趙珂

洛陽市金誠建設監(jiān)理有限公司 河南洛陽 4 7 1 0 3 9

1 EPC總承包模式的特點

1.1 工程建設周期比較短

在整個項目的實施過程中，EPC總承包模式便于總承包企業(yè)對整個項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，使設計與施工工作可以有效銜接，減少了采購與施工的中間環(huán)節(jié)。另外，總承包企業(yè)可以同步進行施工計劃與采購計劃的制訂，從而加快了施工進度，縮短了工期。

1.2 減少建設企業(yè)的工作量

在EPC總承包模式中，總承包企業(yè)可以對參建各方進行協(xié)調，促進設計與施工的銜接，提高設計方案的合理性，從而避免施工、設計、分包等企業(yè)之間相互推卸責任的情況，減少建設企業(yè)的工作量，使建設企業(yè)能夠把大量的精力都投入到籌劃資金、外圍協(xié)調等工作當中，以此保證工程的順利開展。

2 EPC管理模式在建筑工程中的應用

2.1 工程設計階段

在設計階段，主要采取限額設計和優(yōu)化設計兩種措施。在限額設計中，項目設計開始后總承包商應對整個設計方案進行梳理，認真分析總圖布置、工藝流程、設備選型等內容，在滿足合同規(guī)定的基礎上對投資限額進行設計，使設計初稿與施工圖變更得到有效控制，從設計源頭節(jié)省資金投入，使總資金需求小于總投入金額，尤其要控制重大設計變更，應對成本進行計算后再變更[1]。在優(yōu)化設計方面，在以往的項目管理中，設計與施工很容易出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，但在EPC模式中，總承包商的作用得到發(fā)揮，使設計與施工完美結合，方案在施工經(jīng)驗基礎上設計，有效降低變更風險，控制項目成本投入，使施工效率得到提升。

2.2 工程采購階段

（1）采購與設計相結合。在EPC模式應用中，應對設計、采購與施工進行統(tǒng)籌安排，將采購設計有機融合，在設計階段便著手開展采購工作，尤其對于生產(chǎn)周期較長的設備來說，更要做好提前準備，以免因設備、材料供應不及時影響工程進度；在采購過程中，總承包商還要充分發(fā)揮自身設計優(yōu)勢，參與到采購計劃制訂中，對關鍵的供貨指標進行審核，做好材料、設備的質量檢驗工作。

（2）采購與投標相結合。EPC模式采用的是總價合同，在缺少施工圖，投標期有限的情況下，采購編制應與投標相結合，將編制重心放置在掌握各項設備的功能需求、負荷情況等方面，通過開展完善的設備材料詢價，避免出現(xiàn)投標漏項、設計不符合標準等問題，以免造成不必要的經(jīng)濟損失[2]。

（3）采購與施工相結合.采購管理還應與施工有機結合，根據(jù)施工實際需求，嚴格把控設備的采購進度、質量、數(shù)量等，以免出現(xiàn)拖延和浪費；明確設計單位的職責，對于因設計變更導致采購工作受到影響，應按照相應變更程序辦理，由設計單位負主要責任；強化資金管理，根據(jù)施工需求進行采購時應考慮到資金實際情況、匯率、利率等，選擇最佳付款方式，為工程造價提供支持。

2.3 施工進度管理

在工程施工過程中，還應做好進度管理工作，采取事前、事中、事后全過程管控的方式，使工程項目在規(guī)定期限內完成。在事前進度管控方面，總承包商應制訂合理的施工進度控制方案，明確進度目標，完善分包商的進度評審制度，使進度安排更加科學合理；在事中進度管控方面，主要采用核查計劃、修正計劃等方式，使進度始終處于可控范圍，還應盡量避免設計變更，以免對工程進度產(chǎn)生不利影響；在事后進度管控方面，采用定期核查和不定期抽查相結合的方式，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

2.4 工程風險控制

在工程建設中總承包商應充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，有效控制工程風險問題，主要采用的方式便是合同管理法，具體為：首先，合同簽訂之前便要充分了解項目的實際情況，對潛在的風險給予重視和分析；其次，在簽訂合同時應對施工技術、材料、工藝等進行明確；最后，合理劃分工程中的分包標段，明確合同范圍與責任，并做好合同交底工作，對于模糊的內容應及時協(xié)商，對于遺漏處及時補充，從而控制合同風險的發(fā)生。

3 EPC總承包模式下的工程項目管理措施

3.1 要重視人才培養(yǎng)

要采用項目總承包模式提升項目的質量和安全性，建設企業(yè)需要加強對人才的培養(yǎng)。在對工作人員進行培訓的過程中，要重視專業(yè)技能以及理論知識方面的培訓，還要對相關工作人員進行定期考核，并規(guī)定只有通過考核的工作者才能正式參與工程建設。另外，在培訓過程中，要提高相關工作人員的溝通能力，從而在建設企業(yè)和總承包企業(yè)進行溝通的過程中起到積極的作用，以便項目建設能夠順利開展。

3.2 規(guī)范工程總承包的合同管理

在工程建設的過程中，始終會涉及EPC總承包模式的合同管理，并且合同是項目管理工作的主要參考依據(jù)[3]。對于建設企業(yè)，要創(chuàng)建包括財務、工程技術和法律人才的合同管理團隊，從EPC總承包項目合同簽訂前開始，并在項目建設的全過程中根據(jù)合同規(guī)定做好項目管理工作，促進項目建設的順利進行，并保證項目的經(jīng)濟和社會效益。

3.3 合理規(guī)避項目風險

首先，承包商應樹立較強的風險意識，在工程施工過程中，邀請相關的專家對可能出現(xiàn)的風險進行全面評估，并制訂預防措施，提高項目對風險的防御能力。其次，承包商可以投保工程保險，簽單工程保險合同，這樣在施工過程中，一旦出現(xiàn)合同規(guī)定的風險事故，可以由保險公司承擔部分經(jīng)濟損失，從而降低風險給承包商帶來的經(jīng)濟損失。但是在承包商的投保過程中，應充分結合工程施工的實際情況，切勿盲目投保，否則不僅增加了工程施工的成本，還無法達到良好的風險規(guī)避效果。

4 結語

EPC模式的應用可有效縮短工期、降低成本投入、提高工程質量，為了進一步擴展應用領域，應根據(jù)EPC模式特點進行優(yōu)化，為項目管理者提供更大的參考價值。