李一鳴

摘? ?要：如何建立以客戶為中心的服務管理體系是每一位銀行從業(yè)者在思考的問題，而口號式的倡導不僅沖淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南轅北撤。以客戶為中心，是將企業(yè)所有的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃、管理模式、業(yè)務流程等定位于服務客戶需求，以此實現(xiàn)客戶價值增值。這需要商業(yè)銀行從客戶需求和體驗出發(fā)，圍繞客戶的價值主張，提供全面解決方案;同時，商業(yè)銀行組織架構(gòu)、業(yè)務流程和績效考核等方面都要建立覆蓋客戶生命周期的體制機制，打造個性化的客戶體驗。

關(guān)鍵詞：以客戶為中心;全生命周期;客戶需求;客戶體驗

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.10.006

中圖分類號：F832.2? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ?文章編號：1003-9031（2019）10-0050-06

一、背景與意義

“以客戶為中心”并不是一個新的話題，但對于現(xiàn)階段銀行業(yè)發(fā)展卻異常重要。首先，監(jiān)管政策有了新的趨勢。金融供給側(cè)改革賦予銀行業(yè)新的使命，要求通過市場化運營實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，服務實體經(jīng)濟;利率市場化的節(jié)奏逐步加快，銀行利差收入逐步縮小，傳統(tǒng)的盈利模式受到影響;資管新規(guī)系列文件打破了銀行具有資金池、剛性兌付等特征的理財業(yè)務模式，但拓展了權(quán)益投資渠道，鼓勵銀行參與市場化經(jīng)營。其次，市場環(huán)境有了新變化。資管新規(guī)促使銀行的理財產(chǎn)品與基金、券商等金融機構(gòu)同臺競爭，銀行產(chǎn)品優(yōu)勢與價格優(yōu)勢不再是吸引客戶的主要手段，能否滿足客戶需求成為了市場競爭的關(guān)鍵。再次，互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮的興起極大地改變的客戶行為與生活方式。互聯(lián)網(wǎng)金融提供了迅速、便捷的客戶體驗，精細化的客戶營銷以及渠道創(chuàng)新有效覆蓋了傳統(tǒng)金融有所忽視的“長尾”群體，顛覆了銀行“二八原則”，蠶食銀行客戶群體。銀行網(wǎng)點作為銀行拓展業(yè)務的前沿陣地，客流量正逐年減少，客戶與銀行的“接觸點”以及依賴程度明顯下降。種種壓力之下，商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的重心正逐漸由資產(chǎn)端轉(zhuǎn)向負債端，尋求由“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。

如何建立以客戶為中心的經(jīng)營管理體系以及如何從客戶真實需求出發(fā)？這是每一個同業(yè)都在思考的問題，但口號式的倡導不僅沖淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南轅北撤。因此，對以客戶為中心的內(nèi)涵進行重新梳理，為銀行打造以客戶為中心的服務體系提出建議具有重要意義。

二、文獻綜述

以客戶為中心并非嚴格意義上的學術(shù)名詞，但該理念是許多經(jīng)典理論的基石，梳理相關(guān)理論有助于理解“以客戶為中心”的內(nèi)涵。

以客戶為中心的理念萌芽于20世紀30年代，以阿瑟·查爾斯尼爾森為代表，一系列學者以市場數(shù)據(jù)歸納總結(jié)不同類型產(chǎn)品的客戶特征以及消費行為。John Arndt（1979）認為企業(yè)與客戶之間更傾向于保持長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。L·Berry（1983）以建立客戶關(guān)系為營銷基礎(chǔ)來“吸引、保持加強客戶關(guān)系”。這一時期的研究主要集中在公司如何與客戶保持長期關(guān)系，但由于技術(shù)的限制，客戶關(guān)系嚴重依賴傳統(tǒng)通信手段，服務范圍有限。GGI（1993）提出客戶關(guān)系管理理論（CRM）認為企業(yè)應該通過市場細分為客戶服務。滿足市場需求，與客戶建立長期聯(lián)系，并圍繞客戶滿意度為企業(yè)組織制定業(yè)務戰(zhàn)略?？蛻絷P(guān)系管理理論的核心是客戶價值，能不能為客戶創(chuàng)造價值，最終決定企業(yè)能不能與客戶走到一起。

客戶價值理論起源于Philip Kotler（1967）對客戶價值的定義，即客戶價值分為兩部分。一是企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，將有助于提高客戶滿意度與忠誠度，進而提高了企業(yè)的競爭力。二是客戶關(guān)系的價值，被認為是可以為公司帶來利益的重要資產(chǎn)。

盡管有了客戶價值，但如何衡量客戶價值成為了理論研究的重點，客戶生命周期是企業(yè)與客戶關(guān)系從建立到終止，隨時間變化的發(fā)展軌跡，分為孕育期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。秦世波（2007）將客戶生命周期價值理解為客戶與企業(yè)建立關(guān)系后為公司提供的價值總現(xiàn)值，應當綜合考慮客戶在生命周期中現(xiàn)在與未來可能帶來的收益價值。麥肯錫公司（2016）提供了更新的理念，其倡導的“客戶旅程”是指客戶與企業(yè)第一次接觸到合作關(guān)系終止期間互動的全過程，更加注重企業(yè)與客戶在整個生命周期中所有渠道和接觸點上的客戶體驗，強調(diào)站在客戶的角度提供服務。

三大客戶管理相關(guān)理論并不是矛盾的，是理論發(fā)展細化的結(jié)果，三者可以構(gòu)成統(tǒng)一的理論體系。首先，三大理論都是圍繞著 “以客戶為中心”的理念所建立，以更好的滿足客戶需求并創(chuàng)造價值。其次，客戶關(guān)系管理與價值管理可以形成有效的閉環(huán)。通過對客戶關(guān)系管理收集的數(shù)據(jù)信息可以衡量客戶價值，為客戶提供定制化服務，客戶價值的提升反過來也有利于鞏固客戶關(guān)系。最后，客戶生命周期理論既提供了企業(yè)與客戶關(guān)系的長期發(fā)展的愿景，也提供了衡量客戶價值的工具。

三、“以客戶為中心”的內(nèi)涵

“以客戶為中心”內(nèi)涵是要求以客戶需求為導向，將服務貫徹于客戶關(guān)系全生命周期中，實現(xiàn)客戶價值增值，具體來看“以客戶為中心”應當具有以下幾方面理解。

（一）以客戶需求為導向

以客戶為中心是將企業(yè)所有的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃、管理模式、業(yè)務流程等定位于滿足客戶需求。這需要從客戶需求和體驗出發(fā)，圍繞客戶的價值主張?zhí)峁┤?、便捷、迅速的解決方案（產(chǎn)品、服務、品牌、價格、質(zhì)量、可用性、伙伴關(guān)系等）。同時，業(yè)務流程、績效管理、組織架構(gòu)等都需要以客戶為中心，從而在企業(yè)形成圍繞客戶需求建立自上而下的體制機制。其中，業(yè)務流程能夠?qū)蛻粜枨筮M行快速的響應，績效管理覆蓋客戶管理等長期驅(qū)動因素，組織架構(gòu)提供便捷、自動化的決策流程。

（二）以客戶體驗為優(yōu)先

以客戶為中心要注重客戶體驗。一方面，公司內(nèi)部需要一套便捷、自動化的決策機制能夠快速滿足客戶需求，打造優(yōu)良的客戶體驗。另一方面，應當注重客戶體驗的連續(xù)性，能夠預測或引導客戶需求。對于客戶體驗不應當止于某一項產(chǎn)品或業(yè)務的交付，產(chǎn)品或業(yè)務交付之時才是客戶服務與體驗真正的開始。

（三）客戶服務貫穿于全生命周期

企業(yè)應當與客戶建立長期關(guān)系，既要考慮客戶所帶來的現(xiàn)有價值，也應當考慮客戶所具有的潛在價值。針對暫時遇到經(jīng)營困難的客戶，應當予以支持，持續(xù)維護客戶關(guān)系，等待客戶經(jīng)營狀況改善。同時，服務不應當只存在于企業(yè)與客戶接觸的時點，我們應當在客戶碎片化的需求中建立起聯(lián)系，貫穿于整個客戶旅程中。

（四）以客戶價值為驅(qū)動

價值是鏈接企業(yè)與客戶的紐帶。一方面，價值既體現(xiàn)在公司提供的產(chǎn)品或服務之中，也體現(xiàn)在公司通過產(chǎn)品與服務所傳遞的價值觀與理念，無形的服務也可以增加客戶價值，比如銀行對客戶進行車貸業(yè)務，其背后的價值可能是客戶即將獲得“人生中的第一輛車”，從這一角度對該項業(yè)務進行延伸，將會使客戶獲得更多滿足。另一方面，以客戶為中心并不要求僅僅關(guān)注客戶，企業(yè)也要關(guān)注自身發(fā)展水平，如果通過高水平的運營與管理有效的降低成本，并讓利于客戶，將會有效地增加客戶價值。高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品或服務也會吸引更多客戶群體。

四、商業(yè)銀行構(gòu)建以客戶為中心的服務體系存在的問題

（一）經(jīng)營理念未對管理方式形成有效指導

盡管各家銀行紛紛提出要以客戶為中心，但沒有將這一理念落實到管理方式與體制機制建設(shè)當中?？冃Э己巳匀恢蛔⒅囟唐谝蛩兀瑳]有將客戶體驗作為一種評價標準。業(yè)務審批流程仍然冗雜不靈活，難以對客戶需求形成快速響應。金融產(chǎn)品設(shè)計未考慮客戶個性化需求，同質(zhì)化現(xiàn)象依然嚴重，如果不能轉(zhuǎn)變視角圍繞客戶建立相應的體制機制，也就很難產(chǎn)生良好的客戶為體驗。經(jīng)營理念沒有相應的體制機制與作為支撐，導致基層員工僅僅將其作為一種口號，將以客戶為中心片面地理解為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務，不理解其內(nèi)涵。銀行網(wǎng)點依然存在硬性推銷的現(xiàn)象，基層員工不注重與客戶建立長期關(guān)系。若不能為客戶提供良好體驗，實現(xiàn)客戶價值提升，終將被客戶所拋棄。

（二）客戶旅程碎片化，缺乏連續(xù)的客戶體驗

互聯(lián)網(wǎng)金融的興起改變了客戶行為，商業(yè)銀行建立客戶關(guān)系的難度逐漸加大，如果僅在銀行與客戶接觸時點提供服務，將難以提供連續(xù)性的客戶體驗。首先，商業(yè)銀行未能有效整合“線上+線下”服務渠道，難以提供連續(xù)、便捷的服務體驗，手機app使用感差，自動化服務設(shè)備的實用性不高。其次，銀行仍未實現(xiàn)網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展使得客戶對于銀行物理網(wǎng)點的依賴程度降低，網(wǎng)點客流量下降明顯，商業(yè)銀行對于網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型仍然缺乏戰(zhàn)略部署，基層人力沒有得到有效釋放。最后，未能有效獲取、利用客戶數(shù)據(jù)信息?？蛻魯?shù)據(jù)信息是未來銀行的重要資產(chǎn)，而商業(yè)銀行過分依賴與電子商務平臺的合作，缺乏自主獲取數(shù)據(jù)的能力，加上現(xiàn)有的客戶數(shù)據(jù)無法得到有效利用，導致仍使用粗放式的營銷手段。

（三）業(yè)務條線各自為戰(zhàn)，未形成有效互補

單一的金融服務已經(jīng)難以滿足客戶多元化需求，未來商業(yè)銀行服務發(fā)展趨勢是提供組合型的金融服務，甚至是嵌入到客戶的生活場景。這不僅需要各業(yè)務部門加強與外部第三方機構(gòu)的合作，也需要銀行內(nèi)部各業(yè)務條線的深度融合。目前銀行內(nèi)部依然存在著各業(yè)務條線或各部門“單打獨斗”的現(xiàn)象，各部門信息系統(tǒng)建設(shè)存在重復建設(shè)現(xiàn)象，缺乏效率，不僅未實現(xiàn)客戶信息共享，跨部門的人員流動、交叉銷售的合作也有待加強。

五、商業(yè)銀行構(gòu)建以客戶為中心的建議

“以客戶為中心”不應只是一種口號式的倡導，需要商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念，抓住金融科技發(fā)展機遇，內(nèi)部各業(yè)務條線緊密相連，緊密圍繞客戶需求提供多元化金融服務，增加客戶價值，提高服務效率，實現(xiàn)合作共贏。

（一）實現(xiàn)由“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的觀念轉(zhuǎn)變

一方面，以客戶服務體驗好壞作為服務評價標準。客戶在購買金融服務時，接觸到的不僅僅是產(chǎn)品功能，而是完整的服務流程，服務體驗的好壞決定了對于銀行整體評價，因此，客戶體驗才是各家銀行競爭力的關(guān)鍵而良好的客戶體驗需要銀行提供便捷化、自動化、定制化的服務。便捷的客戶體驗需要銀行拓展業(yè)務渠道，將線上與線下業(yè)務相融合，客戶能夠隨時體驗到銀行服務;業(yè)務流程能夠自動化的對客戶需求進行響應，縮短業(yè)務辦理時間;定制化的服務需要銀行通過客戶細分，追蹤掌握客戶的生活習慣以及潛在需求，實現(xiàn)精準營銷。

另一方面，由推銷產(chǎn)品向提供金融服務方案轉(zhuǎn)變。金融服務需要時刻圍繞著客戶需求，生硬的設(shè)計、推銷產(chǎn)品只會令客戶產(chǎn)生厭倦心理。如果以幫助客戶解決問題為出發(fā)點，將客戶的需求融入產(chǎn)品設(shè)計中，為客戶量身定做個性化的金融服務方案，將會為客戶帶來價值提升。

（二）服務覆蓋客戶旅程，打造智能化生活場景

互聯(lián)網(wǎng)金融的興起使得客戶的需求更加碎片化，如果僅僅在銀行與客戶“接觸點”提供服務將無法形成流暢的客戶體驗。信息技術(shù)革命給銀行帶來巨大機遇，銀行可以通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打通線上線下渠道，實現(xiàn)點到點的連接，為客戶提供完整流程體驗。隨著客戶需求變化不斷加快，商業(yè)銀行應當建設(shè)智能化的生活場景，將金融產(chǎn)品方案嵌入到客戶的生活場景中去，圍繞金融消費者及其家庭的衣食住行等生活習慣，構(gòu)建具有完整流程的場景金融生態(tài)圈，實現(xiàn)金融服務與客戶“如影隨行”。如客戶需要貸款買房服務，銀行可以提供房屋裝修，日常繳費等一系列業(yè)務。

（三）以金融科技賦能客戶關(guān)系管理

以客戶為中心的經(jīng)營理念最初源自學者對市場消費者產(chǎn)品選擇的數(shù)據(jù)分析，說明客戶信息的獲取是建立以客戶為中心服務體系的重要手段。在金融科技背景下，新一代信息技術(shù)引領(lǐng)金融行業(yè)價值重塑，賦予“以客戶為中心”新的生命力。各大銀行都希望運用金融科技方面超越競爭對手，實現(xiàn)自動化、低成本運營模式以及打造“數(shù)字化人工智能+金融服務體系創(chuàng)新”的生態(tài)系統(tǒng)，特別是“云計算”與“大數(shù)據(jù)”為傳統(tǒng)銀行業(yè)務帶來轉(zhuǎn)型契機。云計算技術(shù)支撐商業(yè)銀行海量數(shù)據(jù)資源;大數(shù)據(jù)技術(shù)則利用商業(yè)智能和數(shù)據(jù)挖掘等，對海量用戶數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析預測，從而實現(xiàn)智能服務。同時，大數(shù)據(jù)分析可以最大限度地發(fā)揮客戶數(shù)據(jù)價值，將體驗式營銷牢固地置入客戶消費模式中，精準分析進一步提高產(chǎn)品交叉銷售的命中率。

（四）業(yè)務條線合縱連橫，圍繞客戶構(gòu)建多元業(yè)務網(wǎng)絡

隨著國家“三去一降一補”穩(wěn)步推進，銀行傳統(tǒng)的貸款業(yè)務已經(jīng)難以滿足客戶多元化的融資需求。同時，在利率市場化以及資管新規(guī)監(jiān)管條例約束下，具有資金池、剛性兌付等特征的理財業(yè)務難以為繼，商業(yè)銀行面臨著與其他金融機構(gòu)同場競爭的壓力，急需推陳出新，開拓新的經(jīng)營模式。

一方面，商業(yè)銀行需要整合現(xiàn)有業(yè)務條線，實現(xiàn)各業(yè)務條線的“合縱連橫”建立各業(yè)務板塊間信息資源共享機制，一旦發(fā)現(xiàn)客戶需求后，以客戶的生命周期為依據(jù)，提供全生命周期、全業(yè)務鏈的金融服務。同時，各業(yè)務條線的協(xié)作共贏需要商業(yè)銀行強大的組織管理能力以及績效考核體系作為支撐，對體制機制中阻礙業(yè)務合作的不完善之處進行改革。

另一方面，商業(yè)銀行需要創(chuàng)新經(jīng)營模式，探索綜合化經(jīng)營路徑，以“商行+投行”的業(yè)務模式，靈活運用市場化手段滿足客戶提供融資需求。同時，積極獲取其他金融牌照，探索綜合化經(jīng)營路徑，建立全方位服務的金融集團。

（五）以企業(yè)文化打造個性化的客戶體驗

以客戶為中心是一個雙向的過程，是銀行提供蘊含自身價值觀與理念的產(chǎn)品與服務，并獲得客戶認同的過程。在商業(yè)銀行同質(zhì)化競爭日趨嚴重的形勢下，能夠為客戶提供獨具個性化體驗的產(chǎn)品或服務將使得客戶獲得更多滿足。如在銷售理財產(chǎn)品時，僅向客戶提供收益率等數(shù)字是缺乏溫度的，各家銀行理財產(chǎn)品收益率相差無幾。但如果能加強產(chǎn)品文化設(shè)計，向客戶傳達產(chǎn)品背后如綠色金融或醫(yī)療教育等相關(guān)理念，使客戶產(chǎn)生共鳴，將進一步拉近客戶距離，吸引相關(guān)客戶群。

更為重要的是，客戶需求的滿足需要驚喜，僅僅滿足客戶并不一定為銀行帶來更好的結(jié)果，只有顛覆預期帶來驚喜，才能營造最佳的客戶體驗。如果銀行在提供常規(guī)金融產(chǎn)品外，能夠提供更多增值服務使得客戶感受到驚喜，那么客戶價值也將獲得提升。這需要商業(yè)銀行掌握哪些途徑能夠加強銀行與客戶的關(guān)系并增加與客戶的溝通機會，如通過手機app、社交網(wǎng)站、網(wǎng)頁瀏覽點擊等平臺，通過獲得信息了解客戶預期，設(shè)計出獨具特色的客戶旅程與互動策略。

（責任編輯：張恩娟）

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