中國核動力研究設計院

一、科研事業(yè)單位管理會計體系建設的政策背景

2014年10月，財政部發(fā)布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確提出要深化會計改革，大力發(fā)展管理會計。2016年6月，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》。指出：管理會計的應用應以戰(zhàn)略為導向，以持續(xù)創(chuàng)造價值為基礎，促進單位可持續(xù)發(fā)展。

管理會計的目標是通過提供有用信息，運用管理會計工具方法，充分發(fā)揮管理會計解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來的職能，支撐相關決策，強化和完善管理控制，促進業(yè)務協(xié)同，以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略。

管理會計在科研單位中的起步較晚。財務人員主要工作在于算賬、記賬和編報，對單位的經營活動做事后反映，提供歷史數(shù)據(jù)，滿足外部各級部門、單位和人員的財務信息需求，是一種“報賬型”的會計。管理會計并未很好地融入于單位業(yè)務經營過程中，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、經營決策、過程控制和業(yè)績評價等方面，難以發(fā)揮其應有的功能。

近年來，隨著我國科研經費投入持續(xù)增加，如何統(tǒng)籌安排合理使用各項資金，提高經濟效益，成為亟需思考的問題，這對科研單位目前的財務工作提出了挑戰(zhàn)?，F(xiàn)行停留在記賬、算賬、報賬基礎上的財務會計已遠遠不能滿足科研單位的發(fā)展，需要“經營型”的管理會計，通過業(yè)務管理與財務管理的有效融合，借助信息化手段，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、服務創(chuàng)新，提高單位管理水平，增強單位核心競爭力。

二、科研單位財務管理的現(xiàn)狀及問題

通過研究發(fā)現(xiàn)，當前科研單位財務管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)經營計劃滯后，預算缺乏科學性、合理性

經營計劃是業(yè)務預算的編制基礎。預算責任單位在編制預算之前，應根據(jù)本單位年度經營計劃，編制完成年度業(yè)務計劃，將經營目標細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源需求和最終結果，形成年度業(yè)務預算，結合資本預算、籌資預算和財務預算，最終完成年度全面預算的編制。實際中由于科研項目一般為跨年度項目，預算編制部門對科研經費年度分解情況不能全面掌握，導致年度經營計劃下達滯后或不完整，無法按計劃制定業(yè)務預算，編制的財務預算數(shù)據(jù)沒有有效的業(yè)務支撐。編制的財務預算數(shù)據(jù)與經濟業(yè)務脫節(jié)，未能對單位的經營情況進行全方位預測，年度經營目標能否實現(xiàn)無法預判。傳統(tǒng)預算工作先天不足，導致分月預算目標缺乏科學、合理性，記錄與報銷、核算與報表的財務工作發(fā)揮不了決策支持作用。

(二)“業(yè)財”目標不統(tǒng)一，項目經費管理與實際脫節(jié)

業(yè)務部門的主要工作內容和目標是積極申請科研經費，完成承擔的科研生產任務。而財務部門的主要工作內容是根據(jù)相關項目經費管理辦法，進行報賬、記賬[1]。由于財務部門前期未參與項目預算申報，導致項目預算編制沒有遵循經濟合理性原則，項目申報階段往往多申請科研經費，經費總額往往超出了項目研發(fā)的合理需要。項目內的各明細預算也缺乏合理性。但項目后續(xù)的支出、結題都以預算為審核標準，造成課題支出脫離管理，項目計劃與預算不匹配，從而造成結題審計不符合要求。部分科研單位在內部經費劃撥時采取切塊模式，對年度經費需求沒有全面細致的業(yè)務預算，容易造成個別部門經費不足、項目內明細不合理，預留經費結余等情況，不利于整體經費的統(tǒng)籌管理。后續(xù)經費核算時，財務部門根據(jù)業(yè)務部門出具的確認收入函確認收入，實際中存在業(yè)務部門確認時點滯后，以支定收，沒有根據(jù)合同進度或階段節(jié)點確認收入的情況，存在收入審計風險。

(三)信息化建設落后，“業(yè)財”無法有效融合

科研單位往往存在多個軟件信息系統(tǒng)，如項目管理系統(tǒng)，固定資產管理系統(tǒng)，財務管理系統(tǒng)，但這些軟件自成體系，使用的開發(fā)平臺、數(shù)據(jù)庫、編程語言等有較大的差異，數(shù)據(jù)各自為戰(zhàn)，分散使用，共享性差，各自形成了“信息孤島”。為了滿足不同業(yè)務應用的需要，經常要將同一數(shù)據(jù)重復錄入不同的軟件信息系統(tǒng)，這不僅增加了工作量，而且容易造成數(shù)據(jù)理解的歧義性，增加了數(shù)據(jù)人工錄入差錯的風險。各項軟件間不能有機整合，財務核算并不能掌握項目的預算情況，相應的信息分析手段落后，相關數(shù)據(jù)無法進行直觀、便捷的比較、分析，不能滿足實時監(jiān)控，全方位、全過程的管理需求。

三、依托管理會計重塑科研單位財務工作

(一)以全面預算管理為抓手，提升財務業(yè)務管控能力

完善全面預算管理組織體系，明確預算管理責任機構，強化預算執(zhí)行的考核。在實施全面預算管理過程中，應加強預算編制的基礎，明確預算的執(zhí)行機構，確定歸口管理部門，確定各部門在計劃編制、執(zhí)行監(jiān)控，考核中的職責。形成全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式[2]。實現(xiàn)信息共享，在規(guī)劃、計劃、預算、考核方面實現(xiàn)協(xié)同全面融合。

采用以業(yè)務為核心與以成本控制為核心相結合的預算管理模式，根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環(huán)境等因素，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，按照預算編制時間要求，編制年度全面預算。推進預算“五步走”：第一步：做實費用預算；第二步：做實業(yè)務預算；第三步：全面細化成本預算；第四步：編制標準成本支撐全面預算；第五步：強化預算對戰(zhàn)略目標的分解和支持作用。

(二)組建跨職能預算團隊，加強項目經費精細化管理

組建以業(yè)務部門、計劃部門、財務部門為主的跨職能專業(yè)團隊，建立專門的預算指導辦公室，指導預算的編制和調整。依據(jù)各項目管理辦法、會計制度，綜合分析項目經費比例限制和使用的合理性等情況，進行各項預算的合理預測，指導預算的合理編制。根據(jù)項目經費來源和核算管理的不同，對已開展的項目進行績效評價，分析預算執(zhí)行情況和項目結題成果評價等方面，分類別選取1-2個標桿項目。申報項目預算時，參考標桿項目申報過程中各項預算編制的測算依據(jù)和方法，預算編制過程主要考慮的影響因素，預算執(zhí)行過程體現(xiàn)出的問題，反饋后可以改進的方式等，并據(jù)以進行調整。

加強科研項目收入的全面性預算、成本費用支出的精細化預算，編制滾動預算；改變生硬的切塊模式，由科研項目預算決定各承研單位的經費使用量；在對項目作出可靠經費預算的前提下，按需下達科研經費。成立合同管理部門把控合同整體進度，對收入節(jié)點和金額予以確認。對研制周期長、跨年度的合同，在合同簽訂時，應確定分年度的結算價，作為年度或者分階段完成合同結算價款的依據(jù)。對確定年度結算價款有困難的，依據(jù)技術收入和費用支出配比性原則，按進度確認當年技術收入。在合同全部完成并交付時，再按實際價格進行總結算。

(三)實現(xiàn)信息集成和數(shù)據(jù)共享，相關決策提供支持

實現(xiàn)業(yè)務信息系統(tǒng)與財務信息系統(tǒng)的信息集成與數(shù)據(jù)共享，將主營業(yè)務(科研、專項等項目立項、項目預算、項目經費劃撥與執(zhí)行、項目審計等)、采購業(yè)務(采購管理、合同審批、合同管理等)、資產業(yè)務(材料出入庫、固定資產及無形資產管理等)、人力資源業(yè)務(職工工資、福利等、基礎建設業(yè)務(基礎建設項目立項、經費概算、經費劃撥與執(zhí)行、項目審計等)與預算管理(預算制定、控制等)、資金管理(資金支付審批、經費內部劃撥)、成本管理(費用報銷、折舊計提、人工成本核算等)、核算管理(賬套設置、會計規(guī)則)、報表分析(報表數(shù)據(jù)自動提取與分析)、決策支持(價值情報獲取、輔助方案設計、保障方案落實)的有效融合，為單位相關決策提供有效支持。

(四)加強管理會計人才培養(yǎng)，促進財務隊伍轉型

制定財會隊伍中長期規(guī)劃，加強單位財會人員的交流、交換，形成聚才、育才、用才的良性循環(huán)。建立多層次培訓體系，對單位高層管理者注重管理會計理念和作用的培訓，對中層管理者注重工具和流程培訓，對基層員工注重操作性培訓。鼓勵學習和考試認證，給予政策支持，鼓勵財務、業(yè)務骨干作管理會計方面理論與實踐研究，參加管理會計考試培訓。