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        淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要問題及對(duì)策

        2019-11-28 15:25:27浙江和仁科技股份有限公司
        財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2019年12期
        關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理

        浙江和仁科技股份有限公司

        財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中,是企業(yè)管理的一部分。我們通常說的集團(tuán)公司是由一個(gè)母公司加若干個(gè)子公司組成,與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比,母公司的財(cái)務(wù)管理要相對(duì)復(fù)雜、困難。除了包括籌資、投資、運(yùn)營、分配等,還要協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系,匯總及分析集團(tuán)財(cái)務(wù)信息等,對(duì)于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高。

        一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

        (一)財(cái)務(wù)主體多元化、復(fù)雜化

        集團(tuán)公司不是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織,而是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)。它規(guī)模大、子公司多,往往涉及不同行業(yè)。它以母、子公司為主體,通過資本紐帶和分工協(xié)作等,由眾多法人和非法人主體共同組成聯(lián)合體,具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)內(nèi)部的各成員之間是相對(duì)獨(dú)立的,可以獨(dú)立經(jīng)營,獨(dú)立決策管理,所以財(cái)務(wù)主體是多元化的;同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間在行業(yè)、規(guī)模、產(chǎn)權(quán)形式、國別上可能都不一樣,財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要根據(jù)成員的類型、性質(zhì)等進(jìn)行針對(duì)性的管理。

        (二)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)雙重性、財(cái)務(wù)決策戰(zhàn)略性

        集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)富最大化。集團(tuán)公司又是子公司的投資者,需要監(jiān)督和指導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)“利潤最大化目標(biāo)”,并發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效性。因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有雙重性;集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是資本運(yùn)營的決策中心,在制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作過程中發(fā)揮了重要的作用,為集團(tuán)決策提供數(shù)據(jù)支持。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,是集團(tuán)在專業(yè)化分權(quán)分工過程中形成的一系列專業(yè)管理,是對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略所實(shí)施的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

        (三)財(cái)務(wù)決策層次化、體系化

        母公司是整個(gè)集團(tuán)公司的核心,與下屬各子公司處在不同的管理層次,有著不同的管理權(quán)限,母公司處于主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上,還要充分考慮不同區(qū)域、業(yè)務(wù)和管理層次等因素影響,合理處理分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系,調(diào)動(dòng)各層級(jí)公司的積極性和創(chuàng)造性,保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施;集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中,上級(jí)財(cái)務(wù)管理中心會(huì)對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理中心自上而下進(jìn)行層層監(jiān)控,自下而上層層反映匯報(bào),形成體系化的財(cái)務(wù)管控格局。

        二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理常見問題

        (一)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量問題

        會(huì)計(jì)信息是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績和投資決策的重要依據(jù),是記錄會(huì)計(jì)核算過程和結(jié)果的重要載體,一般通過財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告或附注等形式提供給債權(quán)人、投資者或其他信息使用者。集團(tuán)下屬公司眾多,涉及業(yè)務(wù)類型多樣化,會(huì)計(jì)人員專業(yè)能力各不相同,會(huì)計(jì)信息化水平存在差異,母子公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同,同時(shí)受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)核算辦法等因素影響會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不能真實(shí)、完整反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

        (二)預(yù)算管理問題

        全面預(yù)算管理是運(yùn)用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部單位、部門的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便于有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。目前很多集團(tuán)尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系,預(yù)算編制不完善,預(yù)算編制意識(shí)不強(qiáng),未考慮公司整體戰(zhàn)略。有些公司雖然年年編制全面預(yù)算,但僅僅局限于應(yīng)付總部需要,沒有實(shí)際執(zhí)行,預(yù)算的監(jiān)控、分析、考核流于形式。

        (三)內(nèi)部控制問題

        內(nèi)部控制制度是公司內(nèi)部建立的使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)互相聯(lián)系、互相制約的措施、方法和規(guī)程。集團(tuán)公司由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,往往無法營造好的控制環(huán)境,建立完整的內(nèi)控制度體系,如操作流程不規(guī)范、職責(zé)分工不明確、缺乏日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制、信息傳遞與溝通不暢等。而且集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制往往是事后控制,缺乏事前預(yù)算和事中控制。集團(tuán)公司無法有效參與到子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制中,而事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、準(zhǔn)確;其次內(nèi)部審計(jì)制度不完善使得集團(tuán)公司無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的有關(guān)問題。

        (四)資金和資產(chǎn)使用效率問題

        資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司內(nèi)部均為獨(dú)立的法人,由于經(jīng)營核算、融資需求等,母公司和各子公司會(huì)在不同銀行開立獨(dú)立的核算賬戶,母公司不能時(shí)時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)公司資金狀況,容易造成資金管理松散、流動(dòng)資金不夠、資金使用效率不高、融資成本增加等問題;而資產(chǎn)使用方面,資產(chǎn)的重復(fù)購置和疏于管理,閑置資產(chǎn)增加,資產(chǎn)能耗管理不到位,使得經(jīng)營成本增加。

        三、如何完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系

        (一)完善財(cái)務(wù)核算體系、建立健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

        集團(tuán)公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作制度。制定財(cái)務(wù)核算制度、財(cái)會(huì)人員崗位手冊(cè)、財(cái)務(wù)分析制度等。統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算規(guī)則等,使會(huì)計(jì)信息具有可比性,為財(cái)務(wù)核算提供基礎(chǔ);加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,使集團(tuán)公司能實(shí)時(shí)掌握各成員單位及集團(tuán)總體的生產(chǎn)經(jīng)營以及資金運(yùn)用狀況;加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策審批、賬務(wù)處理過程等,提高公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

        建立健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司要實(shí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理,將子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理,統(tǒng)籌安排。財(cái)務(wù)人員以外派的形式派駐各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,子公司的經(jīng)營情況及時(shí)反饋給集團(tuán)公司,財(cái)務(wù)人員考核由集團(tuán)公司統(tǒng)一執(zhí)行;同時(shí)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè),加強(qiáng)培訓(xùn)和教育,提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì),并適當(dāng)引進(jìn)人才,確保財(cái)務(wù)人員的合理流動(dòng)。

        (二)做好全面預(yù)算管理工作

        公司實(shí)施預(yù)算管理一般包括樹立全面預(yù)算管理意識(shí)、完善預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)和構(gòu)建預(yù)算管理體系等。一般公司的預(yù)算管理只是對(duì)單個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)做預(yù)算管理,而對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說,各成員之間單獨(dú)實(shí)施預(yù)算管理是不可行的,必須考慮公司整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。以公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),將集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)層層分解,編制各子公司的預(yù)算,最終形成公司完整的預(yù)算;在全面預(yù)算管理各個(gè)工作環(huán)節(jié)要實(shí)時(shí)監(jiān)控,使整個(gè)過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中,要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)流程的變化和外部市場變化等對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響,結(jié)合具體情況做好全面預(yù)算管理工作。

        (三)強(qiáng)化內(nèi)部控制,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

        集團(tuán)下屬各子公司要建立和完善企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制,制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度,特別是在一些容易造成損失和資產(chǎn)流失的方面做出明確規(guī)定。子公司的內(nèi)部規(guī)章制度要符合集團(tuán)公司相關(guān)的規(guī)章制度,重要的規(guī)定和制度應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司相關(guān)部門審批或備案。集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立內(nèi)審部門,強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度,由內(nèi)審人員定期或不定期評(píng)估子公司內(nèi)部控制機(jī)制的有效性,監(jiān)督及完善子公司內(nèi)部控制制度。同時(shí)審計(jì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)是否嚴(yán)格按照相關(guān)制度執(zhí)行,關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有沒有得到相關(guān)控制,以降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

        (四)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資金、資產(chǎn)管理

        集團(tuán)應(yīng)制定資金管理制度、銀行賬戶管理制度等,規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各公司的銀行賬戶開立及撤銷,控制公司銀行賬戶的數(shù)量;集團(tuán)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理,建立資金管理信息系統(tǒng),通過資金管理平臺(tái)來平衡資金需求,以降低資金的占用和使用成本,降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)加強(qiáng)資金的日常管理,事前預(yù)測、事中審核、事后控制及監(jiān)管,在保障資金安全的同時(shí)提高資金的使用效率。在資產(chǎn)管理上,制定資產(chǎn)管理制度,根據(jù)資產(chǎn)性質(zhì)進(jìn)行合理配置,盤活不良資產(chǎn),及時(shí)處置低效資產(chǎn),提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的利用率,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。

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