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        公司銀行業(yè)務(wù)重塑和 逆勢轉(zhuǎn)型

        2019-11-11 10:37:52李徽徽
        金融經(jīng)濟(jì) 2019年10期

        李徽徽

        公司銀行業(yè)務(wù),曾作為商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心及50%以上的收入貢獻(xiàn)者,在政策指導(dǎo)的利率管制下,憑借著傳統(tǒng)的信貸模式和以資產(chǎn)拉動負(fù)債的經(jīng)營模式,在經(jīng)濟(jì)上行周期時支撐銀行利潤的快速增長。可在最近幾年中,面臨著經(jīng)濟(jì)下行,監(jiān)管加強(qiáng),利率市場化,以及流動性趨緊的壓力下,之前所快速積累的公司業(yè)務(wù)規(guī)模反而侵蝕了銀行的利潤。

        在此環(huán)境下,商業(yè)銀行紛紛改變了戰(zhàn)略方向,曾經(jīng)被“冷落”的零售銀行業(yè)務(wù)反而成為發(fā)展重點(diǎn),雖然零售銀行從低資本消耗、風(fēng)險抗周期性、平滑利潤波動、高定價等方面優(yōu)于對公業(yè)務(wù),但零售業(yè)務(wù)并不是一蹴而就,前期的高投入,精細(xì)化的運(yùn)營,以及在全成本計(jì)量下的長時間的虧損狀態(tài),并不適合每家銀行的業(yè)務(wù)風(fēng)格、人員結(jié)構(gòu)和股東訴求。

        筆者認(rèn)為,商業(yè)銀行如果零售基礎(chǔ)薄弱,并不適合徹底實(shí)現(xiàn)緊急掉頭,而是應(yīng)專注于公司銀行的業(yè)務(wù)重塑及逆勢轉(zhuǎn)型,以對公業(yè)務(wù)的盈利反哺處于戰(zhàn)略培育期的零售銀行的發(fā)展。

        目標(biāo)行業(yè)定位和客戶分層

        縱觀在經(jīng)濟(jì)下行周期受影響較大的銀行,主要由于行業(yè)集中度高,行業(yè)組合中偏強(qiáng)周期性,同時所選行業(yè)并不是網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)布局的政策重點(diǎn)扶持行業(yè),所以筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面重新做好目標(biāo)行業(yè)定位和客戶分層:

        首先,從三個維度重塑目標(biāo)行業(yè)選擇:一是行業(yè)本身兼具弱周期性,如家用電器,食品飲料等,和高附加值性,如電子,計(jì)算機(jī),化工等;二是行業(yè)的財(cái)務(wù)特性,重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)的運(yùn)營效率,盈利能力,償債能力,及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等;三是區(qū)域特性,特別是所選目標(biāo)行業(yè)的龍頭企業(yè)是否位于此區(qū)域,區(qū)域是否有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策扶持和產(chǎn)業(yè)鏈的集中地,區(qū)域是否有足夠的分支網(wǎng)點(diǎn)布局等。

        其次,從上而下提高總行的決策指揮:很多銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展都是由分支行自行定義目標(biāo)客群,而后由下往上進(jìn)行報送,這種模式效率很低,而且無法聚焦目標(biāo)行業(yè)。筆者認(rèn)為在總行層面上建立目標(biāo)行業(yè)定位及營銷指引,并設(shè)立科學(xué)動態(tài)的年度行業(yè)調(diào)整體系,從上而下指導(dǎo)分行落地實(shí)施,但是也應(yīng)該給予分行所在區(qū)域一定限度內(nèi)的授權(quán)實(shí)現(xiàn)區(qū)域差異化。

        再次,目標(biāo)行業(yè)客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立:在目標(biāo)行業(yè)確認(rèn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)行業(yè)的特征,甄選出頭部企業(yè),也就是連續(xù)3年規(guī)模及盈利排名在前20%的企業(yè),這部分行業(yè)龍頭一般都是大型銀行的目標(biāo),而中小銀行應(yīng)該定位于行業(yè)內(nèi)潛力企業(yè),也就是排名中等但具備高成長性的企業(yè),年化增長率在30%~50%以上??傂幸罁?jù)以上目標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)分類建立客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn),作為分行優(yōu)化現(xiàn)有客戶客群并引導(dǎo)客戶經(jīng)理拓展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶的重要依據(jù)。

        綜合金融解決方案及重點(diǎn)拳頭產(chǎn)品

        針對于行業(yè)特點(diǎn),企業(yè)大小,企業(yè)所處的生命發(fā)展周期,結(jié)合企業(yè)在融資、結(jié)算、理財(cái)?shù)确矫娴木C合需求,商業(yè)銀行集成行內(nèi)跨業(yè)務(wù)條線,關(guān)聯(lián)非銀子公司(如融資租賃、消費(fèi)金融、資管等),以及外部的第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)(如保險、信托、基金等),形成客戶的綜合金融解決方案。而在整個“一站式”方案設(shè)計(jì)中,公司銀行業(yè)務(wù)條線需從以下兩個關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行評估:一是金融是否能真正賦能于產(chǎn)業(yè)鏈上的增值環(huán)節(jié),達(dá)成了“產(chǎn)融結(jié)合”,如實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)盤活,加快了資金的周轉(zhuǎn)效率,解決了融資缺口等;二是是否在金融產(chǎn)品提供各方之間實(shí)現(xiàn)了有效的利益利潤分享機(jī)制。

        筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)逐步由傳統(tǒng)信貸類產(chǎn)品過渡到打造以中間收入為主,以貿(mào)易流和項(xiàng)目現(xiàn)金流等為授信基準(zhǔn)的拳頭產(chǎn)品,主要聚焦于交易銀行(包括現(xiàn)金管理,貿(mào)易金融,供應(yīng)鏈金融等);公司財(cái)富管理,及投資銀行產(chǎn)品。

        在現(xiàn)金管理方面,短期內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展線上線下賬戶管理體系,包括資金歸集,多幣種管理,資金結(jié)算,同時也應(yīng)發(fā)展流動性管理體系,包括現(xiàn)金池,集中支付,協(xié)議轉(zhuǎn)賬等,現(xiàn)金管理工具的不斷發(fā)展,將協(xié)助銀行掌握企業(yè)的數(shù)據(jù)流和資金流,也為以后的交叉營銷和風(fēng)險監(jiān)控提供支持。

        在貿(mào)易金融方面,由單一環(huán)節(jié)的貿(mào)易融資發(fā)展為內(nèi)外貿(mào)一體化的多環(huán)節(jié)的貿(mào)易金融,除了傳統(tǒng)的貿(mào)易結(jié)算及融資類業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展綜合性貿(mào)易融資如保理、應(yīng)收賬款質(zhì)押、信保融資、應(yīng)付賬款融資及風(fēng)險參與等,同時也可利用外匯衍生品重點(diǎn)開發(fā)資金類產(chǎn)品等,并建立避險保值類服務(wù)如信用證保兌,多邊銀行擔(dān)保等。

        在公司財(cái)富管理方面,結(jié)合企業(yè)具體的業(yè)務(wù)特性和資金需求,有針對性的開發(fā)打造與利率,匯率,大宗價格掛鉤的結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品,本外幣的定活類理財(cái),流動性的貨幣市場基金類理財(cái),以及債券結(jié)算代理類業(yè)務(wù)。

        在投資銀行方面,以債務(wù)融資類產(chǎn)品為主體,在發(fā)展中期票據(jù)、私募債、企業(yè)債等發(fā)行和承銷業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,同時也重點(diǎn)關(guān)注并購貸款和銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)機(jī)會。大力重點(diǎn)發(fā)展中間業(yè)務(wù)如并購、上市、再融資等財(cái)務(wù)顧問服務(wù)和專戶理財(cái)?shù)荣Y管服務(wù)。

        精細(xì)化打造客戶分層體系

        公司銀行客戶分層體系建議從兩個維度進(jìn)行區(qū)格,一是按照企業(yè)年收入分為大型企業(yè)(>5億);大中型企業(yè)(3億~5億); 中型企業(yè)(5000萬~3億);小企業(yè)(2000萬~5000萬);二是按照FTP收入及客戶貢獻(xiàn)度分為白金客戶(>80萬);金卡客戶(20萬~80萬);銀卡客戶(5~20萬);普卡客戶(<5萬)。

        在客戶分層的基礎(chǔ)上,建立相對應(yīng)的客戶管理體系: 對于大型企業(yè),由總行牽頭經(jīng)營,組織“總對總”和“總分聯(lián)動”的營銷模式,采取名單制管理,由1:10配備專屬客戶經(jīng)理,并建立1(總行客戶經(jīng)理)+N(分行客戶經(jīng)理)+ N(產(chǎn)品專家)的團(tuán)隊(duì),提供一站式的綜合解決方案;對于大中型或者中型企業(yè),由分行主導(dǎo)經(jīng)營,由總行提供營銷指引,優(yōu)選行業(yè)集群進(jìn)行營銷,并建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊化的產(chǎn)品組合,一般以1:30配備專屬客戶經(jīng)理;對于小企業(yè),建議以分支行主導(dǎo)經(jīng)營,一般以產(chǎn)業(yè)鏈、商圈、產(chǎn)業(yè)集群等實(shí)現(xiàn)批量獲客,并在總行層面上建立集中式的信貸工廠和流程中心。

        在客戶貢獻(xiàn)度分層管理體系中,商業(yè)銀行應(yīng)利用大數(shù)據(jù)就不同層級的客戶進(jìn)行多維度的分析,比如產(chǎn)品滲透率、行業(yè)及區(qū)域分布、存貸結(jié)構(gòu)、中收模式等,而后根據(jù)數(shù)據(jù)對于客戶展開不同的二次開發(fā)、維護(hù)和提升模式,如產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新客戶開發(fā),對公客戶的個人業(yè)務(wù)延伸,投行資管中收產(chǎn)品組合營銷,關(guān)系綜合定價模式等,以提升整體的公司客戶組合的利潤貢獻(xiàn)度和客戶黏度。

        突出資源配套和支持

        總行公司業(yè)務(wù)條線組織架構(gòu)應(yīng)該“以客戶中心”進(jìn)行改革調(diào)整,整體的組織架構(gòu)分為客戶(前)、產(chǎn)品(中)、支持(后)三個層面,客戶部按照分層體系分為戰(zhàn)略客戶、大中型、小型、銀政等;中臺產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的存貸匯等單獨(dú)產(chǎn)品線以外,應(yīng)考慮設(shè)立虛擬的產(chǎn)品組合中心,如交易銀行、貿(mào)易金融、供應(yīng)鏈金融等,加強(qiáng)綜合金融效果及鏈條式的服務(wù)模式;支持端應(yīng)該建立渠道營銷中心,主要負(fù)責(zé)建立和運(yùn)營營銷指引,客戶經(jīng)理考核機(jī)制,客戶分層管理體系等,同時應(yīng)該設(shè)立業(yè)務(wù)管理中心,負(fù)責(zé)行業(yè)研究、品牌建設(shè)、資源協(xié)同、組織架構(gòu)等,在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)風(fēng)險和IT派駐內(nèi)嵌機(jī)制,提升整體對公司業(yè)務(wù)的支持力度和反應(yīng)速度、風(fēng)險和IT實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和職能雙向匯報機(jī)制。

        在中小型銀行內(nèi),投資銀行部可以內(nèi)嵌于公司業(yè)務(wù)條線的中臺,投資銀行的前臺職能設(shè)置可以按業(yè)務(wù)模式劃分,分為債券融資、結(jié)構(gòu)化融資、并購業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)流轉(zhuǎn)等,同時在中后臺可以設(shè)立內(nèi)部控制、行業(yè)研究、風(fēng)險等中心。

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