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財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，是企業(yè)管理的一部分。我們通常說的集團(tuán)公司是由一個(gè)母公司加若干個(gè)子公司組成，與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比，母公司的財(cái)務(wù)管理要相對(duì)復(fù)雜、困難。除了包括籌資、投資、運(yùn)營、分配等，還要協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，匯總及分析集團(tuán)財(cái)務(wù)信息等，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

(一)財(cái)務(wù)主體多元化、復(fù)雜化

集團(tuán)公司不是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)。它規(guī)模大、子公司多，往往涉及不同行業(yè)。它以母、子公司為主體，通過資本紐帶和分工協(xié)作等，由眾多法人和非法人主體共同組成聯(lián)合體，具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)內(nèi)部的各成員之間是相對(duì)獨(dú)立的，可以獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立決策管理，所以財(cái)務(wù)主體是多元化的；同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間在行業(yè)、規(guī)模、產(chǎn)權(quán)形式、國別上可能都不一樣，財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要根據(jù)成員的類型、性質(zhì)等進(jìn)行針對(duì)性的管理。

(二)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)雙重性、財(cái)務(wù)決策戰(zhàn)略性

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)富最大化。集團(tuán)公司又是子公司的投資者，需要監(jiān)督和指導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)“利潤最大化目標(biāo)”，并發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效性。因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有雙重性；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是資本運(yùn)營的決策中心，在制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作過程中發(fā)揮了重要的作用，為集團(tuán)決策提供數(shù)據(jù)支持。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，是集團(tuán)在專業(yè)化分權(quán)分工過程中形成的一系列專業(yè)管理，是對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略所實(shí)施的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

(三)財(cái)務(wù)決策層次化、體系化

母公司是整個(gè)集團(tuán)公司的核心，與下屬各子公司處在不同的管理層次，有著不同的管理權(quán)限，母公司處于主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，還要充分考慮不同區(qū)域、業(yè)務(wù)和管理層次等因素影響，合理處理分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各層級(jí)公司的積極性和創(chuàng)造性，保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中，上級(jí)財(cái)務(wù)管理中心會(huì)對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理中心自上而下進(jìn)行層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管控格局。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理常見問題

(一)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量問題

會(huì)計(jì)信息是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績和投資決策的重要依據(jù)，是記錄會(huì)計(jì)核算過程和結(jié)果的重要載體，一般通過財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告或附注等形式提供給債權(quán)人、投資者或其他信息使用者。集團(tuán)下屬公司眾多，涉及業(yè)務(wù)類型多樣化，會(huì)計(jì)人員專業(yè)能力各不相同，會(huì)計(jì)信息化水平存在差異，母子公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同，同時(shí)受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)核算辦法等因素影響會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不能真實(shí)、完整反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

(二)預(yù)算管理問題

全面預(yù)算管理是運(yùn)用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部單位、部門的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便于有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。目前很多集團(tuán)尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，預(yù)算編制不完善，預(yù)算編制意識(shí)不強(qiáng)，未考慮公司整體戰(zhàn)略。有些公司雖然年年編制全面預(yù)算，但僅僅局限于應(yīng)付總部需要，沒有實(shí)際執(zhí)行，預(yù)算的監(jiān)控、分析、考核流于形式。

(三)內(nèi)部控制問題

內(nèi)部控制制度是公司內(nèi)部建立的使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)互相聯(lián)系、互相制約的措施、方法和規(guī)程。集團(tuán)公司由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，往往無法營造好的控制環(huán)境，建立完整的內(nèi)控制度體系，如操作流程不規(guī)范、職責(zé)分工不明確、缺乏日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制、信息傳遞與溝通不暢等。而且集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制往往是事后控制，缺乏事前預(yù)算和事中控制。集團(tuán)公司無法有效參與到子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制中，而事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、準(zhǔn)確；其次內(nèi)部審計(jì)制度不完善使得集團(tuán)公司無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的有關(guān)問題。

(四)資金和資產(chǎn)使用效率問題

資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司內(nèi)部均為獨(dú)立的法人，由于經(jīng)營核算、融資需求等，母公司和各子公司會(huì)在不同銀行開立獨(dú)立的核算賬戶，母公司不能時(shí)時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)公司資金狀況，容易造成資金管理松散、流動(dòng)資金不夠、資金使用效率不高、融資成本增加等問題；而資產(chǎn)使用方面，資產(chǎn)的重復(fù)購置和疏于管理，閑置資產(chǎn)增加，資產(chǎn)能耗管理不到位，使得經(jīng)營成本增加。

三、如何完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系

(一)完善財(cái)務(wù)核算體系、建立健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作制度。制定財(cái)務(wù)核算制度、財(cái)會(huì)人員崗位手冊(cè)、財(cái)務(wù)分析制度等。統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算規(guī)則等，使會(huì)計(jì)信息具有可比性，為財(cái)務(wù)核算提供基礎(chǔ)；加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使集團(tuán)公司能實(shí)時(shí)掌握各成員單位及集團(tuán)總體的生產(chǎn)經(jīng)營以及資金運(yùn)用狀況；加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策審批、賬務(wù)處理過程等，提高公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

建立健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司要實(shí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理，將子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排。財(cái)務(wù)人員以外派的形式派駐各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，子公司的經(jīng)營情況及時(shí)反饋給集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)人員考核由集團(tuán)公司統(tǒng)一執(zhí)行；同時(shí)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，并適當(dāng)引進(jìn)人才，確保財(cái)務(wù)人員的合理流動(dòng)。

(二)做好全面預(yù)算管理工作

公司實(shí)施預(yù)算管理一般包括樹立全面預(yù)算管理意識(shí)、完善預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)和構(gòu)建預(yù)算管理體系等。一般公司的預(yù)算管理只是對(duì)單個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)做預(yù)算管理，而對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，各成員之間單獨(dú)實(shí)施預(yù)算管理是不可行的，必須考慮公司整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。以公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，將集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)層層分解，編制各子公司的預(yù)算，最終形成公司完整的預(yù)算；在全面預(yù)算管理各個(gè)工作環(huán)節(jié)要實(shí)時(shí)監(jiān)控，使整個(gè)過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)流程的變化和外部市場變化等對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響，結(jié)合具體情況做好全面預(yù)算管理工作。

(三)強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)下屬各子公司要建立和完善企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制，制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，特別是在一些容易造成損失和資產(chǎn)流失的方面做出明確規(guī)定。子公司的內(nèi)部規(guī)章制度要符合集團(tuán)公司相關(guān)的規(guī)章制度，重要的規(guī)定和制度應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司相關(guān)部門審批或備案。集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立內(nèi)審部門，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，由內(nèi)審人員定期或不定期評(píng)估子公司內(nèi)部控制機(jī)制的有效性，監(jiān)督及完善子公司內(nèi)部控制制度。同時(shí)審計(jì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)是否嚴(yán)格按照相關(guān)制度執(zhí)行，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有沒有得到相關(guān)控制，以降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資金、資產(chǎn)管理

集團(tuán)應(yīng)制定資金管理制度、銀行賬戶管理制度等，規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各公司的銀行賬戶開立及撤銷，控制公司銀行賬戶的數(shù)量；集團(tuán)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，建立資金管理信息系統(tǒng)，通過資金管理平臺(tái)來平衡資金需求，以降低資金的占用和使用成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)加強(qiáng)資金的日常管理，事前預(yù)測、事中審核、事后控制及監(jiān)管，在保障資金安全的同時(shí)提高資金的使用效率。在資產(chǎn)管理上，制定資產(chǎn)管理制度，根據(jù)資產(chǎn)性質(zhì)進(jìn)行合理配置，盤活不良資產(chǎn)，及時(shí)處置低效資產(chǎn)，提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的利用率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。