■郭剛

當前，隨著中國城鎮(zhèn)化進程逐漸進入下半場，勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展進入了成熟期，市場競爭愈發(fā)激烈，行業(yè)整合重組快速到來。在多變的環(huán)境下，眾多勘察設(shè)計企業(yè)積極探索轉(zhuǎn)型升級的新方向。伴隨著業(yè)務(wù)創(chuàng)新，勘察設(shè)計企業(yè)的未來發(fā)展對組織和人才隊伍建設(shè)提出了更高的要求。

作為知識密集型的勘察設(shè)計行業(yè)，人才隊伍建設(shè)對于企業(yè)未來發(fā)展的重要性不言而喻，然而，實際情況下很多勘察設(shè)計企業(yè)的人才培養(yǎng)卻出現(xiàn)了諸多問題。

人才培養(yǎng)重視不夠。當前，很多企業(yè)更多的是“使用人才”而不是“培養(yǎng)人才”，當人才培養(yǎng)和經(jīng)營生產(chǎn)發(fā)生沖突時，更多會讓位于經(jīng)營生產(chǎn)。筆者就曾遇到過在既定培訓講師到達現(xiàn)場后，由于客戶臨時安排生產(chǎn)工作而打道回府的情況。

人才培養(yǎng)投入不足。人才培養(yǎng)需要時間和物質(zhì)的保證。在時間投入方面，很多跨國公司都有員工每年培訓不得少于40小時的要求。在物質(zhì)投入方面，一般而言，企業(yè)工資總額的2.5%應(yīng)該用于人才培養(yǎng)，一些企業(yè)甚至可以達到4%以上。很多優(yōu)秀企業(yè)認為，人才培養(yǎng)是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。摩托羅拉公司統(tǒng)計分析表明：1美元的人才培養(yǎng)投入，能夠最終帶來30美元的回報。

人才培養(yǎng)有效性不足。實際上，很多勘察設(shè)計企業(yè)每年花費了大量精力和經(jīng)費組織了眾多培訓，然而就培訓效果而言，員工普遍反映針對性不強，沒有達到預(yù)期目標。進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，一些勘察設(shè)計企業(yè)的培訓安排往往存在“三重三輕”的問題：一是重技術(shù)培訓，輕管理培訓。每年很多勘察設(shè)計企業(yè)的總工辦都會組織相關(guān)技術(shù)類培訓，而針對中層干部、項目經(jīng)理等關(guān)鍵管理崗位的培訓卻較少，這只能使很多管理崗位“自學成才”、“邊干邊學”，難免會走一些彎路；二是重知識培訓，輕技能培訓。企業(yè)人才培養(yǎng)和學校的區(qū)別在于企業(yè)應(yīng)該更加注重實效，除了知識性培訓，崗位的工作技能要求也應(yīng)該納入培訓安排，例如，如何和客戶進行有效溝通、如何開展工作匯報等都有助于員工工作的開展，應(yīng)該設(shè)置相關(guān)的培訓課程；三是重短期培訓，輕長期培訓。企業(yè)人才培養(yǎng)的目標是提升各類崗位的工作績效，崗位開展工作所需要掌握的知識和技能培訓應(yīng)成為培訓課程的主體，在員工上崗之前就應(yīng)該開展相關(guān)培訓。因此，根據(jù)不同的崗位設(shè)計，大部分培訓課程安排應(yīng)該固化下來，長期堅持，不需要每年重新考慮。

勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)、組織和人才管理的發(fā)展趨勢

此外，一些好的人才培養(yǎng)辦法難以堅持。過去，針對新入職的員工，很多勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)常采用“師徒制”的人才培養(yǎng)辦法，在一定時間段內(nèi)通過指定的“師父”給予技術(shù)上的指導，以幫助新人快速達到崗位工作要求。不過，據(jù)筆者觀察，時至今日還在有效實行“師徒制”的勘察設(shè)計企業(yè)已經(jīng)少之又少。究其原因，有些是因為“師徒制”缺乏相應(yīng)的激勵機制，容易造成“師父”的積極性不高。過去的“師父”主要依靠老一輩技術(shù)人員的責任心發(fā)揮作用，當然過去企業(yè)的工作負荷也不像今天這么大，然而在當前激烈競爭的新經(jīng)濟時代背景下，如果“師父”僅靠責任心而缺乏必要的激勵機制，可能任何制度都很難持久。有的企業(yè)雖然也為“師父”制定了相應(yīng)的激勵機制，但“師徒制”仍舊沒有取得良好的人才培養(yǎng)效果，原因在于疏于管理。制度的執(zhí)行一旦缺乏檢查、督促、評價，最終的落實效果也不會太好。

企業(yè)人才培養(yǎng)的目標是提升各類崗位的工作績效，崗位開展工作所需要掌握的知識和技能培訓應(yīng)成為培訓課程的主體，在員工上崗之前就應(yīng)該開展相關(guān)培訓。因此，根據(jù)不同的崗位設(shè)計，大部分培訓課程安排應(yīng)該固化下來、長期堅持，不需要每年重新考慮。

企業(yè)人才培訓的三種方式

面對人才培養(yǎng)出現(xiàn)的諸多問題，勘察設(shè)計企業(yè)究竟應(yīng)當如何提升人才培養(yǎng)水平？諸多管理學家認為，根據(jù)成人學習的特點，企業(yè)人才培養(yǎng)的方式主要包括在職培訓、工作外培訓、自我學習三種，這三種培養(yǎng)方式可以采用的一些工具如上圖所示。就人才培養(yǎng)的效果而言，在職培訓的貢獻率大約為70%，工作外培訓大約為20%，自我學習大約為10%。因此，勘察設(shè)計企業(yè)可以參照該模型采取相應(yīng)的措施，以提升人才培養(yǎng)的水平。

首先，重視“師徒制”、“輪崗制”等傳統(tǒng)方式的運用，提升新員工培訓的效果。實際上，“師徒制”在內(nèi)涵層面，與當今管理學界推崇的“一對一指導”或“教練式領(lǐng)導”具有異曲同工之妙，它不僅適用于技術(shù)人員，也可以用于管理人員的在職培訓。多數(shù)企業(yè)通過這樣的形式實現(xiàn)了良好的“帶教”效果，助推了人才隊伍的建設(shè)。

對于勘察設(shè)計企業(yè)而言，“師徒制”更多應(yīng)用于新進技術(shù)人員技術(shù)能力的提升，針對過去“師徒制”實施過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該注意對相關(guān)制度進行調(diào)整優(yōu)化。以某勘察設(shè)計企業(yè)為例，為了落實“師徒制”，該企業(yè)在激勵和管理方面都作出了相應(yīng)的調(diào)整。在激勵方面，由專業(yè)室為每名新進技術(shù)人員配備一位“師父”，為其提供指導。在工作安排上，要求“師父”擔任新進技術(shù)人員所在項目的檢圖或?qū)徍巳藛T。為了提高“師父”培養(yǎng)新進技術(shù)人員的工作積極性，該企業(yè)建立了設(shè)計項目獎金共享制度。“師父”在“徒弟”學習期間，可以同時享受“徒弟”所獲設(shè)計產(chǎn)值的相應(yīng)收益。此外，在“師父”獲取報酬的同時，還需要對徒弟的工作質(zhì)量負責：當徒弟的圖紙出現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量事故時，需按相關(guān)考核規(guī)定給予“師父”一定的處罰。有獎也有罰，這樣的安排才是相對合理的。有些勘察設(shè)計企業(yè)實行產(chǎn)值提獎制度，并按約定的比例切分設(shè)計產(chǎn)值，但其切分的前提是設(shè)計人是基本合格的。如果第一道工序的設(shè)計人沒有足夠的經(jīng)驗，后續(xù)工序的檢圖或?qū)徍巳藛T一定就要承擔更多的工作壓力，相應(yīng)的前道設(shè)計工序的產(chǎn)值比例應(yīng)當有所下調(diào)并撥付給后道工序才算更加合理?！皫煾浮焙汀巴降堋痹诠ぷ靼才派闲纬汕昂蠊ば颍环矫嬗欣谠诠ぷ髦羞M行密切的指導；另一方面也為這樣的激勵安排提供了依據(jù)。

培訓課程體系概念示意圖

在管理方面，該企業(yè)還采用了定期評價、考核“師徒制”效果的做法。每年年底，通過溝通反饋、“徒弟”圖紙質(zhì)量抽查等方法評價“師徒制”的指導效果，督促“師父”用心指導、“徒弟”積極學習。在選拔“師父”時，企業(yè)建立了“師父”的任職資格標準，“師父”應(yīng)該是部門業(yè)務(wù)骨干，有能力進行技術(shù)指導；“師父”應(yīng)當認同企業(yè)文化、為人正直熱情、責任心強，有能力為新員工制定合理的學習計劃。為了進一步調(diào)動“師父”的參與積極性，企業(yè)規(guī)定了技術(shù)骨干獲得進一步職業(yè)晉升必須有“帶教”經(jīng)歷的要求，即“要想承擔更大的責任，必須從一兵一卒帶起”。

其次，建立培訓課程體系、內(nèi)部講師制度，提升工作外培訓的效果。培訓課程體系建設(shè)一般包括四個工作步驟：一是崗位分析，梳理完善企業(yè)內(nèi)部崗位體系，明確崗位序列和職業(yè)發(fā)展通道；二是能力建模，對崗位各序列、各層次所要求的能力素質(zhì)進行分析，建立各類能力素質(zhì)模型；三是課程設(shè)計，根據(jù)各類能力素質(zhì)模型，設(shè)計相應(yīng)培訓課程；四是完善體系，通過培訓項目的實施，持續(xù)完善各類課程，逐步形成系統(tǒng)的培訓課程體系。

培訓課程體系設(shè)計的目標是讓企業(yè)的培訓有的放矢，根據(jù)各類崗位的不同和能力成長需要，一步一步地開展相關(guān)培訓。其原理類似于學生在校學習的過程：小學有小學的課程，中學有中學的課程，大學有大學的課程。培訓始終伴隨員工職業(yè)發(fā)展的全過程，從而實現(xiàn)員工工作績效提升和企業(yè)效益提升的雙贏。培訓課程體系概念如上圖所示。

培訓課程體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，不可一蹴而就。培訓課程一般包括素質(zhì)類、通用類和專業(yè)類課程。素質(zhì)類和通用類培訓課程可以通過采購一些成熟的培訓課程以及和專業(yè)培訓咨詢機構(gòu)合作開發(fā)來實現(xiàn)，而大量的專業(yè)類培訓課程可能更多需要通過企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)部門的深度參與才能完成有針對性的課程設(shè)計。因此，完善的培訓課程體系建設(shè)一定離不開內(nèi)部講師隊伍的支撐。

企業(yè)內(nèi)部各級管理者和技術(shù)專家應(yīng)該主動承擔內(nèi)部講師的職責，將自己對員工職業(yè)發(fā)展和工作能力提升的思考，通過內(nèi)部培訓的方式沉淀下來，以促進年輕員工更快、更好地成長。實際上，很多優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)管理者都有承擔內(nèi)部培訓的責任要求，筆者接觸到的很多勘察設(shè)計企業(yè)都已建立起“大講堂”之類的內(nèi)部培訓機制，要求管理者和技術(shù)專家們按照一定頻率進行內(nèi)部授課，筆者對此深表贊同。雖然，當前培訓課程設(shè)計尚不夠系統(tǒng)，但對于營造內(nèi)部培訓和學習氛圍非常有用，假以時日，通過培訓課程的固化、梳理和優(yōu)化，可以逐漸形成有針對性的培訓課程體系。

不同規(guī)模的勘察設(shè)計企業(yè)在建立培訓課程體系和內(nèi)部講師制度時，也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況有所選擇。對于大型勘察設(shè)計企業(yè)，系統(tǒng)完整的培訓課程體系應(yīng)該具有長遠建設(shè)目標。而對于廣大中小勘察設(shè)計企業(yè)，由于企業(yè)資源有限，培訓課程體系建設(shè)不能追求大而全，而應(yīng)考慮針對不同典型崗位（例如新員工、中高層管理者、項目經(jīng)理等），建立少而精的培訓課程體系。

在勘察設(shè)計企業(yè)尋求高質(zhì)量發(fā)展路徑的過程中，技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)是重要的戰(zhàn)略舉措，這也是勘察設(shè)計企業(yè)體現(xiàn)自身技術(shù)價值、構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢的著力點。加強人才培養(yǎng)、打造人才公司，應(yīng)該成為眾多勘察設(shè)計企業(yè)的重要工作目標之一，需要堅持不懈、持續(xù)推進。