理中三個方面管理做了優(yōu)化，以供EPC總承包商參考。機電工程項目現(xiàn)場管理中總承包方應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)好施工過程，爭取更大的利潤空間[3]。