吳海波
神華銷售集團華北能源貿(mào)易有限公司 北京 100097
神華銷售集團華北能源貿(mào)易有限公司(以下簡稱神華銷售華北公司)成立于2011年,隸屬神華銷售集團,是國家能源集團的下屬三級單位,主要經(jīng)營銷售煤炭、化工產(chǎn)品;貨物進出口、技術(shù)進出口、代理進出口;道路貨物運輸。近幾年神華銷售華北公司發(fā)展迅速,其已經(jīng)成長為年銷售8513萬噸,實現(xiàn)銷售收入593億元,完成利潤超16億元,上繳稅金11.4億元的大型銷售企業(yè)(2018年數(shù)據(jù)),但在快速發(fā)展的過程中,其自身在企業(yè)管理中存在一些不足,影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和整體活力,以華為這樣國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)為學(xué)習(xí)和借鑒榜樣進行企業(yè)管理的調(diào)整和升級,成為神華銷售華北公司在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中迫在眉睫亟需落實的工作。
在八年的管理經(jīng)營中,神華銷售華北公司存在一些較為明顯的管理不足,針對這些突出的問題逐一突破,是公司管理升級中的重點。
當(dāng)前神華銷售華北公司在內(nèi)部基礎(chǔ)管理方面主要存在以下幾個方面的問題:一是經(jīng)營風(fēng)險意識淡薄,特別是過去的貿(mào)易煤合同法律糾紛,給企業(yè)造成了很大的損失,也帶來了很大的負面影響,總結(jié)原因這與經(jīng)辦人員法律知識缺失有直接的關(guān)系。當(dāng)然,最主要的是管理人員缺少風(fēng)險意識,不按照制度程序,不按照管理辦法去行使權(quán)力。二是煤炭銷售基礎(chǔ)管理工作仍然有待提高,特別是過去針對煤炭銷售數(shù)質(zhì)量的管理相對粗放、不夠重視,長期數(shù)質(zhì)量虧欠往往得不到足夠的重視和有效解決,數(shù)質(zhì)量的管理沒有作為銷售管理的核心內(nèi)容,煤炭銷售精細化管理建設(shè)還不完善。三是企業(yè)員工缺少危機意識,工作作風(fēng)問題比較突出,主要表現(xiàn)在部分員工責(zé)任意識不強,要求不高,得過且過。
當(dāng)前神華銷售華北公司在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)方面主要存在以下幾個方面的問題:一是組織機構(gòu)設(shè)置不合理。神華銷售華北公司(處級)下設(shè)3個四級京外辦事處(處級)、1個京內(nèi)公司(處級)、10個機關(guān)部門(科級),存在管理層級設(shè)置重復(fù),審批環(huán)節(jié)過多,效率較低的問題。二是人員配置結(jié)構(gòu)失衡。在京機關(guān)人數(shù)占比過高,神華銷售華北公司員工總數(shù)約155人,其中在京機關(guān)(含京內(nèi)公司)人員約79人,占比約51%,超過京外辦事處人員總和,另外一線銷售人員占比較低,全體銷售人員約51人(含京內(nèi)15人),占比約33%,作為一個銷售型企業(yè)銷售人員的比重偏低。
企業(yè)文化建設(shè)不足,是當(dāng)前神華銷售華北公司在管理中存在的另一明顯問題。建設(shè)企業(yè)文化的目的是企業(yè)運用文化的力量凝聚員工的思想,激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,營造有利于企業(yè)管理和發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和人與人之間的和諧關(guān)系,促進企業(yè)獲得更高的勞動生產(chǎn)率,實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化[1]。但當(dāng)前神華銷售華北公司在企業(yè)文化建設(shè)上所采取的措施主要集中在思想政治工作和精神文明建設(shè)、文體活動、標(biāo)語口號、公司辦公環(huán)境建設(shè)等,這些措施缺乏明確的核心企業(yè)文化內(nèi)容和企業(yè)文化滲透。
當(dāng)前神華銷售華北公司并沒有建立科學(xué)的績效考核體系和激勵機制,中層干部考核以年度述職考評為主,且考評結(jié)果與職位晉級、薪酬分配緊密度不夠高;對基層員工沒有對應(yīng)的考核制度,基層員工的工作實績得不到客觀反饋,同級薪酬基本無差異,這些客觀上造成了基層員工較低的競爭意識、風(fēng)險意識和責(zé)任意識。
華為作為國內(nèi)企業(yè)中品牌建設(shè)、營銷策劃和企業(yè)管理與市場發(fā)展競爭方面的佼佼者,在企業(yè)管理方面有很多先進經(jīng)驗值得借鑒。從華為模式出發(fā)進行企業(yè)管理問題的研究,能為神華銷售華北公司的管理升級改革提供更多思路。以下為筆者對華為管理模式的分析。
在華為管理思想方面,軍事化管理思想和對銷售市場拓展艱苦奮斗、迎難而上的思想,十分值得借鑒。在華為管理中,需要領(lǐng)導(dǎo)干部具有應(yīng)對挫折的能力和百折不撓的態(tài)度,能保持不斷進取、堅持奮斗的精神和意志力,而且具有軍人一樣思想堅定的意志力和戰(zhàn)略分析能力與實踐能力[2]。華為在管理思想上這些果斷、堅定、艱苦奮斗的精神,是公司在管理思想滲透和實踐中需要借鑒的。
華為科學(xué)高效的組織架構(gòu)設(shè)計,是可借鑒的另一方面。在華為,最高決策部門董事會有對企業(yè)經(jīng)營活動的最終決定權(quán)。華為的日常管理結(jié)構(gòu)也十分清晰,分設(shè)審計、戰(zhàn)略發(fā)展、財經(jīng)、人力四個部門進行分塊管理[3]。而且華為的組織架構(gòu)中沒有“夾心階層”,倡導(dǎo)簡潔的管理層布置。在人員隊伍建設(shè)中拒絕人員冗余,倡導(dǎo)任期制度,干部不是終身制度,有能者居之,這樣簡潔、高速的人才發(fā)展和組織架構(gòu)模式,讓華為商業(yè)模式中的活力和沖擊力能夠始終保持下去。
華為在企業(yè)文化中提倡實踐出真知、稱職負責(zé)工作、快速高效工作的理念。在企業(yè)管理中保持“不遷就任何人”的企業(yè)發(fā)展理念,促進所有員工充實、高效、努力、踏實的在自己的崗位上奮斗?!袄切浴蔽幕侨A為文化的核心,也是推動銷售企業(yè)高效發(fā)展的關(guān)鍵。將個人成長與拼搏與企業(yè)發(fā)展相連,將國家建設(shè)、民族振興與企業(yè)管理和工作融合,是華為企業(yè)文化的核心力量。這種凝聚力、責(zé)任感、使命感、拼搏感,是企業(yè)在管理建設(shè)升級中需借鑒的。
華為的績效考核機制—企業(yè)價值鏈為基礎(chǔ),采取分類分層的考核制度,中高層是述職加KPI考核,季度打分,年度述職;中基層是用PBC考核,季度打分,年度評定;計量制員工和試用期新員工,則只進行月度考核。華為的績效考核機制,是華為員工保持工作戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵,也是華為屹立于市場領(lǐng)先地位的主要原因之一。在很多企業(yè)的管理中都存在員工效率低下、個人能力不足、自主學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力差的問題。但是在華為模式下,這樣低效工作的情況卻十分少見,主要是由于華為將“末位淘汰”這樣的考核方式作為員工考核的日常,杜絕了“血緣”裙帶不良風(fēng)氣對企業(yè)管理的消極影響,用考核成績和業(yè)績促進員工主動進步、主動奮斗、主動學(xué)習(xí)。
全面深入了解華為模式,對神華銷售華北公司及其他同類型公司進行自身管理的優(yōu)化和升級具有積極作用。在當(dāng)前不斷變化的市場環(huán)境和銷售競爭形勢下,從企業(yè)自身管理能力方面進行升級和突破,是企業(yè)提升自身可持續(xù)發(fā)展活力和市場競爭實力的關(guān)鍵。借鑒華為模式,結(jié)合神華銷售華北公司管理現(xiàn)存問題,我們可以從以下四個方面進行管理的升級,這些管理改革方法將為企業(yè)未來發(fā)展和自身管理問題的解決注入新的動力。
提高公司治理水平是提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ),必須理順公司內(nèi)部管理各要素的關(guān)系,提高決策的科學(xué)性,從根本上保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一是要加強戰(zhàn)略管理,加強對經(jīng)營環(huán)境的研究,增強對外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力,將公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化,匹配相應(yīng)的制度、流程、計劃、管控措施,發(fā)揮公司各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同戰(zhàn)斗力,提升企業(yè)整體的競爭力。二是要做好優(yōu)化管理流程的頂層設(shè)計,加快推進標(biāo)準化工作,細化標(biāo)準化措施,強化標(biāo)準化執(zhí)行效果。三是要推進制度創(chuàng)新,完善公司制度體系建設(shè),提升制度執(zhí)行力,夯實公司治理基礎(chǔ)。四是要推動企業(yè)建立風(fēng)險防控體系,促進企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展??偨Y(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn),重視風(fēng)險管理和風(fēng)險防控,加強對管理人員和重點崗位的風(fēng)險知識培訓(xùn);進一步健全風(fēng)險管理制度與組織體系,重點加強“三重一大”決策事項的風(fēng)險管理,從源頭上預(yù)防和控制風(fēng)險。五是要推進信息化、智能化建設(shè),提高現(xiàn)代化管理水平。2019年,在國家能源集團與華為技術(shù)有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,加強在通信、數(shù)字化應(yīng)用等領(lǐng)域合作的大背景下,要深刻理解上級公司信息化、智能化規(guī)劃建設(shè)思路,廣泛參與,積極落實,促使企業(yè)實現(xiàn)高效運營、高質(zhì)量發(fā)展。六是要實現(xiàn)員工考核全覆蓋,考核指標(biāo)要“共性”和“個性”相結(jié)合,在注重銷售、經(jīng)營創(chuàng)效指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上,強化對創(chuàng)新指標(biāo)的考核引導(dǎo),充分調(diào)動全體員工的工作積極性。
調(diào)整神華銷售華北公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),建立更科學(xué)的內(nèi)部人員和組織架構(gòu),是當(dāng)前公司需要重點向華為學(xué)習(xí)和借鑒的內(nèi)容之一。針對公司組織機構(gòu)不合理,管理層級過多問題,首先應(yīng)該針對公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、工作人員工作能力和部門構(gòu)建需求等方面因素綜合考慮,重新制定公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)劃分,達到公司上下部門職責(zé)和業(yè)務(wù)劃分明確,領(lǐng)導(dǎo)管理層和工作人員職責(zé)劃分清晰??梢钥紤]減少部分機關(guān)管理部門,例如將銷售一、二、三部和營銷企管部進行職能合并,以減少機構(gòu)重疊、審批環(huán)節(jié)、職責(zé)交叉、多頭管理,達到提高企業(yè)管理效率的目標(biāo)。其次,在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)調(diào)整中,建立主管(科級)負責(zé)制度和小組(科級)管理制度等創(chuàng)新形式的管理結(jié)構(gòu),減少中間“夾心管理層”。可以考慮適當(dāng)縮小下屬單位的規(guī)模,減少管理部門和管理層級,這樣將工作任務(wù)、企業(yè)發(fā)展建設(shè)目標(biāo)落實到各個小組(科級)和核心領(lǐng)導(dǎo)層身上,減少“夾心管理者”不決策、不作為的消極工作情況,形成公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)扁平化、簡潔化、高效化的責(zé)任落實制度。再次,在內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)調(diào)整中,建立薪酬分配向一線銷售傾斜的人力資源管理制度??梢钥紤]適當(dāng)提高銷售人員的占比,例如將一線銷售人員占比提升到50%及以上,并將在京機關(guān)(含京內(nèi)公司)人員占比降低到40%及以下,這樣將極大提升基層一線銷售的力量并減少機關(guān)冗員,切實達到提升公司勞動生產(chǎn)效率的目的。最后,在科學(xué)完善的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和落實中,離不開完善的內(nèi)部管理制度。華為能夠取得自身發(fā)展上的突破也與其干部任職資格管理制度、績效管理與績效考核制度等完善的制度密切相關(guān),所以神華銷售華北公司想從根本上升級企業(yè)管理水平,應(yīng)該根據(jù)對企業(yè)所面臨市場情況、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等情況的了解,制定有針對性的內(nèi)部管理制度和管理結(jié)構(gòu),才能通過企業(yè)管理升級獲得更好的市場競爭力。
在企業(yè)文化建設(shè)中,華為強調(diào)個人成長進步、不斷突破創(chuàng)新、艱苦奮斗等優(yōu)秀文化,以及華為的民族凝聚力、民族責(zé)任感等都是我們可以借鑒的。當(dāng)前神華銷售華北公司要從實際情況出發(fā),優(yōu)先培育先進企業(yè)文化,重點是加強員工的培養(yǎng),這既是新形勢下團隊自身建設(shè)的需要,也是當(dāng)前開展企業(yè)文化建設(shè)的要求;要進一步加強學(xué)習(xí)途徑建設(shè),積極推進“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育常態(tài)化、制度化,打造一支團隊利益至上,有大局意識、奉獻意識、責(zé)任意識和協(xié)作意識的高素質(zhì)員工隊伍。一是要堅持不懈地抓好理論學(xué)習(xí),突出員工職業(yè)道德建設(shè),把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻、誠實守信、團結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價值觀念中。二是要加強對員工的業(yè)務(wù)建設(shè),大力開展崗位培訓(xùn)、輪崗輪訓(xùn),積極鼓勵崗位成才,提高員工的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。三是要通過創(chuàng)優(yōu)評先樹立模范員工[4],發(fā)揮好敢于擔(dān)當(dāng)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)摹邦^雁效應(yīng)”,用身邊人身邊事激勵員工與企業(yè)同呼吸、共命運,樹立主人翁精神。四是要達到企業(yè)文化建設(shè)的重要意義,就是把實現(xiàn)企業(yè)文化提升深化為員工的自主行為,激發(fā)員工的內(nèi)在動力。五是要各單位、各部門“一把手”以上率下,以身作則,帶頭強化紀律意識,規(guī)矩意識,大局意識和民主意識,把紀律和規(guī)矩挺在前面,自覺做守紀律、講規(guī)矩的表率,做干事創(chuàng)業(yè)的表率,大力營造公平競爭、風(fēng)清氣正的環(huán)境氛圍,讓敢于擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng),讓敢于作為者作為,通過文化建設(shè)打造一支有戰(zhàn)斗力、向心力和凝聚力的員工隊伍。
在提升企業(yè)工作效率,通過管理優(yōu)化促進工作效率提高方面,可以學(xué)習(xí)華為的績效考核機制。一是要優(yōu)化中層干部考核體系,形成經(jīng)?;⒅贫然?、全覆蓋的考核機制,強化考評結(jié)果運用。實事求是、循序漸進推進中層干部年輕化,抓好人才梯隊建設(shè),大膽使用優(yōu)秀人才。同時,要調(diào)動廣大中層干部的積極性,使整個中層干部隊伍都有熱情、有干勁;二是要健全激勵競爭機制。要深化干部人事制度改革,切實建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制。要全面推行立體化、綜合性的績效考核機制,將員工的工作能力和實際貢獻與員工的報酬待遇、職位升降緊密關(guān)聯(lián)。要加快推進基層單位(部門)崗級管理制度改革,建立崗級管理體系,通過崗級動態(tài)管理,推動員工崗位職級待遇的有序升降,激發(fā)員工的工作動力;三是要學(xué)習(xí)華為進行等級制福利劃分。通過獎勵機制和績效機制的結(jié)合管理模式,定期考評,考評優(yōu)秀的人員可以晉級爭取更好的福利,激勵員工努力奮斗,爭取更高的等級福利,實現(xiàn)自身價值的更好實現(xiàn)。
綜上所述,銷售企業(yè)管理優(yōu)化和改革,是促進企業(yè)提升市場競爭力,以及實現(xiàn)企業(yè)與時俱進的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。華為模式作為國內(nèi)企業(yè)管理模式中具有先進性和優(yōu)勢管理效果的模式,值得更多的企業(yè)學(xué)習(xí),而神華銷售華北公司想通過自身管理升級和優(yōu)化獲得更廣的市場競爭力,也需要更多的關(guān)注公司治理、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、績效管理等方面的優(yōu)化。