謝麗容

創(chuàng)建已逾半個(gè)世紀(jì)的全球科技巨頭英特爾正在進(jìn)行第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

10月初，英特爾公司執(zhí)行副總裁、數(shù)據(jù)中心事業(yè)部總經(jīng)理Navih Shenoy在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，英特爾這輪轉(zhuǎn)型過半，上半輪轉(zhuǎn)型達(dá)到預(yù)期。

他的重要依據(jù)是，去年英特爾的營收是708億美元，傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)和新興的數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)占比幾乎達(dá)到了5：5。他認(rèn)為，對于英特爾來說，這已經(jīng)度過了最危險(xiǎn)的階段，許多企業(yè)的轉(zhuǎn)型在一開始就失敗了，因?yàn)槟鞘亲铍y、最具挑戰(zhàn)性的階段。

2016年開始，英特爾啟動(dòng)了新一輪轉(zhuǎn)型。對于這個(gè)締造了PC時(shí)代的半導(dǎo)體巨頭來說，PC市場依然重要，但不會是重點(diǎn)了，英特爾將目光放在了數(shù)據(jù)中心、FPGA、5G、存儲芯片等業(yè)務(wù)上，英特爾希望轉(zhuǎn)型成一家數(shù)字公司。當(dāng)時(shí)，英特爾啟動(dòng)了總數(shù)超過1.2萬人的裁員行動(dòng)。

轉(zhuǎn)Mn戰(zhàn)略啟動(dòng)后，數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)及AI、物聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)部門成為英特爾最受重視的業(yè)務(wù)，Navin Shenoy目前主導(dǎo)這兩大部門。其中，數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)是代表英特爾未來定位的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，主要出售基于服務(wù)器的芯片和模組;AI、物聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)部門則代表英特爾在新賽道上的新業(yè)務(wù)，它基于數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，但又覆蓋了數(shù)字化應(yīng)用市場。這兩大部門目前已經(jīng)為英特爾貢獻(xiàn)了幾乎一半的營收，Navin Shenoy預(yù)計(jì)，未來，這兩大音盯了的營收占比還將進(jìn)一步提升。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年英特爾總收入708億美元（約臺人民幣4800億元），年增13%;其中，PC業(yè)務(wù)全年?duì)I收370億美元，占全年總收入跌至52%;數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)330億美元，年增9%，全年收入占比48%，年復(fù)合增長率15%0

對比2012年的數(shù)據(jù)，英特爾的PC業(yè)務(wù)收入占72%，此后六年該業(yè)務(wù)年復(fù)合增長率為0，直到最近一年開始微增。

Navin Shenoy對《財(cái)經(jīng)》記者說，PC微處理器業(yè)務(wù)對英特爾來說依然重要，但數(shù)據(jù)中毛業(yè)務(wù)刁是英特爾的未來。

轉(zhuǎn)型邏輯

英特爾公司最為人所知的是個(gè)人電腦處理器。但是從2016年開始，這家公司為自已選定了一條新的賽道，打算成為一家數(shù)據(jù)公司。

2013年，人工巷能的興起使AI芯片成為了全球芯片產(chǎn)業(yè)里的“網(wǎng)紅”，AI芯片創(chuàng)業(yè)公司頻出，谷歌、亞馬遜、百度、阿里、華為等大型互聯(lián)網(wǎng)公司或云計(jì)算公司紛紛自研AI芯片，至今方興未艾。

這意味著，未來智能世界對算力的需求發(fā)生了顯著變化，通用計(jì)算芯片雖然仍將是數(shù)據(jù)中心里的主流芯片，但大型數(shù)據(jù)中心越來越需要多樣化的、經(jīng)過定制的算力，去處理更龐大的數(shù)據(jù)和執(zhí)行更復(fù)雜的算法。

不僅于此，5G、物聯(lián)網(wǎng)多項(xiàng)技術(shù)的疊加帶來的不僅是數(shù)據(jù)的爆發(fā)式增長，也讓數(shù)據(jù)計(jì)算和存儲變得無處不在。

英特爾的這一輪轉(zhuǎn)型是基于對趨勢的判斷。所謂數(shù)據(jù)公司，對于英特爾來說有兩層含義。其一，這并非說英特爾要造數(shù)據(jù)，更不是意味著放棄芯片設(shè)計(jì)制造，而是英特爾認(rèn)為未來世界是基于數(shù)據(jù)的，計(jì)算將無處不在且類型多樣，英特爾要去滿足這種需求。其二，英特爾不僅僅滿足芯片制造本身，需要滲透產(chǎn)業(yè)鏈的更多環(huán)節(jié)，才能讓行業(yè)用戶更好地去計(jì)算、存儲、傳輸、利用數(shù)據(jù)。

此時(shí)回顧英特爾公司的第一次轉(zhuǎn)型頗有意義。創(chuàng)建于1968年的英特爾公司，是全球最大的半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)，也是“硅谷”最有代表性的企業(yè)之一。英特爾的兩位創(chuàng)始人，一位是發(fā)明了集成電路的羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce），另一位是提出“摩爾定律”的戈登·摩爾（Gordon Moore）。公司的第三位員工安迪·格魯夫（Andy Grove）則是后來主導(dǎo)英特爾第一次轉(zhuǎn)型的核心推手，也是全球企業(yè)管理大師之一。

英特爾公司最初的產(chǎn)品是半導(dǎo)體存儲器芯片1969年，英特爾推出自己的第一批產(chǎn)品——3101存儲器芯片，隨后又推出1101和1103，這種價(jià)廉物美的產(chǎn)品深受歡迎，供不應(yīng)求，它的誕生正式宣告了磁芯存儲器的滅亡。1971年，英特爾公司股票上市。

由于英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新，使得全球計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進(jìn)，當(dāng)時(shí)，英特爾在這個(gè)領(lǐng)域眸睨天下，市占率近乎100%。但到j(luò)生世紀(jì)80年代，日本公司突然崛起，以超大的投入和驚人的高效，迅速吞噬英特爾存儲芯片的市場份額。

時(shí)任英特爾CEO格羅夫以“偏執(zhí)狂”著稱，在一次又咬欠的會議、沒完沒了的爭吵之后，他做出了轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線的決策。這是英特爾歷史上的第一次重大轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時(shí)，這相當(dāng)于放棄了一片森林，重建另一片森林，無論內(nèi)外，這都是令人難以接受的。

格羅夫當(dāng)時(shí)判定，電腦市場很可能會迅速發(fā)展起來，但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自已的設(shè)計(jì)，就只能作為一個(gè)命運(yùn)不定的配件供應(yīng)商，受制于比它大60倍的IBM。英特爾必須使自己成為微處理器的唯一貨源，才能主宰自己的命運(yùn)。

但保守派認(rèn)為，英特爾可以在這片已經(jīng)成勢的森林里進(jìn)一步做深護(hù)城河，嘗試打敗新進(jìn)入者，畢竟存儲芯片的整體市場并沒有下滑，相對于轉(zhuǎn)換賽道，這個(gè)選擇更安全。

格羅夫最終堅(jiān)持重建一片森林。1985年秋天開始，英特爾全力投入到微處理器的開發(fā)和研制中，一年后推出當(dāng)時(shí)具備跨時(shí)代意義的386微處理器，一舉激活市場。以此為節(jié)煮，作為存儲器之王的英特爾公司逐步消失，更為強(qiáng)大的微處理器帝國根據(jù)地逐步穩(wěn)固。

到了1992年，英特爾的銷售額達(dá)58億美元，利潤首次突破10億美元，成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。英特爾和微軟取代了IBM，逐漸成為整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

前后對比來看，兩次轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境是完全不同的。第一次轉(zhuǎn)型英特爾的既有賽道并沒有萎縮，只是進(jìn)入了更加強(qiáng)大的競爭對手;這一次轉(zhuǎn)型，英特爾的賽道大為拓寬，需要抓住新機(jī)會。

相同的是，英特爾兩次轉(zhuǎn)型的目的，都是為了抓住一個(gè)更加廣闊的市場。上一輪轉(zhuǎn)型幫助英特爾創(chuàng)造了PC新時(shí)代;這一輪轉(zhuǎn)型如果成功，英特爾將不只站在數(shù)字化市場的幕后，而是成為主角。Navin Shenoy說，英特爾發(fā)展歷史上最大的機(jī)會就擺在面前，英特爾想要抓住。

已成和未成的？

這一輪轉(zhuǎn)型的定位，英特爾其實(shí)還是有選項(xiàng)的。

一個(gè)選項(xiàng)是繼續(xù)在芯片市場橫向擴(kuò)張，除了電腦芯片，還可以做服務(wù)器芯片、SG手機(jī)芯片、物聯(lián)網(wǎng)芯片。這個(gè)選項(xiàng)的核心是可以做多種類型的芯片，但仍只在硬件領(lǐng)域。

另一個(gè)選項(xiàng)，則是目前的方案，聚焦服務(wù)器芯片和物聯(lián)網(wǎng)芯片，但要跳出硬件設(shè)計(jì)制造的圈子，參與到數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┌ㄐ酒?、IP、算法等在內(nèi)的綜合解決方案的公司。

英特爾的商業(yè)模式歷來是靠大投入、大批量來實(shí)現(xiàn)商業(yè)回報(bào)。一代芯片，英特爾需要投入巨量前期研發(fā)、資金資源，但如果押對賽道，銷量回報(bào)也是可觀的。此時(shí)回顧來看，在市場變化飛快的這些年，第一個(gè)選項(xiàng)其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)不小。

今年4月，英特爾宣布退出5G智能手機(jī)基帶研發(fā)，并將該業(yè)務(wù)出售給了蘋果。同一時(shí)間蘋果和高通發(fā)布聲明達(dá)成和解，宣布再次選擇高通作為5G基帶提供商。此前，蘋果希望英特爾能夠?yàn)槠涮峁?G基帶，替代高通。

當(dāng)時(shí)，英特爾首席執(zhí)行官Robert Swan發(fā)表了一份公開聲明，稱英特爾對5G的機(jī)會和云計(jì)算非常感興趣，但在智能手機(jī)調(diào)制解調(diào)器業(yè)務(wù)中，很明顯沒有明確的盈利機(jī)會和良好的回報(bào)。但5G仍然是英特爾的戰(zhàn)略重點(diǎn)。他稱，英特爾正在評估5G領(lǐng)域的價(jià)值選擇，包括6G領(lǐng)域各種以數(shù)據(jù)為中心的設(shè)備和平臺。

從這件事情可以看出，英特爾在時(shí)刻面對選擇，以及承受錯(cuò)誤選擇帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)《財(cái)經(jīng)》記者問及，過去三年轉(zhuǎn)型，最成功的是什么？Navin Shenoy回應(yīng)稱，這三年是英特爾轉(zhuǎn)型的上半場，最大的成就是驗(yàn)證了新定位的準(zhǔn)確性——從過去的以PC業(yè)務(wù)為中心到現(xiàn)在以數(shù)據(jù)為中心。

他認(rèn)為，對于像英特爾這么大體量的一個(gè)公司來說，這是一個(gè)重大變化?！霸S多公司的轉(zhuǎn)型在一開始就失敗了，因?yàn)槎ㄎ痪秃芾щy，充滿挑戰(zhàn)，我們已經(jīng)度過了最困難的階段?！?/p>

近四年來，英特爾從組織架構(gòu)、產(chǎn)品路線圖和市場策略等方面做出了一系列調(diào)整，例如，設(shè)立新設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)部門，并在隨后將其分別升級為事業(yè)群，提高在公司內(nèi)部的地位。

對一個(gè)單純提供芯片的公司來說，第二個(gè)選項(xiàng)的最大挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)線更長了，從原來只接觸終端（電腦和服務(wù)器）廠商，觸角延伸到實(shí)體經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)。

Navin Shenoy向《財(cái)經(jīng)》記者表示，英特爾高峰期可以占到所在市場80%-90%的份額，客戶相對集中和穩(wěn)定，這讓整個(gè)英特爾的工作文化更加關(guān)注內(nèi)部工作，不會過多關(guān)注客戶。

英特爾公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁楊旭告訴《財(cái)經(jīng)》記者，PC時(shí)代的英特爾，技術(shù)轉(zhuǎn)換成價(jià)值之間的鏈條很短，轉(zhuǎn)型之后，從技術(shù)到最后的價(jià)值轉(zhuǎn)換和釋放過程變得更長更復(fù)雜，產(chǎn)品線變得更長更寬，這直接要求英特爾自身能力要跟上。

例如，不少垂直領(lǐng)域的解決方案能力，英特爾以前是沒有.的，但客戶提出了需求又必須要有，所以，要做的事比以前更多、更復(fù)雜。

給英特爾內(nèi)部帶來的改變是，做事需要更有緊迫感，更加考驗(yàn)內(nèi)部協(xié)同性。銷售和產(chǎn)品部門協(xié)調(diào)越來越好，每一個(gè)環(huán)節(jié)，無論是芯片、軟件，還是優(yōu)化，都要同時(shí)為客戶提供服務(wù)，一個(gè)環(huán)節(jié)慢了，其他環(huán)節(jié)都要等。

這其實(shí)是所有正在深挖數(shù)字化市場的公司共同的感受。

騰訊公司的一位政府和企業(yè)市場的高管近期在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)提到，騰訊擅長做個(gè)人用戶市場，企業(yè)數(shù)字化市場的玩法完全不同，產(chǎn)品好、技術(shù)好，不一定能夠帶來市場，基于技術(shù)和產(chǎn)品之上的服務(wù)能力反而是最重要的。“嘗試了一段時(shí)間之后你會發(fā)現(xiàn)，試圖去讓客戶跟著你的規(guī)則走，這是不現(xiàn)實(shí)的，相反，你需要去適應(yīng)對方?！?/p>

Navin Shenoy說，英特爾瞄準(zhǔn)的是一個(gè)3000億美元的市場，市場份額只有25%左右，剩下的75%握在對手手里，這迫使英特爾上燕必須更多去關(guān)注客戶。

在賣出一批處理器，一單生意就基本結(jié)束的PC時(shí)代，這樣的邏輯是無法被英特爾員工所理解的?，F(xiàn)在，決策時(shí)間變得越來越短，交付時(shí)間經(jīng)常也很短，Navin Shenoy要求盡量滿足客戶，在內(nèi)部充分配合的情況下，評估是否要做，以及交付時(shí)間。評估的內(nèi)容更多是交付的方案和時(shí)間，而不是考慮做不做。

“通常情況下，我們要同意做，除非實(shí)在做不到?！睏钚裾f。

這一點(diǎn)，極大考驗(yàn)英特爾內(nèi)部協(xié)同的意愿和能力。Navin Shenoy對《財(cái)經(jīng)》記者說，相較于外部競爭，對于當(dāng)下的英特爾來說，更迫切的是讓所有英特爾員工進(jìn)一步理解新的企業(yè)文化，并做到。

英特爾首席執(zhí)行官Bob Swan近期在接受媒體采訪時(shí)透露子一個(gè)細(xì)節(jié)，今天，當(dāng)英特爾開會決定一些事項(xiàng)時(shí)，會在會議室里準(zhǔn)備一把空椅子，背面寫上客戶的名字，以此提醒自已在做決策時(shí)，客戶是怎么想的，是否會對英特爾在這次會議上所做的決策感到滿意。

Navin Shenoy關(guān)注的另一件事是新賽道業(yè)務(wù)。他對《財(cái)經(jīng)》記者說，相對于數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，他更加關(guān)心包括5G，AI和云等物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)是否能夠取得成功。

多年來，英特爾在服務(wù)器市場幾乎處于無人能敵的狀態(tài)，長期占據(jù)著90%以上的市場份額，僅守護(hù)這個(gè)市場，無法為英特爾帶來更多好的明天。

決定轉(zhuǎn)型后，英特爾收購了戶系列大大小小的在上述領(lǐng)域的軟件和硬件公司。其中最著名的是2015年收購Altera和2017年收購Mobileye，Altera公司的FPGA（現(xiàn)場可編程門陣列）技術(shù)幫助英特爾加深了在服務(wù)器市場的護(hù)城河，具有重要戰(zhàn)略意義。

收購Mobileye英特爾花了153億美元，這個(gè)數(shù)字在英特爾的收購史上排名第二。買下這家來自以色列的新創(chuàng)公司后，英特爾在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的優(yōu)勢更加明顯，因?yàn)樗坏莆樟俗詣?dòng)駕駛車輛的“大腦”（英特爾芯片），還控制了“眼睛”（Mobileye的產(chǎn)品）。

最新的收購案發(fā)生在今年10月，英特爾宣布將以2700萬美元的價(jià)格收購加拿大多倫多軟件公司Pivot TechnologySolutions（Pivot）旗下的Smart Edge業(yè)務(wù)。英特爾收購這個(gè)業(yè)務(wù)的考量是布局在5G邊緣計(jì)算的技術(shù)能力。

收購的標(biāo)的不同，側(cè)重的技術(shù)也不同，但目標(biāo)是相同的。

在內(nèi)部架構(gòu)中，英特爾的計(jì)算能力分布在三個(gè)部門。后端的計(jì)算能力，統(tǒng)一放在“數(shù)據(jù)中心”的部門，這個(gè)部門既包括英特爾傳統(tǒng)的處理器，也包括收購的Nervana這種專門針對深度學(xué)習(xí)的加速芯片等。

傳統(tǒng)芯片處理通用數(shù)據(jù)的能力強(qiáng)，但加速能力不夠，對人工智能、5G通信、高性能存儲，需要有針對性的處理能力，即FPGA，這個(gè)能力落在“可編程解決方案事業(yè)部”。

到了最接近市場的前端，在一些有針對性的具體應(yīng)用中，需要更強(qiáng)的個(gè)性化數(shù)據(jù)的加速處理能力，就是英特爾的物聯(lián)網(wǎng)解決方案部門。

三種計(jì)算能力縱向打通，其實(shí)針對的就是新興的物聯(lián)網(wǎng)市場。英特爾在服務(wù)器領(lǐng)域具備絕對優(yōu)勢，但服務(wù)器芯片之外的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備芯片市場，是屬于ARM的，兩大巨頭各據(jù)一隅。

ARM在物聯(lián)網(wǎng)市場的技術(shù)產(chǎn)：品組合范圍甚廣，涉及芯片、工具和軟件及生態(tài)系統(tǒng)。這也是英特爾在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域希望快速塑造成形的打法。近兩年，英特爾選取了一些行業(yè)，例如制造業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、零售業(yè)為重點(diǎn)領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域向一些重點(diǎn)客戶提供整合的解決方案、服務(wù)管理、芯片網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心以及安全管理等，用生態(tài)合作的模式來吸引合作伙伴。但和這個(gè)市場很多巨頭玩家一樣，一切剛剛開始，所有人都在探索、試錯(cuò)，調(diào)整動(dòng)作。

Navin Shenoy沒有直接給出對英特爾在這個(gè)市場的預(yù)期。他說，這個(gè)市場對于英特爾來說還屬于早期，他無法在下個(gè)月、下季度或者明年就來衡量新業(yè)務(wù)是否成功。這將是一個(gè)2曼長的過程，可能是五年、甚至十年，到那時(shí)，才能得到一個(gè)更加客觀的成績單。

這將是英特爾在轉(zhuǎn)型下半場最大的不確定性。